Personalführung durch entscheidungsrelevantes Wissen. Eine ethische Perspektive


Masterarbeit, 2014
88 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhalt

1.0 Einleitung
1.1 Motivation und Vorgehen
1.2 Begriffsklärung

2.0 Menschenführung
2.1 Personale Führung
2.2. Personalführung

3.0 Organisation
3.1 Wissensmanagement
3.2 Organisationskultur

4.0 Unternehmensethik
4.1 Ethos von Managern und Unternehmern
4.2 Ethik-Management

5.0 Das Referenzmodell des Konzept Integriertes Management (KIM)
5.1. Normatives Management
5.2 Strategisches Management
5.3 Operatives Management
5.4 Management-Philosophie
5.5 Vision

6.0 Schlussbetrachtung
6.1 Orientierungswissen
6.2 Verfügungswissen

Quellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1.0 Einleitung

Führungsethik ist im deutschen Sprachraum ein offensichtlich wenig beachtetes Thema. Bei der Suche1 im Katalog der Rheinisch-Westfaelischen Technischen Hochschule Aachen (RWTH) liefert die Schlagwortsuche nach Führungsethik keinen Treffer. Bei der Freitextsuche nach Führungsethik werden drei Publikationen in der Zweigstelle Philosophie gefunden. Zwei davon werden vermisst. Die Schlagwortsuche im Hochschulkatalog der RWTH nach Führung* und *Ethik liefert neun Treffer. Mit dem trunkierten Schlagwort *Ethik werden Begriffe wie Wirtschaftsethik, Unternehmensethik und Wahl im Sinne von Entscheidung erfasst. Mit dem trunkierten Schlagwort Führung* wird auf Führung, Führen und Führungskraft verwiesen. Führung wird auch durch das Schlagwort Management abgebildet. Dies umfasst neben Führung auch Leitung und Organisation. Die Suche nach Management* und *Ethik liefert 29 Treffer. Aus der Durchsicht der Veröffentlichungen ergeben sich Hinweise auf eine betriebswirtschaftliche Forschungslinie an der Hochschule St. Gallen (HSG). So ist zum Verhältnis von Markt und Moral von ULRICH/ THIELEMANN eine „[…] theoriegeleitete interpretative Explorationsstudie zur Ausleuchtung der grundlegenden unternehmensethischen Denkmuster von Führungskräften“2 vorgelegt worden. Bei der Suche im Internet nach dem Begriff Führungsethik werden die Publikationen ‚Beitrag einer „grundlagenkritischen Führungsethik“ [Anführungszeichen im Original] zur Führungsstilforschung‘ von JÄGER3 (2002) und ‚Führungsethik in Organisationen‘ von KUHN/ WEIBLER4 (2012) gefunden. JÄGER benennt als führungsethische Problemfelder die Fragen nach Sinn und Legitimation von Führung. Der Aufsatz soll einen Ansatz im Rahmen der Grundlagenforschung bereitstellen und ist nicht auf die Entwicklung eines praxisorientierten Konzeptes ausgerichtet.5 KUHN/ WEIBLER beleuchten im Führungsmodell die lichte sowie die dunkle Seite von Führung und entwickeln einen Referenzrahmen ethikbewusster Führung. Gute Führung im Sinne von ethischer Führung ergibt sich aus dem Zusammenspiel von guten Führern, guten Geführten und ethisch vorteilhaften Situationen.6

In dieser Arbeit wird Personalführung durch entscheidungsrelevantes Wissen aus ethischer Perspektive entwickelt. Dazu wird eine innerorganisatorische Perspektive gewählt. Die Zusammenarbeit zwischen Wissensträgern in einem Netzwerk, in dem die Einheiten zumindest vor Beginn der Zusammenarbeit rechtlich und wirtschaftlich selbständig sind, wird im Innovationsmanagement thematisiert.7 Die Koordination der Informationsversorgung und Sicherung der Führungsqualität wird der Managementfunktion Controlling zugeordnet.8 In der Organisationstheorie wird die Einbindung von Wissen und Fähigkeiten von Mitarbeitern im Zusammenhang mit den Begriffen Partizipation und Delegation diskutiert.9 Organisationstheorien und Führungstheorien sind durch die Überschneidungen in den Konstrukten eng miteinander verknüpft. Dies ist für die Dimensionen Aufgabenstrukturierung und Entscheidungsdelegation in der Organisationstheorie sowie Aufgabenorientierung und Partizipation in den Führungstheorien belegt.10 Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf der Managementfunktion Führung. In den Konzepten der Personalführung wird soziale Kontrolle im Unternehmen auf Ebene der Gruppe und der Organisation erörtert.11 Innerhalb der Organisationwissenschaft wird eine Vielzahl von Konzepten bereitgestellt, in denen sich mit Wissen und Veränderungsprozessen oder Lernen von und in Organisationen beschäftigt wird.12 An das Handeln von Führungskräften werden besondere moralische Anforderungen gestellt.13 Daher wird eine ethische Perspektive gewählt. Auf den folgenden Seiten wird die Themenstellung entwickelt.

1.1 Motivation und Vorgehen

Organisationen werden durch Änderungen in den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und in den Organisationen selbst vor große Herausforderungen gestellt. Bei der Bewältigung von Veränderung und Wandel werden Wissen und Information eine hohe Bedeutung beigemessen. Die Anpassungen an die sich ändernden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen laufen meist nicht automatisch ab. Vielmehr werden Lernprozesse vorausgesetzt. Wichtige Ziele liegen in der Steigerung von organisatorischer Effizienz und Flexibilität sowie in der Überwindung von Wachstumsgrenzen. Die Konzentration auf qualitative Größen ist insbesondere dann von Bedeutung, wenn wegen der Marktsituation quantitatives Wachstum nur eingeschränkt möglich ist. Organisatorische Effizienz soll durch die Übereinstimmung von Aufgabe, Kultur und Technologie erreicht werden. Die Passung zwischen Aufgabe und Technologie wird hauptsächlich im Informationsmanagement behandelt. Die Abstimmung zwischen Kultur und Technologie soll durch den Einsatz von Wissensmanagementsystemen verbessert werden. Schwerpunkt betriebswirtschaftlicher Überlegungen ist es, eine dauerhafte Übereinstimmung zwischen Arbeitsorganisation und Kultur zu erreichen.14 Die Gestaltungsempfehlungen gegenwärtiger Managementansätze zielen darauf, „[…] durch organisatorische Maßnahmen eine Veränderung der Organisationskultur und ein Klima zu schaffen, in dem Lernen in und von Organisationen gefördert wird.“15

Die Forderungen nach einer bewussten Gestaltung der Wissensbasis werden aus der Volatilität von Wissen sowie aus der Informationsüberflutung hergeleitet. Informationen haben einen hohen Anteil am Leistungserstellungsprozess und gelten als wesentliche Voraussetzung für Entscheidungen und zweckgerichtetes Handeln.16 „Organisationen benötigen für ihre Handlungen und Entscheidungen nicht nur wissenschaftlich/ technisches Wissen, ihre Wissensbasis umfasst vielmehr ein breites Spektrum von Wissen höchst unterschiedlicher Art […].“17 Durch nicht verfügbare Informationen können teure, jedoch vermeidbare Fehler entstehen.18 Aus der Vermehrung von Information und Wissen entstehen neue Aufgaben. Die zunehmende Datenflut kann immer weniger mit herkömmlichen Ordnungs- und Orientierungssystemen bewältigt werden.19 „Die Kosten für Beschaffung, Analyse und Nutzung von Informationen übertreffen allmählich deren Wert. [...] Die Überinformation erzeugt außerdem Stress und reduziert die Verständnisleistung.“20 Die Informationsüberlastung verursacht bei betroffenen Personen Leiden:

„Der Nutzer verfügt bei Überinformation über keine klare Orientierung und wird durch die Fülle von Möglichkeiten zusätzlich verunsichert. Die Erweiterung des Informationsgrades sollte daher zumindest in Unternehmen nicht planlos verlaufen, sondern gezielt mit Mechanismen zur Selektion und Bewertung von Information verknüpft werden.“21

Bei der Gestaltung der organisatorischen Wissensbasis stellen Machtstrukturen häufig ein Hindernis dar. „Die Wahrscheinlichkeit, dass neues Wissen überhaupt akzeptiert wird, hängt davon ab, ob dieses Wissen in Widerspruch zum Wissen oder zu Meinungen mächtiger Organisationsmitglieder steht.“22 Neues Wissen wird als unliebsame Konkurrenz oder als indirekte Kritik am eigenen Erfahrungswissen wahrgenommen.23 Die Kollektivierung von Wissen durch systematische organisatorische Maßnahmen ist nicht wertneutral, sondern mit einer Verschiebung von Macht verbunden.24 Die Verteilung und Verfügbarmachung von Wissen in Praxisgemeinschaften (Communities of Practice, CoP) setzen informelle Interaktion, Vertrauen und Loyalität voraus.25 Dem steht die häufig anzutreffende Misstrauenskultur entgegen.26 So wird für eine Kultur, in der Wissen und Information geteilt werden (knowledge oder information sharing), ein normativer Rahmen gefordert, „[…] der die Organisationsmitglieder zum Austausch und zur Weitergabe über erwünschte Eigenschaften und Verhaltensweisen anleitet.“27

Der Umgang mit Wissen und Information wird auch im Ethik-Management problematisiert:

„Die Gestaltung der Informationspolitik und Steuerung von Informationsströmen haben für Unternehmen erheblich an ethischer Relevanz gewonnen. Hierfür sorgen der sprunghafte Anstieg des Informationsvolumens und die weltweite Informationsvernetzung, so dass schnelle und gute Informationen zur entscheidenden Ressource für strategische Entscheidungen werden. Diese Entwicklungen dürften zwar tendenziell selektive oder restriktive Informationspolitiken unterminieren und es erschweren, Informationspolitik als Macht- und Kontrollinstrument zu nutzen. Doch das ist nur eine Seite der Entwicklung. Die Kehrseite zeigt sich darin, dass das selbst erworbene Wissen abnimmt. Der Einzelne muss sich mehr und mehr auf Wissen verlassen, das er selbst nicht mehr auf seine Richtigkeit überprüfen kann. Dies macht Unternehmen anfälliger für Fehl- und Desinformation durch:

gezielte Veränderung der Inhalte von Information (Verzerrung) [Einfügung im Original];[…];

gezielte Auswahl der Information (Selektion) [Einfügung im Original]; […];

