Die Bedeutung von strategischen Allianzen für Unternehmen


Studienarbeit, 2012
24 Seiten, Note: 1,7
Miriam Deissner (Autor)

Leseprobe

Inhaltsübersicht

Abstract.

1. Einleitung
1.1 Relevanz der Thematik, Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau und Methodik

2. Strategische Allianzen
2.1 Definition und Begriffsbestimmung
2.2 Motive und Ziele Strategischer Allianzen
2.3 Risiken Strategischer Allianzen

3. Praxisbeispiel

3.1 Wingas GmbH & Co. KG

4. Fazit und abschließende Beurteilung

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Abstract

Durch die sich stetig verändernde Märkte und Kundenanforderungen nimmt der Wettbewerb zwischen den Unternehmen in starkem Maße zu. Diese Entwicklung zeigt sich sowohl für Unternehmen, die einen Markteintritt in neue Märkte planen als auch für Unternehmen, die bereits in einem Marktbereich tätig sind und ihre Marktposition vergrößern bzw. ausbauen wollen. In diesem Fall bietet eine Unternehmenskooperationsstrategie, die Kooperation mit anderen Unternehmen in Form einer Strategischen Allianz, die Möglichkeit diese Ziele auf der Nationalen als auch Internationalen Ebene zu erreichen. Dabei handelt es sich um die Zusammenarbeit von mindestens zwei rechtlich selbstständigen Unternehmen, die der Auffassung sind, dass sie durch eine gemeinsame Durchführung von punktuellen Funktionsbereichen ihre Ziele besser gemeinsam als alleine erreichen können.1

Die Vorteile: Gerade für Unternehmen mit Produkten, die hohe Forschungs- und Entwicklungskosten voraussetzen, kann eine Kooperation Kompetenzen zusammenführen und dadurch Synergieeffekte erzielen. Gleichzeitig sind Kooperationsformen wie strategische Allianzen auch für Unternehmen eine bevorzugte Alternative um Zutritt zu neuen Märkten in Wachstumsmärkten, insbesondere in den BRIC-Staaten, zu erhalten. Dabei profitieren die Unternehmungen von der Branchenkenntnis, der kulturellen Kompetenz und dem Know- how ortsansässiger Unternehmen, mit denen die Erschließung eines neuen Marktes schneller und risikoärmer erfolgen kann.

Die strategischen Allianzen bergen aber nicht nur Vorteile, sondern auch erhebliche Risiken. Opportunistisches Verhalten, fehlendes Vertrauen sowie fehlender strategischer und kultureller Kompatibilität zwischen den Unternehmen führen i.d.R. zum vorzeitigen Ende einer strategischen Allianz. Empirischen Untersuchungen nach scheitern tatsächlich zwischen 40 und 80 Prozent aller strategischer Allianzen.2

Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Kooperation ist hierbei fraglos das Vorhandensein einer gegenseitigen Vertrauensbasis, ohne die gemeinsame unternehmerische Entscheidungen kaum getroffen werden können. Unternehmen, die eine strategische Allianz wählen, müssen sich bewusst sein, dass sie vor einer großen Herausforderung stehen und viel Zeit und Kraft auf diesem Weg aufwenden müssen. Doch wenn bereits früh in eine vernünftige Partnerwahl investiert wird, ein tragfähiges Konzept erstellt und eine klare Strategie verfolgt wird, kann eine Kooperation für die beteiligten Unternehmen ein gewinnbringendes Unterfangen sein.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Mögliche Kooperationsbereiche..

Abbildung 2: Darstellung horizontaler, vertikaler und komplementären Allianzen

Abbildung 3: Gemeinsame und komplementäre Ziele als Grundlage für strategische Allianzen

