Das Delta-Modell der Wettbewerbsstrategien als Potentialträger für die Marktführerschaft der Lufthansa


Seminararbeit, 2014

23 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Management Summary

1. Einleitung
1.1 Hinführung zum Thema
1.2. Zielsetzung der Arbeit

2. Delta-Modell als Träger der Wettbewerbsstrategie
2.1 Leitgerüst des Modells: Wettbewerbsstrategie und Wettbewerbsvorteil
2.2 Basisstrategien des Delta-Modells
2.3 Vor-und Nachteile des Delta-Modells
2.4 Zusammenfassung

3. Wettbewerbsfokus: Delta-Modell der Lufthansa AG
3.1 Unternehmensportrait der Lufthansa AG
3.2 Strategische Positionierung der Lufthansa AG im Wettbewerb
3.3 Umsetzungsansätze in der Wettbewerbsstrategie der Lufthansa
3.4 Wettbewerbsstrategien der Konkurrenz im Vergleich

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Management Summary

Der Wettbewerbsdruck im globalen Luftverkehr hat ein neues Level erreicht. Immer mehr Marktanteile werden der Lufthansa AG abgeschöpft. Einerseits durch die starke Konkurrenz von Low-Cost-Airlines in Europa, andererseits durch die fortschreitende Expansion der staatlich subventionierten Emirate-Airlines. Preiskonkurrenz, Verdrängungswettbewerb und Streckennetzinternationalisierung sind hierfür maßgeblich.

In Folge dessen ist die Durchsetzung einer erfolgreichen Wettbewerbsstrategie zum Kerngeschäft des Airline-Managements aufgestiegen. Neue Lösungen in einem neuen Wettbewerbsumfeld werden gesucht. Klassische Wettbewerbsstrategien scheinen für nachhaltigen Erfolg von Fluggesellschaften nicht mehr ausreichend zu sein.

Aus diesem Grund implementiert die Wettbewerbsstrategie der Lufthansa AG zahlreiche Umsetzungsansätze der Delta-Modell-Strategien: Best Product - Customer Bonding - und System Lock-In - Strategie.

Als wettbewerbsstrategischer Erfolgsfaktor dient der Lufthansa besonders ein höherer Kundenfokus. Die Kundenbindung soll optimiert werden. Eine stetige Vergrößerung des Konzernnetzes ist das vorrangige Ziel. Auch in Zukunft erfolgt dies über Fusionen, Akquisitionen und strategische Partnerschaften mit anderen Airlines. Außerdem sollen die Kundensegmente besser angesprochen und die Produktdifferenzierung vorangetrieben werden. Die Stützpfeiler dieser Strategie sind vor allem Kostensenkungen und Effizienzsteigerungen. Die Lufthansa will wieder zum Qualitätsführer in allen ihren Geschäftsfeldern aufsteigen. Lock-In-Effekte sollen so erzielt und Industriestandards ausgebaut werden. Die Marktführerschaft soll zukünftig wieder durch die Gesamtleistung des Konzerns (Lufthansa Group) und nicht ausschließlich über den operativen Flugbetrieb gesichert werden. Wettbewerbsvorteile in allen Geschäftsebenen sind hierfür notwendig.

Alles in allem ist die Kombination aus Kostenführerschaft - und Differenzierungsstrategie bei der Lufthansa AG fortzuführen. Die periphere Positionierung im Delta-Modell verhilft der Lufthansa ausreichend Wettbewerbsvorteile zu generieren, um im aggressiven Preiskampf mit den Low-Cost-Airlines bestehen zu können. Auf Gegenreaktionen kann zu jeder Zeit reagiert und so die Marktführerschaft gesichert werden.