Art und Umfang der Darstellung (Präsentation) [Einfügung im Original]; […];

den Zeitpunkt der Informationsweitergabe (zeitliche Platzierung) [Einfügung im Original]; […]. [Aufzählung im Original]“28

Vor diesen Entwicklungen sind noch viele Fragen unbearbeitet:

„Wer übernimmt die Koordination und Zielvorgabe? Wie werden widersprüchliche Informationen aufgelöst? Wie können Informationen auf ihre Richtigkeit, Verlässlichkeit oder Gültigkeit überprüft werden? Wie wird Einfluss ausgeübt oder manipuliert? Nach welchen Kriterien kann man sich eine persönliche Meinung bilden? Welcher Einfluss ist auf Gruppen und Arbeitsklima zu beobachten?“29

Das Thema dieser Arbeit, Personalführung durch entscheidungsrelevantes Wissen – eine ethische Perspektive, wird in den Kontext dieser Fragestellungen eingeordnet. Ziel dieser Arbeit ist es, darzustellen, welches Wissen seitens der Wirtschaftswissenschaften Studierenden vermittelt wird. Bei der Bearbeitung werden überwiegend Lehrbücher und Monografien verwendet. Aus den Quellen werden die themenrelevanten Aussagen zu extrahiert. Die Aussagen werden in direkten Zitaten dargestellt. Die in den Lehrbüchern referenzierten Primärstudien oder Primärquellen werden als Sekundärquellen ausgewiesen. Bei der Quellenauswahl wird wegen der Verfügbarkeit hauptsächlich auf den Bestand der Hochschulbibliothek der RWTH Aachen zugegriffen. Das Thema wird aus den Themengebieten Personalführung, Organisation und Unternehmensethik entwickelt.

In den Konzepten der Personalführung wird soziale Einflussnahme auf Ebene der Gruppe und der Organisation erörtert.30 Hier werden Richtung und Strategien der Einflussnahme dargelegt. Von der Organisationswissenschaft werden Ideen und Theorien bereitgestellt, „[…] die sich mit dem Wandel und dem Wissen von und in Organisationen beschäftigen.“31 Als grundlegende Konzepte werden das Lernen von und in Organisationen sowie die Unternehmenskultur vorgestellt. Die Bedeutung der Organisationskultur als Wissensspeicher und Orientierungsmaßstab wird dargelegt.32 Im Kapitel Unternehmensethik wird die Diskussion zum Thema Führungsethik dargestellt. In der Führungsethik wird unter einem Führungsmodell eine „[…] Analyse sachlogischer [Hervorhebung im Original] Zusammenhänge im Sinnzusammenhang [Hervorhebung im Original]“33 verstanden, deren Ziel darin besteht, das Phänomen Mitarbeiterführung zu verstehen.34 Das Konzept Integriertes Management (KIM) von BLEICHER (2011) erhebt den Anspruch, als „[…] Management-Konzept für Sinnvolles und Ganzheitliches“35 eine „[…] dimensionale Ordnung von Entscheidungsproblemen des Managements vorzunehmen.“36 Diese soll zu einem strukturierten Dialog herausfordern, der auf der Selbstreflexion der Beteiligten beruht, über grundlegende Fragen des Managements nachzudenken.37 Im letzten Kapitel wird dargestellt, ob das KIM dem Anspruch eines Führungsmodells gerecht wird. Nun werden zunächst die Begriffsdefinitionen vorgestellt.

1.2 Begriffsklärung

Unter Menschenführung wird ein Verhalten verstanden, dass das Verhalten anderer verändert. Dieses setzt Interaktion und Kommunikation voraus.38 An dieser Stelle werden die Begriffe: Interaktion, Kommunikation und Information sowie Management und Führung vorgestellt.

Unter Interaktion wird zum einen die „[…] erfolgreich zustandegekommene verbale und nichtverbale Kommunikation […]“39, verstanden. Zum anderen stellt Interaktion eine Form sozialen Handelns dar, „[…] bei der ganze Kommunikationssequenzen als zwischenmenschliches Verhalten zum Thema werden.“40 Unter sozialer Interaktion wird „[…] die Einwirkung verschiedener Personen aufeinander, wobei der Einwirkung nicht notwendigerweise eine Absicht, ein Plan oder auch nur das Wissen der Person über die wechselseitige Einwirkung zu unterstellen ist41 “, verstanden. Kommunikation wird als spezielle Form der Einwirkung beschrieben, „[…] die als Übermittlung oder Austausch von Informationen definiert wird.“42 Der personengebundene und bilaterale Austausch von Informationen wird als information sharing bezeichnet.43 Bei der Begriffsbestimmung von Kommunikation wird zwischen einer nachrichtentechnischen und einer sozialen Perspektive unterschieden.44 In der Betriebswirtschaftslehre werden Informationen, Auskünfte oder Nachrichten45 als „[…] zweckorientiertes Wissen, also solches Wissen, das zur Erreichung eines Zweckes, nämlich einer möglichst vollkommenen Disposition eingesetzt wird“46 verstanden. Informationen bilden hier die Teilmenge des Wissens, das für betriebswirtschaftliche Entscheidungen relevant ist.47 Wissen kann sowohl als Produktionsfaktor, „[…] dessen zielgerichteter Einsatz u.a. zum Erringen von Wettbewerbsvorteilen genutzt werden kann“48, als auch als „[…] Instrument zur Verbesserung der Entscheidungsqualität dienen […].“49 Soziale Kommunikation wird als zwischenmenschlicher Austausch „[…] von Mitteilungen, Gedanken und Gefühlen (auch nichtverbaler Art) [Einfügung im Original], sowie die Fähigkeit von Menschen, in Gruppen soziale Beziehungen zu unterhalten“50 definiert. Bei der menschlichen Kommunikation wird weiterhin zwischen einem Inhalts- und einem Beziehungsaspekt sowie zwischen nonverbaler und verbaler Kommunikation unterschieden. Nichtverbale Kommunikation ist Gegenstand der Kinesik. Menschen teilen sich mittels einer Vielzahl von Medien nonverbal einem oder mehreren anderen mit. Als Medien der Kommunikation werden beispielhaft Zeit, Raum, Gegenstände sowie der menschliche Körper genannt. Die Verwendung von Sprache ist Gegenstand der Semantik. Sprache dient nicht nur als Hilfsmittel des Denkens und der Kommunikation, sondern beinhaltet auch eine Theorie der Welt. Sprache bildet die Brücke zwischen Interaktion und Kommunikation.51

Der Begriff Wissen sowie die Abgrenzung zu Informationen und Daten werden im Wissensmanagement anhand einer Vielzahl von Merkmalen diskutiert.52 Wissen wird hier als „[…] Zugang zu Möglichkeiten im Sinne von Wahlmöglichkeiten, Handlungsmöglichkeiten sowie Entwicklungs- und Entscheidungsmöglichkeiten […]“53 definiert. Neben der Sichtweise als Verfügungswissen wird Wissen in der Wissenschaftstheorie als Orientierungswissen betrachtet.54 „Orientierungswissen hingegen ist reflektives [sic!] Wissen, das es erlaubt, Orientierung über relevante Zustände oder Verläufe zu gewinnen; es erlaubt deren Beurteilung.“55 Im Kontext von Führungsethik wird Verfügungswissen dem Sachgerechten und Orientierungswissen dem Menschengerechten zugeordnet.56 „Orientierungswissen sucht nach Gründen und Argumenten und das Verfügungswissen entwickelt Methoden und Instrumente klugen und verantwortungsvollen Handelns.“57 Unter entscheidungsrelevantem Wissen wird in dieser Arbeit sowohl Verfügungs- als auch Orientierungswissen verstanden.

Die Begriffe Management oder Manager sind im englischen Sprachraum seit dem 19. Jahrhundert belegt und werden im deutschen Sprachgebrauch beibehalten.58 Unter Management wird „[…] das Gestalten, Steuern und Weiterentwickeln von Unternehmen im Kontext hoher Ungewissheit mit dem Ziel, einen im Vergleich zu anderen Wettbewerbern höheren Nutzen für alle Bezugsgruppen zu schaffen“59, verstanden. Die Wissensbestände im Management werden in die Forschungsgebiete Personalführung, Unternehmensführung und Unternehmensforschung (operations research) untergliedert. Der Managementbegriff kann als Institution oder als Tätigkeit aufgefasst werden. Management als Institution umfasst die Personen, die Managementaufgaben ausführen. Üblicherweise werden die Ebenen unteres, mittleres und oberes Management unterschieden.60

Managementhandeln kann analytisch-funktionsorientiert (managerial functions approach) oder empirisch-handlungsorientiert (managerial roles approach) dargestellt werden. Im managerial functions approach wird Managementhandeln in der Regel nach den Funktionen Planung (planning), Organisation (organizing), Personalbeschaffung, -einsatz und -freisetzung (staffing), Führung (leading) sowie Steuerung und Lenkung (controlling) zugeordnet.61 Im managerial roles approach von MINTZBERG werden die Tätigkeiten von Managern anhand von zehn Rollen beschrieben, die den Tätigkeitsbündeln Aufbau und Aufrechterhaltung von Beziehungen, Entwicklung und Erhaltung eines Informationsnetzwerkes durch Aufnahme und Abgabe von Informationen sowie Entscheidung zugeordnet werden. Führung ist Teil des Tätigkeitsbündels, das dem Aufbau und der Aufrechterhaltung von Beziehungen dient.62 Zwischen der funktional-analytischen und der empirisch-handlungsorientierten Betrachtungsweise können lockere Verknüpfungen hergestellt werden.63 Beiden ist gemein, dass Personalführung ein Bestandteil des Managements ist. Die Begriffe Führung und Management können „[…] als Funktion beziehungsweise Tätigkeitsfolge im Sinne von Menschenführung und damit als eine spezifische Kategorie der Kommunikation zwischen zwei oder mehr Personen definiert werden.“64 Auf Ebene der Gruppe wird Menschenführung als personale Führung definiert. Auf Ebene der Organisation wird Personalführung den Politikfeldern des Personalmanagements zugerechnet. Unter Personalmanagement wird das Management des Humankapitals verstanden.65