Abbildung 4: Strategische Allianz Wingas GmbH & Co. KG

1. Einleitung

1.1 Relevanz der Thematik, Problemstellung und Zielsetzung

Die Anzahl von Unternehmungen, die ihre wirtschaftlichen Aktivitäten in Kooperationen mit anderen Unternehmungen durchführen, hat auf nationaler wie internationaler Ebene seit Jahren zugenommen. Dieses Bedürfnis nach Zusammenarbeit spiegelt sich bei allen Unternehmensgrößen wieder. Die Strategischen Allianzen zeichnen sich in diesem Zusammenhang nicht nur durch die Vorteile im Bereich der Risikoverteilung und Effizienzsteigerung im Wertschöpfungsprozess aus. Sie bieten auch die Gelegenheit einer erfolgreichen Zielmarktbearbeitung durch verbesserte Marktzutrittschancen. Die Motive und Ziele einer solchen unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit können dabei ganz unterschiedlich ausgestaltet sein. Demgegenüber steht aber auch eine hohe Misserfolgsrate Strategischer Allianzen. Empirischen Untersuchungen nach scheitern tatsächlich zwischen 40 und 80 Prozent aller strategischen Allianzen.3

Primäres Ziel dieser Arbeit ist daher sowohl die Herausstellung der Motive als auch der theoretischen Grundlagen, die als Erklärung dafür dienen können, dass zwei oder mehrere Unternehmen eine Kooperation in Form einer Strategischen Allianz eingehen. Trotz der Vorteile einer Strategischen Allianz, stellt die kritische Auseinandersetzung mit dieser Kooperationsform ebenfalls einen wichtiger Teil dieser Arbeit dar. Dem Leser soll zudem ein praktisches Beispiel aufgezeigt werden, welches eine erfolgreiche Kooperation zwischen zwei Unternehmen darstellt.

1.2 Aufbau und Methodik

Zunächst wird zum besseren Verständnis der Begriff „Strategische Allianz“ als Ausprägungsform einer Kooperation definiert und erläutert. Zudem wird beschrieben, nach welchen Kriterien diese Kooperationsform ausgestaltet werden kann. Im Folgenden werden die Motive und übergeordneten Ziele der Unternehmungen aufgezeigt, um eine Strategische Allianz einzugehen. Nachfolgend setzt sich ein Teilabschnitt dieser Arbeit mit den Risiken und Nachteilen dieser Kooperationsform auseinander. Im nachfolgenden Kapitel wird auf ein konkretes Beispiel von Unternehmenskooperationen eingegangen. Mit Wingas wird dabei eine erfolgreiche strategische Allianz vorgestellt und die Faktoren herausgearbeitet, die zum Gelingen beigetragen haben. Abschließend wird ein Fazit in Form einer Zusammenfassung und kritischen Betrachtung gezogen.

2. Strategische Allianzen

Für ein besseres Verständnis der Thematik Strategische Allianzen werden als Grundlage im zweiten Teilabschnitt der Begriff der Strategischen Allianzen erörtert, Hintergründe erläutert und die Motive und Risiken der Strategischen Allianzen verdeutlicht.

2.1 Definition und Begriffsbestimmung

In den letzten zwei Jahrzehnten fanden Publikationen zum Thema „Strategische Allianzen“ große Verbreitung. Dabei gibt es um den Begriff der Strategischen Allianz in der Literatur als auch in der Praxis bislang noch keine einheitliche Definition.

In der akademischen Literatur herrscht bei der Begriffsbestimmung nur Einigkeit darüber, dass es sich um eine Form der Unternehmenskooperation handelt.4 Unter dem Begriff der Unternehmenskooperation wird im Allgemeinen „die Zusammenarbeit zwischen meist rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen zur Steigerung der gemeinsamen Wettbewerbsfähigkeit [verstanden].“5 Analog kann gesagt werden, dass es sich bei einer Strategischen Allianz, um mindestens zwei Unternehmen handelt, die ihre Handlungen bzw. Nutzung von Ressourcen aufeinander abstimmen, um somit gegenüber den „Einzelgängern“ einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen bzw. um individuelle Schwächen zu kompensieren.6 Sie kooperieren freiwillig bei punktuellen Funktionsbereichen und geben ihre wirtschaftliche Selbstständigkeit nur im Hinblick auf die Kooperation auf.7 In anderen Bereichen treten die Allianzpartner dagegen weiterhin als Konkurrenten auf. Grundsätzlich kann jeder betrieblicher Teilbereich Gegenstand von Kooperation sein. Abbildung 1 visualisiert mögliche Funktionsbereiche, die Gegenstand einer Kooperation sein können.8

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 1: Mögliche Kooperationsbereiche

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Keller, M.: Dissertation: Management und Gestaltung von Strategischen Allianzen unter besonderer Berücksichtigung der Funktion und der Architektur von Anreiz- und Management- Development- Systemen, Hamburg: Universität für Wirtschaft und Politik, 2004, S. 29.