1. Einleitung

1.1 Hinführung zum Thema

„Erklärtes Ziel der Lufthansa ist es, von einer nationalen Luftverkehrsgesellschaft zu einer deutschen Fluggesellschaft mit europäischem Heimmarkt zu avancieren.“1

Die Luftfahrtbranche ist durch hohe Wachstumsraten und einen dynamischen Wettbewerb gekennzeichnet. Die Zahl an Wettbewerbern auf einem globalen Markt steigt zunehmend.2 Dadurch wird der Markt zu einem „Hyper Business.“3 Die Durchsetzung der Wettbewerbsstrategie ist in solchen Märkten davon abhängig, inwieweit Wettbewerbsvorteile auf eine attraktive Marktposition konzentriert werden können.4 Um diese Branchenposition zu erkennen, führen Großkonzerne wie die Lufthansa Wettbewerbsanalysen durch. In diesem Zusammenhang ist zu berücksichtigen, dass der Erfolg nicht nur abhängig vom Produkt ist. Das ganze Geschäftssystem der Fluggesellschaften ist entscheidend und über den Wettbewerb hinaus zu betrachten. Insbesondere Kundenwünsche, Kundenzufriedenheit, Industriestandards und Koopkurrenz-Beziehungen sind maßgeblich für den Geschäftserfolg.5 Das Delta-Modell berücksichtigt diese Faktoren und lässt sich anhand der Marktposition der Lufthansa AG erläutern.

1.2. Zielsetzung der Arbeit

Im Rahmen der Seminararbeit soll in grundlegender Kenntnis über die Wettbewerbssituation im globalen Luftverkehr folgende Fragestellung untersucht werden:

Welchen Annahmen des Delta-Modells unterliegt die Lufthansa AG bei dem Aufbau ihrer Wettbewerbsstrategie und inwieweit führen diese zur langfristigen Sicherung der Marktführerschaft?

In diesem Kontext sollen die nachstehenden Hypothesen überprüft werden:

1. Die Lufthansa AG verfolgt eine wechselseitige Wettbewerbsstrategie aus mehreren Geschäftsmodellen, um über eine periphere Positionierung im Delta-Modell die Marktführerschaft zu sichern.
2. Der Hauptgrund für die erfolgreiche Durchsetzung der Wettbewerbsstrategie liegt in der Konzernstruktur selbst.
3. Der aufgebaute strategische Lock-in der Lufthansa AG schützt das Unternehmen vor Gegenreaktionen der Wettbewerber.

Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, die Wettbewerbsstrategie der Lufthansa anhand des Delta-Modells zu bewerten und Wettbewerbsvorteile, die sich aus dessen Anwendung ergeben, aufzuzeigen. Des Weiteren soll erläutert werden, wie die Lufthansa die Strategien des Delta-Modells umsetzt, um gegen die Wettbewerbsstrategien der Konkurrenten bestehen zu können. Außerdem soll untersucht werden, ob die aufgestellten Hypothesen bestätigt werden können. Auf dieser Grundlage sollen Erkenntnisse darüber gewonnen werden, auf welchen Marktformen das Delta-Modell besonders als Wettbewerbsstrategieträger dienen kann. Insgesamt soll die Arbeit als praktische Referenz dienen. Sie soll Unternehmen verstärkt dazu anleiten durch stetige Wettbewerbsanalyse Wettbewerbsvorteile aufbauen zu können.

2. Delta-Modell als Träger der Wettbewerbsstrategie

2.1 Leitgerüst des Modells: Wettbewerbsstrategie und Wettbewerbsvorteil

Die Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens setzt sich aus einem Portfolio an geplanten Maßnahmen zusammen, die der optimalen Positionierung im Wettbewerb dienen. Im Rahmen der Strategieentwicklung entsteht eine Basis an Ressourcen, die darauf abzielt, Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz aufzubauen. Hierbei sollen Erfolgspotentiale im Wettbewerb geschaffen und bestehende Marktpotentialträger weiterentwickelt werden. Die strategische Ausgangsposition eines Unternehmens bildet die Grundlage für die Entwicklung verschiedener Strategieformen.

Diese setzen sich einerseits aus den marktorientierten Strategien mit der Wettbewerbsstrategie, den Marktstrategien, den Kundenstrategien sowie den dynamischen Strategien zusammen. Auf der anderen Seite stehen die ressourcenorientierten Strategien mit den Geschäftsmodell - und Kernkompetenzstrategien.6 Die Branchenstrukturanalyse ist das Hauptinstrument eines Unternehmens, um notwendige Informationen über die „zukünftige Entwicklung von Branchen, Wettbewerbsstrukturen, .. Erfolgsfaktoren und Wachstumsmöglichkeiten“7 zu erhalten.8