Im Zusammenhang mit Führung und Management werden weiterhin die Begriffe Leitung und Verwaltung genannt. Die Unternehmensführung kann als institutionalisierter Träger der unternehmerischen Führungstätigkeit verstanden werden. Die Abgrenzung zwischen Unternehmensführung und -leitung wird hier anhand der zu treffenden Entscheidungen vorgenommen.66

„Unter einer Entscheidung wird einmal die Wahl einer Handlung aus einer Menge möglicher Alternativen verstanden (Entschluß) [Einfügung im Original] und zum anderen ein Prozeß von Entscheidungsakten, der sich über einen längeren Zeitraum erstreckt.“67

Entscheidungen, die von der Unternehmensführung getroffen werden, werden als „[…] autonome, richtungsweisende Ganzheitsentscheidungen, die nicht delegiert werden können“68, definiert und als unternehmerische Führungsentscheidungen oder originäre Entscheidungen bezeichnet. Entscheidungen der nachgeordneten Leitung werden als derivative Entscheidungen bezeichnet.69

Bei dem Begriff Verwaltung werden öffentliche und betriebliche Verwaltung unterschieden. 70 Unter öffentlicher Verwaltung wird „[…] die im Rahmen der Gewaltenteilung ausgeübte behördliche Tätigkeit, die weder Gesetzgebung noch Rechtsprechung ist“71, verstanden. Der betrieblichen oder kaufmännischen Verwaltung werden im weiteren Sinne „[…] alle Tätigkeitsbereiche innerhalb der Unternehmung, die nicht unmittelbar zum Produktionsbereich, also dem technischen Bereich, gehören“72, zugeordnet. Zu den Aufgabenbereichen gehören im Regelfall die Organisation, das Rechnungswesen, die Finanzwirtschaft, die Personalverwaltung und die Sachverwaltung. Unter Sachverwaltung werden die Anlagenverwaltung und die Materialverwaltung zusammengefasst.73 Im englischen Sprachgebrauch wird für diese Verrichtungen der Begriff business functions verwendet.

In einem nächsten Schritt werden die Entwicklungslinien der Menschenführung vorgestellt. Auf Ebene der Gruppe wird auf Führungseigenschaften, Führungsstile und Führungstheorien eingegangen. Auf Ebene der Organisation werden die Konzepte der Personalführung dargelegt. Hier wird in weiten Teilen auf die Darstellung von STAEHLE (1999) zurückgegriffen.

2.0 Menschenführung

In der Führungsethik wird die Frage untersucht, „[...] warum ein bestimmter Führungsstil anderen vorgezogen werden soll.“74 Durch partizipative Führung soll beispielsweise die Aufnahmebereitschaft für eine Kultur des Wissensaustauschs erreicht werden.75 Partizipative Führung wird in Abhängigkeit vom Autor unterschiedlich definiert. So wird partizipativer Führungsstil bei LATTMANN wie folgt beschrieben: „[…] Anerkennung des Mitarbeiters als ‚Werte tragendes Subjekt‘, dessen Wissen, Können und Interessen im Entscheidungsprozess mit einbezogen werden[…].“76 Aus dieser Beschreibung kann jedoch nicht der Umfang der Beteiligung abgeleitet werden. Auch ist die Abgrenzung zu den als beziehungsorientiert bezeichneten Führungsstilen nicht eindeutig. Beispielsweise wird in den MICHIGAN-STUDIEN unter Beziehungsorientierung folgendes verstanden: „Der Mitarbeiter wird als Individuum mit eigenen Bedürfnissen und Zielen ernst genommen, und seine persönliche Entwicklung wird gefördert.“77 Bei TANNENBAUM/ SCHMIDT wird folgende Beschreibung mit dem Attribut partizipativ verknüpft: „Die Gruppe entwickelt Vorschläge; [sic!] aus der Zahl der gemeinsam gefundenen und akzeptierten möglichen Problemlösungen entscheidet sich der Vorgesetzte für die von ihm favorisierte.“78 Bei HERSEY/ BLANCHARD wird unter Beteiligung (participating) folgendes verstanden: „Führer und Geführte entscheiden gemeinsam, nur noch sozio-ökonomische Unterstützung notwendig.“79 Dies Verhalten wird in den IOWA-Studien mit dem Attribut demokratisch belegt.80 Diese begriffliche Vielfalt macht eine genauere Darstellung erforderlich.

2.1 Personale Führung

Personale Führung wird neben der Personalführung und Substituten der Führung den Instrumenten der sozialen Einflussnahme im Unternehmen zugerechnet.81 Personale Führung wird als „[…] die Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen82 “, definiert. „Führung als Funktion ist eine Rolle, die von Gruppenmitgliedern in unterschiedlichem Umfang und Ausmaß wahrgenommen wird.“83 Bei der Gestaltung der Einflussnahme wird die asymmetrische Einflussnahme durch Führung von der symmetrischen oder lateralen Kooperation unterschieden.84

„Macht [Hervorhebung im Original] ist eine Form des Einflusses, bei der eine Person, eine Position oder die Organisation über die Chance verfügt, die Verhaltensänderung auch gegen den Willen anderer durchzusetzen. […] Autorität [Hervorhebung im Original] wird als legitime Macht bezeichnet, als Macht, die sich rechtfertigt.“85

Der Prozess der bewussten Verhaltensbeeinflussung eines Organisationsmitglieds durch ein anderes ist aus den Blickwinkeln: der Ausübung und Sicherung von Herrschaft, der Motivation und Information sowie der Koordination untersucht worden. Die Unterscheidung wird auf Basis der Machtgrundlagen vorgenommen. Herrschaftssicherung wird ausgeübt, um formale Machtgrundlagen zu sichern. Zu diesen gehören beispielsweise Positionen und Entscheidungsbefugnisse.86

In Organisationen treffen Menschen mit unterschiedlichen, teilweise konfliktären Zielen aufeinander. Dies wird als Kooperationsproblem87 oder Problem der horizontalen Organisation88 bezeichnet. Unter dem Begriff horizontale Organisationsprobleme werden Interaktionsprobleme zwischen verschiedenen Einzelakteuren, Abteilungen und Divisionen betrachtet, „[…] die sich auf der derselben Hierarchiestufe [Hervorhebung im Original] befinden […].“89 Als Konfliktfelder werden beispielsweise der innerbetriebliche Leistungsaustausch, Trittbrettfahrerprobleme bei Gruppenarbeit, horizontale Kollusion oder Absprachen zu Lasten des Unternehmens sowie Sabotage und Mobbing genannt.90 Unter dem Motivationsaspekt werden die Anreiz- und Kontrollmechanismen einer Organisation thematisiert, die geeignet sind, interpersonelle Zielkonflikte zu überwinden. Als Kontrollmechanismen werden beispielsweise Degradierung, Versetzung und Kürzung des Arbeitsentgelts genannt.91 Die Abgrenzung zwischen Führung und Motivation wird anhand der Machtgrundlagen vorgenommen. Hier werden strukturelle von personalen Machtgrundlagen unterschieden. Bei den personalen Machtgrundlagen eröffnen persönliche Eigenschaften die Möglichkeit, unabhängig von der Position, Einfluss auf andere auszuüben. Hier werden beispielsweise Fähigkeiten, Fertigkeiten und Charisma sowie der Zugang zu Ressourcen genannt. Strukturelle Macht wird als die Folge ungleicher Aufgaben- und Informationsverteilung betrachtet. Wird das Vorhandensein von Handlungsspielräumen angenommen, folgt daraus, dass bei allen organisatorischen Entscheidungen zumindest begrenzte Wahlmöglichkeiten bestehen. Die Bestimmung dieser Grenzen setzt Macht voraus. Strukturelle Macht wird als die Fähigkeit verstanden, für Dritte Handlungsspielräume zu bestimmen.92

In arbeitsteiligen Organisationen wird Führung überwiegend unter dem Blickwinkel der Koordination betrachtet. Der Begriff Koordination wird im Kontext von Organisation sowie in der Volks- und Außenwirtschaft verwendet. Im Kontext von Organisation ist Koordination, neben Arbeitsteilung oder Spezialisierung, Konfiguration, Entscheidungsdelegation und Formalisierung, ein Merkmal, um formale Organisationstrukturen zu beschreiben.93 Unter Koordination oder Integration94 wird die Abstimmung, Ausrichtung und Harmonisierung von Teilaktivitäten im Hinblick auf die Ziele und Zwecke der Organisation verstanden.95 Der Prozess kann vorausschauend als Vorauskoordination oder als Reaktion auf Ereignisse als Feedbackkoordination erfolgen. Als Koordinationsinstrumente werden beispielsweise persönliche Weisung, Selbstabstimmung oder Gruppenentscheidung, Verfahrensrichtlinien oder Programme, Pläne, organisationsinterne Märkte oder Preise, Organisationskultur sowie die Standardisierung von Berufsrollen genannt. Abstimmung, Ausrichtung und Harmonisierung sollen mittels Abteilungsbildung und der Einrichtung spezieller Stellen für Wahrnehmung von Koordinationsaufgaben erreicht werden. Die Aufgaben der Leitungsstelle oder Instanz können durch alle Stelleninhaber der jeweiligen organisatorischen Einheit gemeinsam oder durch einen einzelnen Stelleninhaber wahrgenommen werden. Dementsprechend werden die Beziehungen zwischen Stellen von Beziehungen zwischen Personen unterschieden. Die Beziehung zwischen Stellen wird als Stellen- oder Entscheidungshierarchie bezeichnet. Die Beziehungen zwischen Personen werden Personenhierarchie genannt. Werden Leitungsstellen mit Einzelpersonen besetzt, hat dies eine Personenhierarchie mit Vorgesetzten und Untergebenen zur Folge. Das Ausmaß der Beteiligung am Führungsprozess, also an Willensbildung und Willensumsetzung, wird dadurch jedoch nicht abschließend bestimmt.96

Das Rahmenmodell der Führung besteht aus den Elementen Führungsperson, Führungsverhalten, geführter oder geführte Mitarbeiter, Führungserfolg und Führungssituation. Zwischen den Elementen werden folgende Beziehungen angenommen:

Die Führungsperson beeinflusst das Führungsverhalten

Führungsverhalten und geführte Mitarbeiter beeinflussen sich gegenseitig.