Das Kriterium der unberührten rechtlichen Selbstständigkeit wird auch in der nachfolgenden Definition der Strategischen Allianz deutlich:

„ Eine Strategische Allianz bezeichnet eine Kooperation zwischen zwei oder mehreren Unternehmen zum Erreichen gemeinsamer Strategischer Ziele. Dabei bleibt die rechtliche Selbstst ä ndigkeit der beteiligten Unternehmen unberührt. Die kooperierenden Unternehmen geh ö ren der gleichen Branche an. Es handelt sich somit bei den kooperierenden Unternehmen um direkte oder zumindest indirekte Wettbewerber. “ 9

Außerdem macht die Definition deutlich, dass die Wettbewerbsbeziehungen eine direkte als auch eine indirekte Form annehmen können. „Eine direkte Wettbewerbsbeziehung liegt vor, wenn die Wettbewerber, die miteinander kooperieren, der gleichen strategischen Gruppe10 angehören. Im Gegensatz dazu gehören indirekte Wettbewerber unterschiedlichen strategischen Gruppen an.11 Bei einer Strategischen Allianz „ist es [daher] nicht notwendig, dass das Ziel der Kooperationspartner auf eine Verbesserung der Wettbewerbsposition in demselben Geschäftsfeld gerichtet ist, so dass horizontale-, wie auch vertikale - Kooperationen“12 eingegangen werden können.

In diesem Zusammenhang ist darauf Aufmerksam zu machen, dass eine Allianz dann als strategisch zu bewerten ist, wenn eine bestimmte Dauer des Bündnisses geplant ist und die strategische Wettbewerbsposition der Allianzpartner beeinflusst.13

Die Vertikalen Allianzen bzw. Vertikalen Kooperationen beschreibt eine Kooperationsform zwischen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen (Kooperation zwischen IBM- Ford). Sie entstehen in der Regel zwischen Unternehmen, die in der Wertschöpfungskette aufeinander folgen zur Optimierung der Abnehmer- und Zulieferer- Beziehungen.14 Diese können sowohl vor- als auch nachgelagert sein (z. B. Lieferant und Produzent). „Wird eine Vorstufe in die Sphäre einer Unternehmung integriert, wird von Rückwärtsintegration (backward integration), bei der Integration einer nachgelagerten Stufe von Vorwärtsintegration (forward integration) gesprochen.“15 Für die Strategischen Allianzen stellt die vertikale Form keine Häufigkeit dar. Meistens nehmen die Strategischen Allianzen die horizontale Gestaltungsform an. Vertikale Kooperationen sind, im Gegensatz zu horizontalen, eine Verbindung zwischen aktuellen und/oder potentiellen Konkurrenten. Sie stehen damit gleichzeitig in einem kompetitiven wie auch kooperativen Verhältnis.16

Gemäß Abbildung 2 sind horizontale Allianzen, Bündnisse zwischen Unternehmen der gleichen Branche und Wertschöpfungskette d. h. gleicher Fabrikations- oder Handelsstufen einer Branche (Kooperation zwischen zwei Produzenten).17 Damit beschreiben horizontale Allianzen insbesondere Kooperationen zwischen Wettbewerbern. Diese Situation wird oft auch „Co-opetition“ genannt, welches sich aus den englischen Wörtern „Cooperation“ (= Zusammenarbeit; Kooperation) und „Competition“ (= Konkurrenz) zusammensetzt und subsumieren hierunter Erscheinungsformen wie Joint Ventures, Outsourcing-Agreements, Product Licencing sowie Cooperative Reasearch.18

Die dargestellten unterschiedlichen Kooperationsrichtungen werden in Abbildung 2 visualisiert, dabei ist die Komplementäre-Kooperation19 lediglich der vollständigkeitshalber aufgeführt. Vereinzelt finden sich in der Literatur Beiträge, die den Begriff Strategische Allianzen in einem weiten Sinne verwenden und alle drei Arten der Kooperationsformen als Strategische Allianz bezeichnen. Sinnvoller ist eine engere Abgrenzung, die den Begriff Strategische Allianzen auf die vertikale- und horizontale- Kooperationsformen begrenzt. In diesem Fall unterscheiden sich die Strategischen Allianzen also vor allem dadurch von anderen Kooperationsformen, dass sie durch die Zusammenarbeit von Wettbewerbern entstehen.20