Durch die in einer Wettbewerbsstrategie implizierten Maßnahmen sollen Wettbewerbsvorteile realisiert werden.9 Ein Wettbewerbsvorteil bezeichnet aus Kundensicht wahrgenommene Leistungsattribute des Produktangebots von Unternehmen, die von der Konkurrenz nicht oder nicht gleichwertig angeboten werden können.10 Dadurch sollen Marktpositionen erreicht werden, aus denen Erfolgspotentiale generiert werden können.11 Als die wichtigsten Quellen von Wettbewerbsvorteilen gelten somit objektive Leistungsvorteile im Produktangebot sowie subjektiv empfundene Vorteile der Kunden. Allerdings sind auch die ausstrahlende Präsenz eines Unternehmens und die Struktur des Preis-Leistungsverhältnisses entscheidend für die Etablierung von Wettbewerbsvorteilen.12

2.2 Basisstrategien des Delta-Modells

Das Delta-Modell ist eines der einflussreichsten Modelle zur Gestaltung von strategischen Wettbewerbspositionierungen.13 Aus diesem Grund dient es als fundamentales Analysetool innerhalb der Wettbewerbsanalyse von Unternehmen. Das Modell wurde von Dean Wilde und Arnoldo Hax in den 90er-Jahren am MIT entwickelt.14

Die wichtigste Erklärungsgröße des Modells bilden Komplementoren von Koopkurrenz-Beziehungen. Als Komplementoren bezeichnet man dabei jene Unternehmen, welche die Produkte eines konkurrierenden Unternehmens im Wettbewerb erweitern oder ergänzen. Auf dieser Grundlage suggeriert das Delta-Modell drei grundlegende Wettbewerbsstrategien: Produktorientierte Strategien, Kundenorientierte Strategien (Kundenlösungsstrategien) und Systemorientierte Strategien. 15

Insgesamt operiert das Modell auf der Prämisse, dass für eine erfolgreiche Unternehmensstrategie in erster Linie eine starke Kundenbindung („Customer Bonding“16 ) erreicht werden muss.17

Die produktorientierten Strategien decken sich mit den von Porter entwickelten klassischen Wettbewerbsstrategien. Demnach kennzeichnen sich Produkte entweder durch eine Kostenführerschafts - oder Differenzierungsstrategie.18

Die zweite Wettbewerbsstrategie des Delta-Modells besteht in Kundenlösungsstrategien. Bei diesen weichen Unternehmen von generischen Wettbewerbsstrategien rund um das „Best Product“19 ab und konzentrieren sich auf die Spezialisierung von umfassenden Kundenlösungen. Der Fokus des Wettbewerbs verschiebt sich vom Produkt auf den Kunden. Spezifische Kundenbindung erfolgt dabei über eine Leistungskombination des Produkt - und Leistungsangebots. Dadurch soll die Befriedigung der Kundenbedürfnisse optimiert werden. Angestrebtes Ziel ist eine direktere Leistungsintegration in die Wertkette der Kunden. Dadurch beabsichtigen die Unternehmen ihre Kenntnisse über „spezialisierte Schnittstellen, … Kundenbedürfnisse und gemeinsame Produktentwicklungen“20 dauerhaft erweitern zu können, um kundenbezogene Wettbewerbsvorteile aufzubauen.21

Führen Unternehmen Maßnahmen zur Verlagerung ihres Produktangebots zu Produktsystemen durch, so wird eine systemorientierte Wettbewerbsstrategie verfolgt.

Als Folge dessen ist nicht mehr die Leistung des Produkts maßgeblich für den Geschäftserfolg, sondern die Summe aus der Leistung des Unternehmens und der Komplementoren selbst.22 Deshalb besteht die Zielsetzung von Unternehmen in der Errichtung eines „strategischen Lock-In.“23 Hierdurch sollen Wettbewerbern Marktanteile abgeschöpft werden.24 In Fällen von Großkonzernen wird der Wettbewerbsmarkt so oft um einen einzigen Key Player aufgebaut. Der Marktzugang ist für neue Anbieter daher weitestgehend geschlossen (Restricted Access).25 Die Modellentwickler beschreiben den strategischen Lock-In als einen Wettbewerbsprozess, der Unternehmen die Marktführerschaft sichern soll:26 „The firm achieves a dominant position in the market that gives it uncontested leadership.“27

Abbildung 1: Wettbewerbsstrategische Optionen im Delta-Modell28

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Unternehmen sollen demnach auf einem dreigleisigen Strategieschema operieren. Einerseits sollen über Geschäftsbeziehungen zu Komplementären Systemarchitekturen aufgebaut werden, durch die gezielt Industriestandards gesetzt werden können (Complementor Lock-In). In besonderen Fällen erreichen Unternehmen dabei so starke Marktpositionen, dass Systemstrategien zu Monopolbildungen führen können.