Der geführte Mitarbeiter nimmt Einfluss auf den Führungserfolg.

Die Führungssituation nimmt als intervenierende Variable Einfluss auf die Beziehungen zwischen

Führungsperson und Führungsverhalten

Führungsverhalten und geführter Mitarbeiter

Geführter Mitarbeiter und Führungserfolg.97

Im Rahmen personaler Führung werden: die Eigenschaftstheorie der Führung (trait approach), Führungsstile und Führungstheorien vorgestellt.98

In der Eigenschaftstheorie der Führung wird erforscht, welche Eigenschaften einen Führer von einem Geführten unterscheiden und welche Anlagen einen erfolgreichen von einem erfolglosen Führer unterscheiden. Der Führungserfolg wird aus den Persönlichkeitsmerkmalen der Führungsperson abgeleitet. Diese Vorstellung vom geborenen Führer wird Elite-Konzepten zugeordnet, mit denen offensichtlich der Zweck verfolgt werden soll, Machtpositionen und Herrschaftsinteressen von Eliten zu sichern und einsame Entscheidungen von Führungskräften zu rechtfertigen.99 Führungseigenschaften werden im Zusammenhang mit der Auswahl von Führungskräften und bei der Identifikation von Führungspotential genannt. In der Organisationspsychologie sind Testverfahren entwickelt worden, um diese Eigenschaften zu messen. Auf Grundlage der Testergebnisse wird eine Prognose hinsichtlich des Führungserfolgs erstellt.100 In den bisher durchgeführten Metaanalysen werden jedoch keine konsistenten Muster zwischen Persönlichkeitszügen und Führungsposition nachgewiesen. Die Führungsqualifikation setzt sich vielmehr aus der Führungsneigung, der Führungseignung und dem Führungsverhalten zusammen.101

Mit Führungsneigung wird auf den Aspekt der Motivation verwiesen. Unter Führungseignung werden als Schlüsselqualifikationen erfolgreicher Manager beispielsweise intellektuelle, kommunikative und interpersonelle Kompetenzen, Kreativität, ethische Grundsätze, Aufgeschlossenheit und Begeisterungsfähigkeit genannt. In der Aufzählung werden sowohl angeborene als auch erworbene Eigenschaften aufgeführt. Bei den angeborenen Eigenschaften wie Intelligenz oder Kreativität wird darauf hingewiesen, dass Erfahrungs- und Lernprozesse einen erheblichen Einfluss auf deren Entwicklung nehmen. Daraus kann geschlossen werden, dass Führung für Menschen mit führungsrelevanten Begabungen erlernbar ist.102

Mit Führungsverhalten werden „[…] empirisch beobachtbare Beeinflussungsversuche einer Führungsperson bezeichnet, die situationsabhängig variieren können[…]“103, beschrieben. Dies entspricht weitgehend dem Begriffsverständnis in der Führungsethik. Führungsverhalten umfasst „[b]eobachtbare [Hervorhebung im Original] „äussere“ [Anführungszeichen im Original, sic!] Verhaltenselemente.“104

Unter Führungsstil wird „[…] ein in wechselnden Situationen relativ konstantes, sinnvoll strukturiertes Verhaltensmuster, das als Konkretisierung einer verhaltensorganisierenden Einstellung oder Grundhaltung aufzufassen ist“105, verstanden. Bei der Diskussion um Führungsstile werden idealtypische Ansätze von realtypischen Ansätzen unterschieden.106 Unter idealtypischen Führungsstilen wird ein „[a]us deutender [Hervorhebung im Original] Erklärung erkanntes, regelmäßig wiederkehrendes Verhaltensmuster [Hervorhebung im Original]107 “, verstanden. Durch die Bildung von Idealtypen und die Systematisierung von Herrschaftsansprüchen werden in der Tradition von WEBER sogenannte traditionale Führungsstile diskutiert. Hier werden üblicherweise der patriarchalische Führungsstil, der charismatische Führungsstil, der autokratische Führungsstil und der bürokratische Führungsstil genannt.108 TANNENBAUM/ SCHMIDT ordnen beobachtbares Verhalten auf einem Kontinuum an. In Abhängigkeit vom Umfang der Anwendung von Autorität, d.h. von legitimer Macht, durch den Vorgesetzten und Umfang des Entscheidungsspielraums werden sechs Verhaltensmuster beschrieben. Diese werden auf einem Kontinuum zwischen autoritärem und kooperativem Führungsstil angeordnet.109 In der Typologie von LATTMANN werden Führungsstile anhand der Grundhaltung des Führenden klassifiziert. Despotische, paternalistische und pädagogische Verhaltensmuster werden einer autoritären Grundhaltung zugeordnet. Partizipative und partnerschaftliche Führungsstile sowie Selbstverwaltung werden auf eine demokratische Grundhaltung zurückgeführt.110

In realtypischen Ansätzen der Führungsstilforschung wird beabsichtigt, auf empirischer Grundlage Aussagen über die Effizienz bestimmter Führungsstile zu machen.111 Mit Effizienz wird im Allgemeinen beurteilt, „[…] ob eine Maßnahme geeignet ist, ein vorgegebenes Ziel in einer bestimmten Art und Weise zu erreichen.“112 Effizienz gilt als das Erfolgskriterium für Organisationen mit Leistungszielen. Führungskräfte sind in der Regel daran interessiert, welche Gestaltungsmaßnahmen der organisatorischen Effizienz förderlich sind. Von Interesse sind nicht nur diese Gestaltungsmaßnahmen, sondern auch Aussagen über die Effizienz alternativer Maßnahmen.113 Die Wirksamkeit oder Sachdienlichkeit unterschiedlichen Führungsverhaltens werden in der IOWA-STUDIE, den OHIO STATE-STUDIEN, den MICHIGAN-STUDIEN sowie den GROUP DYNAMICS-STUDIEN untersucht. Die IOWA-STUDIE ist entworfen worden, um die Auswirkung unterschiedlichen Führungsverhaltens auf das Verhalten von Schülern zu untersuchen. In der Laborstudie werden den Führern manipulierte Verhaltensmuster oder Führungsstile vorgegeben, die sie zeigen sollen. Diese werden als autoritär, demokratisch und laissez faire bezeichnet. In Abhängigkeit vom gewählten Führungsstil werden in den Schülergruppen auffällige Abweichungen im Verhalten beobachtet. Als Endpunkte oder Effizienzkriterien werden Aufgabeninteresse, Gruppenkohäsion und Zufriedenheit gewählt.114

Die OHIO STATE-STUDIEN, die MICHIGAN-STUDIEN sowie die GROUP DYNAMICS-STUDIEN sind als Feldstudien entworfen worden. In den OHIO STATE-STUDIEN wird das Führungsverhalten durch die Mitarbeiter mit einem Fragebogen beschrieben. In mehreren Faktoranalyen sind zwei Dimensionen des Führungsverhaltens ermittelt worden, von denen angenommen wird, dass diese unabhängig voneinander sind. Diese werden als Beziehungsorientierung (consideration) und Aufgabenorientierung (initiation of structure) bezeichnet. Unter Beziehungsorientierung wird freundschaftliches, vertrauensvolles, respektvolles und warmherziges Verhalten seitens des Vorgesetzten verstanden. Unter Aufgabenorientierung werden die Organisation und Definition von Beziehungen oder Rollen sowie das Schaffen einer Organisations-, Kommunikations- und Aufgabenstruktur erfasst. Weiterhin wird angenommen, dass Vorgesetzte sowohl aufgabenorientiert als auch beziehungsorientiert führen können. Als Beurteilungskriterium für den Führungserfolg ist Zufriedenheit der Geführten gewählt worden.115

Den MICHIGAN-STUDIEN liegt die Annahme zugrunde, dass ein mitarbeiterorientierter Führungsstil neben der Zufriedenheit auch die Leistung erhöht. Das Führungsverhalten wird unter den Effizienzgesichtspunkten Produktivität, Zufriedenheit, Fluktuation, Absentismus, Kosten, Ausschuss sowie Motivation untersucht. Hier werden zwei Führungsstile auf einem eindimensionalen Kontinuum ermittelt. Diese werden als mitarbeiterorientiert (employee orientation) und leistungsorientiert (production orientation) bezeichnet. Unter Mitarbeiterorientierung wird die Betonung der zwischenmenschlichen Beziehungen bei der Aufgabenerfüllung verstanden.116 „Der Mitarbeiter wird als Individuum mit eigenen Bedürfnissen und Zielen ernst genommen, und seine persönliche Entwicklung wird gefördert.“117 Bei einem leistungsorientierten Führungsverhalten werden die technischen Aspekte und die Leistung besonders betont. Der Mitarbeiter wird als Mittel zum Erreichen der Organisationsziele betrachtet.118

In den GROUP DYNAMICS-STUDIEN werden die Führungsfunktionen untersucht, die einzelne Gruppenmitglieder übernehmen müssen, um Gruppenziele zu erreichen und die Gruppe aufrecht zu erhalten und zu stärken. Diese Gruppenfunktionen werden mit den Verhaltensweisen Lokomotionsfunktion (goal achievement functions) und Kohäsionsfunktion (group maintenance) beschrieben. Die Lokomotionsfunktion umfasst alle Funktionen, die zum Erreichen der Gruppenziele notwendig sind. Unter Kohäsionsfunktion werden die Funktionen zusammengefasst, die zur Aufrechterhaltung und Stärkung der Gruppe erforderlich sind. 119