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 2: Darstellung horizontaler, vertikaler und komplementären Allianzen

Quelle: Becker, T.; Dammer, I.; Howaldt, J.; Loose, A.: Netzwerkmanagement- Mit Kooperation zum Unternehmenserfolg, 2011, S.45

2.2 Motive und Ziele Strategischer Allianzen

Die geänderten Rahmenbedingungen der Märkte, wie z.B. die Globalisierung des Wettbewerbs sind Ursachen für die Entwicklung Strategischer Allianzen.21 „Die übergeordnete Zielsetzung besteht dabei in der Verbesserung der gegenwärtigen oder zukünftigen Wettbewerbsposition der beteiligten Unternehmungen. Strategische Allianzen werden immer dann angestrebt, wenn bestimmte für die Wettbewerbsposition entscheidende Zielparameter nicht oder nicht optimal aus eigener Kraft bewerkstelligt werden können.“22 Die spezifischen Gründe, die zur Bildung von Strategischen Allianzen zwischen einzelnen Unternehmen führen, sind vielfältig. Nichtsdestotrotz können die Motive der Unternehmen, eine Strategische Allianz einzugehen, sehr unterschiedlich sein. In der Literatur werden folgende Motive angeführt:23

Marktzutritt: Die Erschließung ausländischer Märkte, die aufgrund eines großen Bedarfs von Ressourcen nur schwer realisierbar ist, kann durch Strategische Allianzen mit einem ortsansässigen Unternehmen, das sein Distributionsnetzwerk und Markt-Know-how zur Verfügung stellt, erleichtert werden.24 Hierbei bilden die Strategischen Allianzen eine gute Alternative, um Eintrittsbarrieren zu umgehen oder wenigstens die Möglichkeit des Scheiterns zu minimieren.25 Markteintrittsbarrieren können z.B. darin bestehen, dass aufgrund großer räumlicher Entfernung die Transportkosten zu hoch sind oder eine räumliche Nähe zur Produktionsstätte zwar notwendig ist, eine eigene Präsenz aber nicht gerechtfertigt erscheint.26 Als Beispiel kann hier die Strategische Allianz zwischen Daimler und Mitsubishi dienen. Wie das Handelsblatt berichtete, sind die Automobilunternehmen im Jahre 2000 eine Allianz eingegangen, die sich nur auf Pkws beschränkte. Daimler- Chef Schrempp beurteilte das Bündnis als die Basis für eine Expansion in den asiatischen Raum.27

Zugang zu neuen Technologien und zum Know-how: Der Zugang zu technologischen Kenntnissen und Fähigkeiten des Allianzpartners führt zu einer Stärkung der eigenen Wettbewerbssituation, da durch Strategische Allianzen Wissensdefizite aufgeholt und möglicherweise die Kenntnisse des Partners angeeignet werden können.28 Als Beispiel kann hier die Strategische Allianz zwischen BAU und Frauenhofer- Allianz BAU aufgezeigt werden. Wie der Vorbericht der Bauindustrie 2011 berichtete, sind die Unternehmen im Jahre 2010 eine Allianz eingegangen, die sich jedoch nur auf das Forschungsgebiet „Nachhaltiges Bauen“ konzentriert. Dabei soll die Fraunhofer-Allianz Bau die BAU künftig mit ihrem Know-How und ihrem Netzwerk unterstützen - und umgekehrt.29

Zeitvorteile: Das Eingehen von Strategischen Allianzen kann zu Zeitvorteilen führen, indem die Ressourcen des Allianzpartners genutzt werden, ohne dass man diese selbst aufbauen muss, z.B. im Bereich der Forschung und Entwicklung kann eine Verkürzung der Entwicklungszeit erreicht werden oder einen schnelleren vertrieb. Zeitvorteile sind vor allem in der Wirtschaft von großer Bedeutung und können zu Wettbewerbsvorteilen führen.30

Risikooptimierung: „Fehlentwicklungen werden durch kollektive Entscheidungen von Personen, die verschiedenen Unternehmens Kulturen angehören, vermieden; die Versorgungs- und Absatzsicherheit wird erhöht und die Ressourcen werden zwischen den Unternehmen geteilt oder zusammengelegt.“31

Realisierung von Synergieeffekten: Diese entstehen aus der Vereinigung komplementäre Kenntnisse und Erfahrungen, wie es häufig der Fall ist, wenn mehrere vormals getrennte Technologiefelder zusammenwachsen.32

[...]