In den realtypischen Ansätzen soll Führungsverhalten durch Beobachtung erschlossen werden. Die Einflussnahme wird einseitig vertikal angenommen. In der IOWA-STUDIE und den OHIO STATE-STUDIEN wird Führungsverhalten im Hinblick auf das Konstrukt Arbeitszufriedenheit betrachtet. In den MICHIGAN-STUDIEN wird Führungsverhalten bezüglich der Endpunkte Arbeitszufriedenheit und Leistungsverhalten untersucht. Das Konstrukt Arbeitszufriedenheit wird den Humanzielen einer Organisation zugeordnet.120 Der Entwurf von Idealtypen wird als Aufgabe der Führungsethik betrachtet, der einen Zugang eröffnet, der „[…] Mitarbeiterführung in wirtschaftlichen Organisationen in seinen Sinnzusammenhang zu verstehen sucht und normativ kritisch reflektiert.“121 In den Ansätzen von TANNENBAUM/ SCHMIDT sowie LATTMANN werden Führungsstile auf Grundlage der Entscheidungsspielräume abgegrenzt, die den Mitarbeitern eingeräumt werden. In der Typologie von LATTMANN wird eine Verbindung zwischen der Grundhaltung des Führenden und dessen Führungsstil hergestellt.122

In der Führungsethik werden Führungstheorien mit einem technokratischen Führungsverständnis und positivistischen Fehlschlüssen in Verbindung gebracht.123 An Führungstheorien wird im Rahmen der Managementlehre die Erwartung gestellt, dass diese Aussagen über die Zusammenhänge zwischen Führer, Geführten, organisatorischen Anforderungen und Führungserfolg erlauben. Weiterhin ermöglichen diese, Strategien der Einflussnahme systematisch zu untersuchen. Hier werden Situationstheorien, Interaktionstheorien, Austauschtheorien, Erwartungstheorien, Attributionstheorien und Lerntheorien angeführt.124 Die vorgestellten Führungstheorien werden unter dem Blickwinkel betrachtet, wie der Einfluss zwischen Führern und Geführten modelliert worden ist.

Unter den Situationstheorien werden die Kontingenztheorie von FIEDLER, das Modell der multiplen Variablenverknüpfungen (Multiple Linkage Model) von YUKL sowie die Theorie der Führungsdeterminanten von OSBORN/ HUNT vorgestellt.125 In der Kontingenztheorie von FIEDLER wird der Zusammenhang zwischen Führungs- und effizientem Gruppenverhalten untersucht. Als Variablen mit relevantem Einfluss werden der Führungsstil, die Vorteilhaftigkeit der Führungssituation und die Leistung der Gruppe genannt. Als Hypothese wird formuliert, dass die Leistung einer Gruppe von Führungsstil und der Führungssituation abhängig ist. Das Führungsverhalten wird mittels eines Wahrnehmungsmaßes bestimmt, das mit einem Fragebogen erhoben wird. Hier wird der aufgaben- oder leistungsorientierte Führungsstil (task-oriented leadership style) vom personen- oder interaktionsorientiertem Führungsstil (relations-oriented leadership style) unterschieden. Bei den Situationsvariablen werden die Positionsmacht des Führers, die Strukturierung der Aufgabe, sowie die Führer-Mitarbeiter-Beziehungen genannt. Der Führungserfolg oder die Effektivität oder Wirksamkeit eines Führers wird an der Gruppenleistung in Bezug auf die Aufgabenstellung und an der Zufriedenheit einzelner Gruppenmitglieder gemessen. Das Führungsverhalten wird als einseitiger Einflussprozess modelliert.126

In Interaktionstheorien wird die Interaktion aller am Führungsprozess Beteiligten untersucht. Hier werden Ansätze, in denen zwischen Führer und Geführten gegenseitige Abhängigkeit angenommen wird, von solchen unterschieden, in denen Führung nicht auf die Person bezogen wird, sondern als Rolle verstanden wird, die Gruppenmitglieder in Abhängigkeit von der Situation abwechselnd übernehmen können.127

„Das Führungssystem kann somit als mehrseitiges pluralistisches Einflußsystem angesehen werden, in dem vielfältige und vielschichtige Beeinflussungsprozesse zwischen den beteiligten Personen stattfinden. Erst der erfolgreiche Beeinflussungsversuch führt zur Unterscheidung zwischen Führer- und Geführten-Rollen.“128

Als Einflussstrategien werden beispielsweise rationales Überzeugungshandeln, Einschmeicheln, freundliches und unterstützendes Verhalten genannt. Diese Form der Machtausübung in Organisationen wird auch als Mikropolitik bezeichnet.129 In den Austauschtheorien der Führung werden die Interaktionen auf Prozesse des Gebens und Nehmens eingeschränkt. Hier werden Führungsverhalten und gegenseitige Beeinflussungsprozesse zwischen Führer und Geführten im Führungsprozess auf Gruppenebene und auf Zwei-Personenebene untersucht. Auf Gruppenebene wird das transaktionale Führungsmodell von HOLLANDER und auf der Zwei-Personenebene das Führungsdyaden-Modell von GRAEN und Mitarbeitern vorgestellt.130

Bei den Erwartungstheorien steht die Weg-Ziel Theorie (Path-Goal Theory of Leadership) im Mittelpunkt. Der Schwerpunkt der Weg-Ziel Theorie liegt auf dem Verhalten der Geführten (followship). Die Wirksamkeit des Führungsverhaltens hängt davon ab, ob es dazu geeignet ist, den Mitarbeiter zu motivieren. Der Weg-Ziel-Ansatz unterstellt den Geführten rationales, nutzenmaximierendes Verhalten. Der Führungsperson stehen als Verhaltensmuster directive (instrumental) leadership, supportive leadership, achievement-orientated leadership und participative leadership zur Verfügung, die diese in verschiedenen Situationen zeigen kann. Als Kontingenzvariablen oder situative Variablen werden Merkmale des Untergebenen und Merkmale der Organisation berücksichtigt. In der als participative leadership bezeichneten Verhaltensweise werden gemeinsame Beratung und Entscheidungsfindung als Merkmalausprägungen genannt. Die Erwartungen der Geführten werden durch Führungsverhalten und Kontingenzfaktoren beeinflusst.131

Im Mittelpunkt von Attributionstheorien stehen Wahrnehmungskonstrukte oder Kognitionen. Zwischen Führer und Geführten finden keine Interaktionen statt, sondern Führungsperson und Geführte sind Wirklichkeitskonstruktionen.132

Bei den Lerntheorien werden die Verhaltensmodifikation (Organizational Behavior Modification, O.B.Mod.) und die soziale Lerntheorie der Führung angeführt. Bei der Verhaltensmodifikation wird untersucht, inwieweit Verhalten über die Verstärkung der Konsequenzen durch Belohnung oder Bestrafung beeinflusst werden kann. In der sozialen Lerntheorie der Führung wird ein gegenseitiger Einfluss zwischen Führer, Führungsverhalten und Situation angenommen. In die Führungssituation werden Geführte und Organisationsstruktur eingeschlossen. Verhalten wird nicht ausschließlich als Ergebnis von Konsequenzen, sondern als Ergebnis vorweggenommener Folgen und situativer Bedingungen betrachtet.133 „Vorgesetzte und Mitarbeiter lernen nicht nur aus den Konsequenzen eigenen Handelns, sondern auch aus den Konsequenzen des Handelns Dritter (Modellernen) [Einfügung im Original].“134 Die Aufgabe von Führung besteht darin, Situationen oder Bedingungen zu schaffen, die der Selbstregulation und dem Selbst-Management dienlich sind.135

Gemeinsamens Merkmal der vorgestellten Führungstheorien ist die Auseinandersetzung mit den Voraussetzungen wirksamer oder sachgerechter Führung.136 Einflussnahme wird durch Interaktions- und Informationsverarbeitungsprozesse erklärt. In den Erwartungs-, Attributions- und Lerntheorien wird Führung durch Informationsverarbeitungsprozesse dargestellt. Die Aufgabe von Führungskräften besteht darin, diese zu erkennen und gegebenenfalls zu beeinflussen. Die Interaktionsprozesse können danach unterschieden werden, ob die Strategien der Einflussnahme einseitig, gegenseitig oder pluralistisch ausgerichtet worden sind. Unter einseitiger Einflussnahme wird angenommen, dass eine Führungsperson durch Führungsverhalten auf den Geführten oder eine Gruppe von Geführten Einfluss nimmt. Die Beteiligung der Mitarbeiter ist abhängig vom Verhalten der Führungskraft. Unter gegenseitigem Einfluss wird verstanden, dass zwischen Führungsverhalten und dem Geführten oder einer Gruppe von Geführten gegenseitig Einfluss genommen wird. Bei der pluralistischen Einflussnahme wird Führung selbst als das Ergebnis von Aushandlungsprozessen verstanden. Dies wird in Tabelle 1 dargestellt. Angesichts der Vielzahl konzeptueller Ansätze scheint es geboten, Führungstheorien in der ethischen Diskussion differenzierter zu betrachten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Wirkrichtungen der Einflussnahme

2.2. Personalführung

Unter Personalführung wird die „[…] direkte, personale Beeinflussung des Verhaltens der Mitarbeiter“137 verstanden. Zur Verhaltensbeeinflussung können Vorgesetzte unpersönliche materielle und immaterielle Anreize oder Führungsverhalten nutzen. Beim Führungsverhalten werden die Konzepte Führertypen, Führungsgrundsätze und Führungstechniken sowie Führungskonzepte diskutiert. 138

In der Führungsethik wird unter einem Führungskonzept eine „[…] Konzeptionshilfe für die Eigenreflexion [Hervorhebung im Original] und für den Dialog“139, mit dem Ziel verstanden, […] [f]ormale Anleitung zur kritischen und selbständigen Problemanalyse“140 zu geben. In der Personalführung wird unter einem Führungskonzept ein normatives System von Handlungsempfehlungen für den Manager mit Personalverantwortung hinsichtlich seiner Personalführungsaufgaben verstanden. Führungskonzepte beruhen implizit oder explizit auf einer oder mehreren Führungstheorien. So wird beispielsweise beim Verhaltensgitter (Managerial Grid) von BLAKE/ MOUTON, dem 3-D Programm (3-D Management Style Theory) von REDDIN und der situativen Führungstheorie (Tri-Dimensional Leader Effectiveness Model) von HERSEY/ BLANCHARD ein Bezug zu den OHIO STATE-Studien hergestellt. Die Führungstheorien können unterschieden werden, ob diese einen überlegenen Führungsstil oder ideales Führungssystem empfehlen, wirksames Führungsverhalten durch Analyse der Situation ermittelt werden oder die Führungssituation durch Diagnose und Manipulation an die Führungskraft angepasst werden soll. Bei der überwiegenden Anzahl der Konzepte wird auf Führungsbildung verwiesen. Als Inhalte wird die Vermittlung von Orientierungswissen genannt, wie wirksam im Hinblick auf den Organisationserfolg geführt werden soll. 141

Mit dem Begriff Führertypen soll die Persönlichkeit des Führenden in ihrer Gesamtheit erfasst und beschrieben werden. Hier werden Idealtypen von Realtypen, Führer von Managern sowie transaktionale von transformativen Führern unterschieden.142 Transformative Führung wird auch als transformationale, charismatische oder visionäre Führung bezeichnet.143 Transformativen Führern werden die Aufgaben eines change agent zugesprochen. Die Aufgaben eines change agents bestehen darin, Visionen zu entwickeln und zu vermitteln sowie motivierend und sinnvermittelnd oder kulturbewusst zu führen.144 Das bedeutet, dass ein change agent über Mittel verfügen muss, Verhalten zu steuern.145

In der Führungsethik werden unter einer idealtypischen Führungstechnik „[…] [a]us deutender Erklärung erkannte Formen [Hervorhebung im Original] des Einsatzes von Führungsinstrumenten“146, verstanden. Das Ziel besteht in der „[…] Erklärung einer idealtypischen Form der Anwendung von Führungsinstrumenten.“147 Unter Führungstechniken werden in der Managementlehre alle Vorgehensweisen und Maßnahmen der Personalführung zur Verwirklichung vorgegebener Ziele, zur Gestaltung der Führungssituation und zur Behandlung der Untergebenen zusammengefasst.148 Diese werden im deutschen Sprachraum überwiegend als Management by-Techniken besprochen.149 Im Rahmen symbolischer Führung wird Ästhetisierung als Führungstechnik und –substitut diskutiert. Führung kann nicht vollständig durch Handeln erfahren werden. Durch Ästhetisierung soll Führung sichtbar und sinnlich erfahrbar gemacht werden.150 Die Aufgabe der Führungskraft besteht im kompetenten Umgang mit Symbolen.151

Führungsgrundsätze werden im Kontext der Führungsethik als „[…] Mittel [Hervorhebung im Original] und Verfahren [Hervorhebung im Original] zur Beeinflussung von Mitarbeitern“152 definiert, deren Ziel in der „[…] Entwicklung von problemorientierten Mittel und Verfahren“153 liegt. In der Personalführung werden unter Führungsgrundsätzen schriftlich formulierte Richtlinien verstanden, die Führungskräfte bei ihrer Führungstätigkeit berücksichtigen sollen. Als Ziel wird die Verdeutlichung der angestrebten Wertebasis genannt. Führungsgrundsätze werden situationsunabhängig als allgemeine Aussagen formuliert. Häufig wird in Führungsgrundsätzen ein bestimmtes Führungsverhalten gefordert.154

Um das Verhalten der Mitarbeiter zu beeinflussen, stehen der Führungskraft neben personaler Einflussnahme unpersönliche materielle oder immaterielle Anreize zur Verfügung.155 Als Anreize werden Arbeitsentgelt, Arbeitsinhalt, Arbeitszeit und Flexibilisierung der Personalstrategie genannt. Arbeitsinhalte werden als wesentlicher intrinsischer Anreiz und als Ursprung von Arbeitszufriedenheit genannt. Mit dem Arbeitsinhalt wird die Diskussion um Entfremdung, Mitbestimmung und Humanisierung der Arbeit verknüpft. Unter den Maßnahmen zur Humanisierung der Arbeit werden die Erweiterung der Tätigkeits- und Entscheidungsspielräume angeführt. Die Möglichkeiten der Kompetenzentwicklung der Organisationsmitglieder sind eng mit dem Lernen der Organisation verbunden.156 Das Lernen in und von Organisation sowie der Umgang mit Wissen werden im Wissensmanagement in einer Vielzahl von Konzepten interdisziplinär thematisiert.157 Diese sowie das Konzept der Unternehmenskultur werden nachfolgend vorgestellt.

3.0 Organisation

Im Wissensmanagement werden der Erwerb, die Entwicklung, der Transfer, die Speicherung sowie die Nutzung von Wissen erörtert.158 Wird Wissensmanagement aus der Blickrichtung der Organisationswissenschaft betrachtet, werden neben weiteren die Ideen organisatorisches Lernen, organisatorisches Gedächtnis, organisatorischer Wandel, organisatorische Intelligenz, Organisationsentwicklung und Organisationskultur diskutiert. Zwischen den einzelnen Konzeptionen wird eine Vielzahl von Querbeziehungen festgestellt. Eine einheitliche begriffliche Systematik ist nicht bekannt.159 So werden bei STEINMANN/ SCHREYÖGG unter der Überschrift Organisatorischer Wandel (change management) Organisationentwicklung (organization development) und organisatorisches Lernen (organizational learning) diskutiert, wobei organisatorisches Lernen als erweiterte Konzeption des Organisatorischen Wandels betrachtet wird.160 Bei LEHNER wird organisatorischer Wandel als übergeordnetes Konzept des organisatorischen Lernens und der Organisationsentwicklung betrachtet.161 Als Voraussetzungen für Lernprozesse in Organisationen werden unter dem Begriff organisatorisches Gedächtnis die Erfahrungen der Vergangenheit erfasst. Diese werden in Dokumenten und Dateien sowie in der Organisationskultur gespeichert.162 „Die Organisationskultur wird als Basiskonzept für das organisatorische Lernen, die Organisationsentwicklung, den organisatorischen Wandel, das organisatorische Gedächtnis und nicht zuletzt für das Wissensmanagement betrachtet.“163 Themenrelevante Ansätze zum Wissensmanagement sowie zur Unternehmenskultur werden nachfolgend vorgestellt.

3.1 Wissensmanagement

Der Themenbereich Veränderung und Wandel hat sich zu einem zentralen Themengebiet innerhalb der Unternehmenssteuerung entwickelt.164 „Unter dem Begriff des organisatorischen Wandels wird im Allgemeinen die bewusste Veränderung der Organisation, der Struktur und der Prozesse verstanden.“165 Als Ursachen für den Wandel werden interne und externe Einflussfaktoren genannt. Weiterhin wird der evolutionäre vom revolutionären Wandel unterschieden. Evolutionärer Wandel wird auch als Wandel erster Ordnung, revolutionärer Wandel als Wandel zweiter Ordnung bezeichnet. Organisatorischer Wandel wird als tiefgreifender Veränderungsprozess verstanden, der nicht durch Planung bewältigt werden kann. Veränderung von und in Organisationen wird auf die Veränderung innerer oder äußerer Einflussfaktoren zurückgeführt. Um die Veränderungen von Organisationen im Zeitablauf zu beschreiben, werden Entwicklungsmodelle, Selektionsmodelle und Lernmodelle verwendet.166 Organisatorischer Wandel wird als die Fähigkeit verstanden, sich an gegebene Faktoren anpassen zu können.167

Veränderungen wird häufig Widerstand entgegen gebracht. Als Gründe werden Gefühle wie Angst, das organisatorische System selbst und Machtstrukturen genannt. Änderungswiderstände können durch gemeinsame Lernprozesse in Gruppen überwunden werden. Als Regeln für erfolgreiche Wandelprozesse werden aktive Teilnahme am Veränderungsgeschehen, die Gruppe als Medium des Wandels, Kooperation sowie das Auftauen und Verändern bestehender Gewohnheiten und das Stabilisieren des Erlernten genannt. Aktive Teilnahme beinhaltet umfassende Information über die Hintergründe des anstehenden Wandels und Partizipation an den Veränderungsentscheidungen.168

Organisationsentwicklung kann als Spielart des organisatorischen Wandels aufgefasst werden.169 Der Begriff Organisationsentwicklung wird mit den Merkmalen geplante Wandlungsprozesse, ganzheitlicher Betrachtung der Organisation, Anwendung sozialwissenschaftlicher Theorien, Veränderung von Struktur und Verhalten sowie Intervention von ausgebildeten Spezialisten oder change agents beschrieben. Als Voraussetzungen gelungener Organisationsentwicklungsprozesse werden die aktive Beteiligung der vom Veränderungsprozess betroffenen Organisationsmitglieder sowie die Bereitschaft der Entscheidungsträger, Macht zu teilen (shared power approach) genannt.170 Zwischen Organisationsentwicklung, Personalentwicklung, und Teamentwicklung wird ein fließender Übergang angenommen. Organisationsentwicklung wird im Spannungsfeld zwischen der Organisation und der Umwelt verortet. Personalentwicklung wird im Spannungsfeld zwischen den Organisationsmitgliedern und der Organisation angesiedelt.171