1 vgl. Kutschker, M.; Schmid, S.: Internationales Management, 2006, S.883.

2 vgl. Keller, M.: Dissertation: Management und Gestaltung von Strategischen Allianzen unter besonderer Berücksichtigung der Funktion und der Architektur von Anreiz- und Management- Development- Systemen, Hamburg: Universität für Wirtschaft und Politik, 2004, S. 8.

3 vgl. Keller, M.: Dissertation: Management und Gestaltung von Strategischen Allianzen unter besonderer Berücksichtigung der Funktion und der Architektur von Anreiz- und Management- Development- Systemen, Hamburg: Universität für Wirtschaft und Politik, 2004, S. 8.

4 vgl. Keller, M.: Dissertation: Management und Gestaltung von Strategischen Allianzen unter besonderer Berücksichtigung der Funktion und der Architektur von Anreiz- und Management- Development- Systemen, Hamburg: Universität für Wirtschaft und Politik, 2004, S. 15.

5 vgl. Becker, T.; Dammer, I.; Howaldt, J.; Loose, A.: Netzwerkmanagement- Mit Kooperation zum Unternehmenserfolg, 2011, S.13.

6 vgl. Keller, M.: Dissertation: Management und Gestaltung von Strategischen Allianzen unter besonderer Berücksichtigung der Funktion und der Architektur von Anreiz- und Management- Development- Systemen, Hamburg: Universität für Wirtschaft und Politik, 2004, S. 41./ vgl. Becker, T.; Dammer, I.; Howaldt, J.; Loose, A.: Netzwerkmanagement- Mit Kooperation zum Unternehmenserfolg, 2011, S.13.

7 vgl. Becker, T.; Dammer, I.; Howaldt, J.; Loose, A.: Netzwerkmanagement- Mit Kooperation zum Unternehmenserfolg, 2011, S.18.

8 vgl. Keller, M.: Dissertation: Management und Gestaltung von Strategischen Allianzen unter besonderer Berücksichtigung der Funktion und der Architektur von Anreiz- und Management- Development- Systemen, Hamburg: Universität für Wirtschaft und Politik, 2004, S. 28.

9 Rahmati, A.: Diplomarbeit: Strategische Allianzen in der Automobilindustrie- Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch Unternehmenskooperationen, Hamburg: Diplomica- Verlag, 2010,S.4.

10 Eine strategische Gruppe bezeichnet eine Gruppe von Unternehmen innerhalb einer Branche, die eine ähnliche Wettbewerbsstrategie verfolgen.

11 Rahmati, A.: Diplomarbeit: Strategische Allianzen in der Automobilindustrie- Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch Unternehmenskooperationen, Hamburg: Diplomica- Verlag, 2010,S.5.

12 Krieger, C.: Inauguraldissertation: Erfolgsfaktoren interkultureller Strategischer Allianzen- am Beispiel von bilateralen Kooperationen zwischen deutschen, französischen und japanischen Automobilunternehmen-, 2001, S.17.

13 vgl. Kupke, S.: Allianzfähigkeit von Unternehmen- Konzept und Fallstudie, 2009, S.31.

14 vgl. Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D.: Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: Grundlagen - Ansätze - Perspektiven, 2005, S.250 f.

15 Keller, M.: Dissertation: Management und Gestaltung von Strategischen Allianzen unter besonderer Berücksichtigung der Funktion und der Architektur von Anreiz- und Management- Development- Systemen, Hamburg: Universität für Wirtschaft und Politik, 2004, S. 24.

16 vgl. Becker, T.; Dammer, I.; Howaldt, J.; Loose, A.: Netzwerkmanagement- Mit Kooperation zum Unternehmenserfolg, 2011, S.15 f.

17 Rahmati, A.: Diplomarbeit: Strategische Allianzen in der Automobilindustrie- Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch Unternehmenskooperationen, Hamburg: Diplomica- Verlag, 2010,S.8.