Organisationales Lernen kann als der Prozess des Wissenserwerbs verstanden werden, „[…] bei dem individuelles Wissen von anderen Personen oder Quellen aufgenommen, bewertet, akzeptiert und in eigene Interpretationsschemata integriert wird.“172 In einer weiteren Definition wird unter organisationalem Lernen folgendes verstanden: „Organisationales Lernen bezeichnet den Prozess der Veränderung der organisationalen Wert- und Wissensbasis, um die Problemlösungs- und Handlungskompetenz zu erhöhen sowie den Bezugsrahmen einer Organisation zu verändern.“173 Als Voraussetzungen für organisationales Lernen werden die Förderung von individuellem Lernen innerhalb der Organisation, die Verwandlung von implizitem Wissen in explizites Wissen und die Weitergabe von Wissen genannt.174 Durch organisationales Lernen wird öffentliches oder kollektives Wissen geschaffen. Als Voraussetzungen der Kollektivierung werden die Kommunizierbarkeit von Wissensbeständen zwischen Organisationsmitgliedern, die Intersubjektivität und Validierbarkeit und damit die Konsensfähigkeit sowie die Integration in Organisationsstrukturen und Prozesse genannt.175 Im Hinblick auf organisatorische Lernprozesse werden zwei grundlegende Lernformen unterschieden176:

„Beim single loop learning [Hervorhebung d. Verf.] werden aufgetretene Probleme gelöst, ohne dass die zentralen Grundannahmen (repräsentiert durch die Ziele bzw. durch die Handlungstheorien) [Einfügung im Original] verändert werden. Beim double loop learning [Hervorhebung d. Verf.] werden hingegen auch diese handlungsrelevanten Grundannahmen kritisch hinterfragt und angepasst.“177

Die Lernprozesse selbst können als Lernobjekt betrachtet werden. Dies wird als Deutero-Lernen bezeichnet und stellt eine Form des Meta-Lernens dar.178

In den vorgestellten Definitionen wird nicht nur auf Lernprozesse, sondern auch auf Lerninhalte oder Wissen Bezug genommen. Mit dem Begriff Wissensbasis (knowledge base) wird in der Künstlichen Intelligenz die Menge des gespeicherten problemspezifischen Wissens in einem wissensbasierten System bezeichnet.179 Mit dem Begriff Metawissen wird in diesem Zusammenhang „[…] Wissen über das Vorhandensein und die Anwendbarkeit des in der Wissensbasis gespeicherten Wissens“180 bezeichnet. In der organisatorischen Wissensbasis wird der Wissensbestand abgebildet, der einer Organisation zur Verfügung steht.181 Zur Struktur und Gliederung organisatorischer Wissensbereiche werden zum Teil sehr unterschiedliche Bezeichnungen verwendet. Als wichtige Begriffe im Zusammenhang mit der Wissensrepräsentation werden Schemata, Skripte und Systeme genannt.182 Unter Skripten wird die „[…] stereotype Repräsentation von Abläufen bei Ereignissen“183 verstanden. Damit werden im Unternehmen Geschäftsprozesse wie beispielsweise der Umgang mit Kundenbeschwerden beschrieben.184 Für das übergeordnete, mentale, individuelle und kollektive Wissen ist Schema der zentrale Begriff. Auf der Ebene der Repräsentation kommt den bei der Steuerung von Interpretations- und Deutungsprozessen durch tieferliegende Einstellungen und Erfahrungen eine übergeordnete Leitfunktion zu. Hier werden mentale Modelle wie beispielsweise Werte und Ideologien sowie kognitive Bilder wie Visionen und Mythen unterschieden. Auf der Darstellungsebene dienen die Deutungsmuster dazu, Handlungen und Verhalten im Aufgabenkontext zu aktivieren. Zur Beschreibung der Deutungs- und Interpretationsprozesse werden kognitive Konstrukte wie beispielsweise Normen, Regeln und Verhaltensmuster sowie kognitive Karten wie beispielsweise Strukturwissen oder Prozesswissen verwendet.185

Der Zugang von Wissen zur Wissensbasis sowie der Prozess der Kollektivierung verlaufen nicht ohne Hindernisse. Als Hindernisse beim Wissensaustausch und -transfer (knowledge sharing) werden beispielweise Angst vor der Schwächung der eigenen Position, Ressortblindheit oder Machtspiele wie Mobbing und bewusste Desinformation von Kollegen angeführt. Praxisgemeinschaften werden als eine Möglichkeit beschrieben, den Wissensaustausch und –transfer systematisch zu ermöglichen.186 Die Aufgabe von Praxisgemeinschaften besteht darin, „[…] den Wissensaustausch informal zu organisieren und das in einer Organisation verfügbare Expertenwissen frei zwischen den Experten fließen zu lassen.“187 Eine besondere Rolle spielt hierbei die Kommunikation von Geschichten.188 In der Literatur zum Wissensmanagement wird von vielen Autoren stillschweigend angenommen, dass die Inhalte der Wissensbasis verwendet werden können und über eine hinreichende Qualität verfügen.189 In anderen Überlegungen wird dies kritisch hinterfragt. Es werden Prüfkriterien gefordert, um Wissen von Nicht-Wissen zu unterscheiden.190 Zur Unterscheidung werden folgende Metakriterien vorgeschlagen, die sich an der Argumentationstheorie orientieren: „

[...]


1 Die Suche wurde am 13.04.2014 durchgeführt und am 13.10.2014 wiederholt.

2 Ulrich, Peter/ Thielemann, Ulrich (1992): Ethik und Erfolg. Ethik und Erfolg. In: St. Galler Beiträge zur Wirtschaftsethik. Bd. 6, Bern, Stuttgart: Verlag Paul Haupt, S. 9.

3 Urs Jäger wurde an der HSG promoviert.

4 Jürgen Weibler war Habilitant an der HSG.

5 Vgl. Jäger, Urs (2002): Beitrag einer „grundlagenkritischen Führungsethik“ zur Führungsstilforschung. In: Zeitschrift für Personalforschung, 16, 1, S. 62ff.

6 Vgl. Kuhn, Thomas/ Weibler, Jürgen (2012): Führungsethik in Organisationen. In: Von der Oelsnitz, Dietrich/ Weibler, Jürgen (Hrsg.): Organisation und Führung. Stuttgart: Kohlhammer, S. 11ff.

7 Vgl. Hauschildt, Jürgen/ Salomo, Sören (2007): Innovationsmanagement. 4. Aufl., München: Vahlen, S. 14ff.

8 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon online, online im Internet, Stichwort: Controlling.

9 Vgl. Kräkel, Matthias (2010): Organisation und Management. 2. Aufl., Tübingen: Mohr Siebeck, S. 114ff.

10 Vgl. Staehle Wolfgang (1999): Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8. Aufl., München, Vahlen, S.383.

11 Vgl. Ebd. S. 328ff. S. 776ff.

12 Vgl. Lehner, Franz (2012): Wissensmanagement. 4. Aufl., München: Hanser, S. 119.

13 Vgl. Noll, Bernd (2013): Wirtschafts- und Unternehmensethik in der Marktwirtschaft. 2. Aufl., Stuttgart: Kohlhammer, S. 55ff.; Vgl. Kuhn T/ Weibler J, 2012, 13.

14 Vgl. Lehner F, 2012, 1ff.

15 Ebd. S. 3.

16 Vgl. Ebd. S. 5ff.

17 Ebd. S. 7.

18 Vgl. Ebd. S. 7f.

19 Vgl. Ebd. S. 7.

20 Ebd. S. 8.

21 Ebd. S. 8.

22 Vgl. Ebd. S. 67.

23 Vgl. Steinmann, Horst/ Schreyögg, Georg (2005): Management: Grundlagen der Unternehmensführung. 6. Aufl. Wiesbaden: Gabler, S. 513.

24 Vgl. Lehner F, 2012, 67.

25 Vgl. Steinmann H/ Schreyögg G, 2005, 521.

26 Vgl. von Rosenstiel, Lutz/ Nerdinger Friedemann W. (2011): Grundlagen der Organisationspsychologie: Basiswissen und Anwendungshinweise. 7. Aufl., Stuttgart: Schäffer Poeschel, S. 463.

27 Lehner F, 2012, 26 148.

28 Noll B, 2013, 208f.

29 Lehner F, 2012, 26.

30 Vgl. Staehle W, 1999, 328.

31 Lehner F, 2012, 119.

32 Vgl. Ebd. S. 119ff.

33 Jäger U, 2001, 83; zit. nach: Jäger U, 2002, 65.

34 Vgl. Ebd.

35 Bleicher, Knut (2011): Das Konzept Integriertes Management: Visionen – Missionen – Programme. 8 Aufl., Frankfurt, New York, S. 86.

36 Ebd.

37 Vgl. Ebd.; vgl. Abegglen, Christian et al. (2011): Das Konzept Integriertes Management in der Praxis. In: Bleicher, Knut (Hrsg.): Das Konzept Integriertes Management: Visionen – Missionen – Programme. 8 Aufl., Frankfurt, New York, S. 657.

38 Vgl. Staehle W, 1999, 326.

39 Ebd. S. 309.

40 Ebd.

41 Blickle G, 2004, o.S.; zit. nach: Nerdinger Friedemann W et al. (2008): Arbeits- und Organisationspsychologie. Heidelberg: Springer, S. 62.

42 Krauss RM/ Fussel SR 1996, o.S.; zit. nach: Nerdinger FW et al., 2008, 62.

43 Vgl. Lehner F, 2012, 85.

44 Vgl. Staehle W, 1999, 300.

45 Vgl. Bleicher K, 2011,339.

46 Wittmann W, 1959, 14; zit. nach: Staehle W, 1999, 300f. Auf die gleiche Quelle wird von Bleicher K, 2011, 80 verwiesen. Für eine sinngemäß vergleichbare Definitionen: Vgl. Korndörfer Wolfgang (1999): Unternehmensführungslehre: Einführung, Entscheidungslogik, soziale Komponenten. 9.Aufl. Wiesbaden: Gabler, S. 83.

47 Vgl. Lehner F, 2012, 53.

48 Ebd. 36.

49 Ebd.

50 Staehle W, 1999, 301.

51 Vgl. Ebd. S. 301ff.

52 Vgl. Lehner F, 2012, 29ff.

53 Ebd. S. 55.

54 Vgl. Hippler, Bernhard (2007): Verfügungs- und Orientierungswissen. Online im Internet, o.S.

55 Hanekamp, Gerd (o.A.): Alles Wissen ist Orientierungswissen. Online im Internet, o.S.

56 Vgl. Jäger U, 2002, 70ff.

57 Ebd. S. 70.

58 Vgl. Staehle W, 1999, 72.

59 Bleicher K, 2011, 18.

60 Vgl. Staehle W, 1999, 72ff.

61 Vgl. Ebd. S. 80f.

62 Vgl. Mintzberg H, 1980, o.S.; zit. nach: Steinmann H/ Schreyögg G, 2005, 14ff.

63 Vgl. Steinmann H/ Schreyögg G, 2005, 21f.

64 Korndörfer W, 1999, 23.

65 Vgl. Staehle W, 1999, 776ff.

66 Vgl. Korndörfer W, 1999, 19.

67 Staehle W, 1999, 518f.

68 Korndörfer W, 1999, 21.

69 Vgl. Ebd. S. 22.

70 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon online, online im Internet, Stichwort: Verwaltung.

71 Ebd.

72 Ebd.

73 Vgl. Ebd.

74 Jäger U, 2002, 82.

75 Vgl. Lehner F, 2012, 158.

76 Lattmann C, 1975, o.S.; zit. nach: Staehle W, 1999, 336.

77 Staehle W, 1999, 344.

78 Tannenbaum R, Schmidt WH, 1958, 96; zit. nach: Staehle W, 1999, 337.

79 Hersey P/ Blanchard KH, 1977, 169; zit. nach: Staehle W, 1999, 845.

80 Vgl. Staehle W, 1999, 339f.

81 Vgl. Ebd. S. 328 382ff.

82 Ebd. S. 328.

83 Ebd.

84 Vgl. Bleicher K, 2011, 81.

85 Staehle W, 1999, 398.

86 Vgl. Ebd. S. 329 399.

87 Vgl. Grant, Robert M/ Nippa, Michael (2006): Strategisches Management: Analyse, Entwicklung und Implementierung von Unternehmensstrategien. 5 Aufl., München, Boston, usw.: Pearson Studium, S. 250ff.

88 Vgl. Kräkel M, 2010, 207f.

89 Ebd. S. 207.

90 Vgl. Ebd. S. 208ff.

91 Vgl. Grant RM/ Nippa, M, 2006, 250ff.

92 Vgl. Staehle W, 1999, 329 400ff.

93 Vgl. Kieser, Alfred/ Walgenbach, Peter (2003): Organisation. 4. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 71ff.

94 Im Kontext von Organisation werden die Begriffe Koordination und Integration synonym verwendet. Der Begriff Integration wird weiterhin in den Zusammenhängen Unternehmenstheorie, Außenwirtschafts- und Wettbewerbstheorie verwendet. Die Schnittmenge zwischen Unternehmenstheorie und Wettbewerbstheorie wird von der Wertschöpfungsstrategie gebildet. Diese ist Teilgebiet der strategischen Planung. (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon online, online im Internet, Stichwort: Integration.)

95 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon online, online im Internet, Stichwort: Koordination.; vgl. Staehle W, 1999, 555.

96 Vgl. Kieser A/ Walgenbach P, 2003, 100ff.

97 Vgl. Nerdinger FW et al., 2008, 89.

98 Vgl. Staehle W, 1999, 331ff.

99 Vgl. Ebd. S. 331f.

100 Vgl. von Rosenstiel L/ Nerdinger FW, 2011, 182ff.

101 Vgl. Korndörfer W, 1999, 27.

102 Ebd. S. 28f.

103 Staehle W, 1999, 334.

104 Jäger U, 2001, 83; zit. nach: Jäger U, 2002, 65.

105 Neuberger O, 1997; 97, zit. nach: Staehle W, 1999, 334.

106 Vgl. Staehle W, 1999, 334f.

107 Jäger U, 2001, 83; zit. nach: Jäger U, 2002, 65.

108 Vgl. Staehle W, 1999, 335f.

109 Vgl. Tannenbaum R/ Schmidt WH, 1958, 96; zit. nach: Staehle W, 1999, 337f.

110 Vgl. Lattmann C, 1975, o.S.; zit. nach: Staehle W, 1999, 336.

111 Vgl. Staehle W, 1999, 338ff.

112 Gabler Wirtschaftslexikon online, online im Internet, Stichwort: Effizienz.

113 Vgl. Staehle W, 1999, 437ff.

114 Vgl. Ebd. S. 339ff.

115 Vgl. Ebd. S. 341ff.

116 Vgl. Ebd. S. 344ff.

117 Ebd. S. 344.

118 Vgl. Ebd. S. 344ff.

119 Vgl. Ebd. S. 346f.

120 Vgl. Neuberger, Oswald (2002): Führen und Führen lassen. 6. Aufl., Stuttgart: Lucius Lucius S. 426ff.

121 Jäger U, 2002, 75.

122 Vgl. Staehle W, 1999, 334ff.

123 Vgl. Jäger U, 2002, 73.

124 Vgl. Staehle W, 1999, 347ff.

125 Vgl. Ebd. S. 348ff.

126 Vgl. Fiedler FE, 1967, o.S.; zit. nach: Staehle W, 1999, 348ff.; vgl. Fiedler FE, 1967, o.S.; zit. nach: Neuberger O, 2002; 497ff.

127 Vgl. Staehle W, 1999, 355ff.

128 Macharzina K, 1977, 13f.; zit. nach: Staehle W, 1999, 356.

129 Vgl. Staehle W, 1999, 355ff. 406ff.; vgl. Neuberger O, 2002, 680ff.

130 Vgl. Staehle W, 1999, 362ff.

131 Vgl. Ebd. S. 357ff.

132 Vgl. Ebd. S. 370ff.

133 Vgl. Ebd. S. 378ff.

134 Ebd. S. 380.

135 Vgl. Ebd. S. 380ff.

136 Vgl. Kuhn T/ Weibler J, 2012, 12.

137 Staehle W, 1999, 838.

138 Vgl. Ebd. S. 815ff. 838ff.

139 Jäger U, 2001, 83; zit. nach: Jäger U, 2002, 65.

140 Ebd.

141 Vgl. Staehle W, 1999, 839ff.

142 Vgl. Ebd. S. 866ff.

143 Vgl. Kieser A/ Walgenbach P, 2004, 459.

144 Vgl. Staehle W, 1999, 866f.

145 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon online, online im Internet, Stichwort: Change Agent.

146 Jäger U, 2001, 83; zit. nach: Jäger U, 2002, 65.

147 Jäger U, 2002, 65.

148 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon online, online im Internet, Stichwort: Führungstechniken.

149 Vgl. Staehle W, 1999, 865f.

150 Vgl. Neuberger O, 2002, 660f.

151 Vgl. Staehle W, 1999, 870f.

152 Jäger U, 2001, 83; zit. nach: Jäger U, 2002, 65.

153 Ebd.

154 Vgl. Staehle W, 1999, 864f.

155 Vgl. Ebd. S. 838.

156 Vgl. Ebd. S. 825ff.

157 Vgl. Lehner F, 2012, 117ff.

158 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon online, online im Internet, Stichwort: Wissensmanagement.

159 Vgl. Lehner F, 2012, 116ff.

160 Vgl. Steinmann H/ Schreyögg G, 2005, 505.

161 Vgl. Lehner F, 2012, 136.

162 Vgl. Ebd. S. 127ff.

163 Ebd. S. 147.

164 Vgl. Steinmann H/ Schreyögg G, 2005, 493.

165 Vgl. Lehner F, 2012, 133.

166 Vgl. Staehle W, 1999, 899ff.

167 Vgl. Lehner F, 2012, 136.

168 Vgl. Steinmann H/ Schreyögg G, 2005, 497f.

169 Vgl. Lehner F, 2012, 144.

170 Vgl. Steinmann H/ Schreyögg G, 2005, 497f.

171 Vgl. Lehner F, 2012, 156.

172 Dal Zotto C, 1997, 53ff.; zit. nach: Lehner F, 2012, 120.

173 Gabler Wirtschaftslexikon online, online im Internet, Stichwort: Organisationales Lernen.

174 Vgl. von Rosenstiel L/ Nerdinger FW, 2011, 460ff.

175 Vgl. Staehle W, 1999, 916.

176 Vgl. Argyris C/ Schön D, 1978, o.S. zit. nach: Lehner F, 2012, 121.

177 Lehner F, 2012, 121.

178 Vgl. Ebd.

179 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon online, online im Internet, Stichwort: Wissensbasis.

180 Gabler Wirtschaftslexikon online, online im Internet, Stichwort: Metawissen.

181 Vgl.Lehner F, 2012, 97.

182 Vgl. Ebd. S. 67ff.

183 Menold N, 2006, o. S.; zit. nach: Lehner F, 2012, 68.

184 Vgl. Lehner F, 2012, 68f.

185 Vgl. Wahren H-K, 1996, 140; zit. nach: Lehner F, 2012, 68f.

186 Vgl. Lehner F, 2012, 66f.

187 Brown JS/ Duguid P, 2001, o.S.; zit. nach: Steinmann H/ Schreyögg G, 2005, 521.

188 Vgl. Schreyögg G/ Koch J, 2005, o.S.; zit. nach: Steinmann H/ Schreyögg G, 2005, 521.

189 Vgl. Lehner F, 2012, 63.

190 Vgl. Steinmann H/ Schreyögg G, 2005, 522.

Ende der Leseprobe aus 88 Seiten

Details

Titel
Personalführung durch entscheidungsrelevantes Wissen. Eine ethische Perspektive
Hochschule
Katholische Hochschule Nordrhein-Westfalen  (Abteilung Aachen)
Veranstaltung
Führungskräfte und Spiritualität
Note
1,0
Autor
Jahr
2014
Seiten
88
Katalognummer
V286286
ISBN (eBook)
9783656865506
ISBN (Buch)
9783656865513
Dateigröße
679 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Führungsethik, Organisation, Wissen, Gruppe, Führungsrolle
Arbeit zitieren
Eivo Rebecca Pauling (Autor), 2014, Personalführung durch entscheidungsrelevantes Wissen. Eine ethische Perspektive, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/286286

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