18 vgl. Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D.: Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: Grundlagen - Ansätze - Perspektiven, 2005, S.296.

19 Komplementäre- Kooperationen bezeichnet die Zusammenarbeit von Unternehmen, die weder in einer Wertschöpfungsbeziehung zueinander stehen, noch unmittelbar miteinander konkurrieren. Diese Form der Kooperation wird gebildet, wenn die Unternehmen Produkte anbieten, die aus Sicht der Kunden komplementär sind, sodass eine gemeinsame Vermarktung sinnvoll ist. vgl. Hugenberg, H.; Wulf, R.; Maack, B.: wissenschaftlicher Aufsatz des Institutes für Unternehmensplanung der Universität Erlangen- Nürnberg: Erfolgsmessung in strategischen Allianzen- Ein Ansatz zur aktivitätsbasierten Erfolgsmessung illustriert am Beispiel einer Luftverkehrsallianz, 2001, S.4.

20 vgl. Hugenberg, H.; Wulf, R.; Maack, B.: wissenschaftlicher Aufsatz des Institutes für Unternehmensplanung der Universität Erlangen- Nürnberg: Erfolgsmessung in strategischen Allianzen- Ein Ansatz zur aktivitätsbasierten Erfolgsmessung illustriert am Beispiel einer Luftverkehrsallianz, 2001, S.4.

21 Krieger, C.: Inauguraldissertation: Erfolgsfaktoren interkultureller Strategischer Allianzen- am Beispiel von bilateralen Kooperationen zwischen deutschen, französischen und japanischen Automobilunternehmen-, 2001, S.33.

22 Keller, M.: Dissertation: Management und Gestaltung von Strategischen Allianzen unter besonderer Berücksichtigung der Funktion und der Architektur von Anreiz- und Management- Development- Systemen, Hamburg: Universität für Wirtschaft und Politik, 2004, S. 2.

23 vgl. Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D.: Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: Grundlagen - Ansätze - Perspektiven, 2005, S.299 ff.

24 vgl. Rahmati, A.: Diplomarbeit: Strategische Allianzen in der Automobilindustrie- Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch Unternehmenskooperationen, Hamburg: Diplomica- Verlag, 2010, S.8.

25 vgl. Kutschker, M.; Schmid, S.: Internationales Management, 2006, S.872 f.

26 vgl. Kupke, S.: Allianzfähigkeit von Unternehmen- Konzept und Fallstudie, 2009, S.45 f.

27 vgl. Zeitungsartikel Handelsblatt: Daimler und Mitsubishi besiegelten Allianz, http://www.handelsblatt.com/archiv/daimler-und- mitsubishi-besiegelten-allianz;314479, 2000, Aufrufdatum: 15.12.2012, siehe Anhang a: Strategische Allianz zwischen Daimler und Mitsubishi

28 vgl. Krieger, C.: Inauguraldissertation: Erfolgsfaktoren interkultureller Strategischer Allianzen- am Beispiel von bilateralen Kooperationen zwischen deutschen, französischen und japanischen Automobilunternehmen-, 2001, S.34.

29 vgl. Zeitungsartikel Bauindustrie: Bau und Frauenhofer- Allianz Bau schließen strategische Allianz, http://www.pressebox.de/pressemitteilung/messe-muenchen-gmbh/BAU-und-Fraunhofer-Allianz-Bau-schliessen-strategische- Allianz/boxid/386689, 2010, Aufrufdatum: 15.12.2012, siehe Anhang b: strategische Allianz zwischen BAU und Frauenhofer- Allianz Bau

30 vgl. Kutschker, M.; Schmid, S.: Internationales Management, 2006, S.873 f.

31 Jung, Hans: Controlling, 2. Aufl., München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH, 2007, S.268.

32 Jung, Hans: Controlling, 2. Aufl., München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH, 2007, S.269.

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Die Bedeutung von strategischen Allianzen für Unternehmen
Note
1,7
Autor
Jahr
2012
Seiten
24
Katalognummer
V286453
ISBN (eBook)
9783656867463
ISBN (Buch)
9783656867470
Dateigröße
797 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
strategische Allianzen, Unternehmen, Kooperation, Wettbewerb
Arbeit zitieren
Miriam Deissner (Autor), 2012, Die Bedeutung von strategischen Allianzen für Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/286453

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