Andererseits erfordert diese Strategiedurchsetzung den Ausschluss von Wettbewerbern (Competitor Lock-Out). Die letzte Teilstrategie, der Customer Lock-In, soll Unternehmen die Dauerhaftigkeit eines Wettbewerbsvorteils sichern. Hierfür wird das Produktsystem so konzipiert, dass es von Wettbewerbern auf Dauer nicht imitiert werden kann. In dieser Absicht werden Wechselkosten zu Konkurrenzprodukten für Kunden so hoch angesetzt, dass eine Dauerhaftigkeit nachhaltig gewährleistet werden kann.29

2.3 Vor-und Nachteile des Delta-Modells

Mit Blick auf andere Wettbewerbsmodelle charakterisiert sich das Delta-Modell über einen hohen Bezugsgrad zu Porters Wettbewerbsstrategien.30 Außerdem werden Strategien zum Kooperationswettbewerb mit einbezogen.31

32 33 34 35 36 37

2.4 Zusammenfassung

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass sich das Delta-Modell aus drei Strategioptionen zusammensetzt. Zum einen den produktorientierten Strategien („Best Product-Strategy“38 ), den Kundenlösungsstrategien („Customer solution Strategy“39 ) und den systemorientierten Strategien („System-Lock-In-Strategy“40 ).

Die Best-Product-Strategie baut auf der Kostenführerschaft - und Differenzierungsstrategie von Porter auf, differenziert aber stärker. Im Gegensatz dazu basieren die Kundenlösungsstrategien auf einer Optimierung der Kundenbeziehungen. Das Ziel der Unternehmen besteht darin, sich verstärkt auf individuelle Kundenlösungen zu spezialisieren. In diesem Rahmen sollen Produkte dahingehend entwickelt werden, dass sie ein möglichst breites Feld der Kundenbedürfnisse abdecken. Im Regelfall erfolgt dies über eine Kombination des Produkt - und Leistungsangebot.

Schließlich leitet die System-Lock-In-Strategie Unternehmen zu einer Produktverlagerung zu Produktsystemen an. Hierdurch soll mit Kunden und Komplementären ein Netzwerk geschlossen werden. Durch den Aufbau von Markteintritts - und Marktaustrittsbarrieren sollen Konkurrenten Marktanteile abgeschöpft werden.41 Die Setzung von Industriestandards, die Bildung von strategischen Partnerschaften und die Einführung exklusiver einzigartiger Produkte unterstützen diese Strategie.

3. Wettbewerbsfokus: Delta-Modell der Lufthansa AG

3.1 Unternehmensportrait der Lufthansa AG

Die Lufthansa AG ist ein internationales Luftverkehrsunternehmen mit rund 500 Tochterunternehmen und Beteiligungsgesellschaften auf der ganzen Welt.42 Die Lufthansa Group setzt sich aus fünf Geschäftsfeldern zusammen, während das Angebot primär durch die Passagier - und Luftfrachtbeförderung gekennzeichnet ist. 43

Die mit dem Angebot des Konzerns verbundenen Dienstleistungen sind alle dem Luftverkehr zuzuordnen und werden durch die Passage Airline Group in den Bereichen Logistik, Technik, Catering und IT Services erbracht. Diese Geschäftsfelder zählen zu den Marktführern in ihrem Kerngeschäft und bieten ein großes Dienstleistungsangebot für Kunden an.

Abbildung 2: Struktur der Lufthansa Group44

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Mit einem Jahresumsatz von rund 30 Milliarden Euro und einer durchschnittlichen Zahl von 117.343 Mitarbeitern im Jahr 2013 ist die Lufthansa AG die größte Fluggesellschaft Europas. Dies resultiert aus der Übernahme der Fluggesellschaften Swiss Airline und Austrian Airline. Zusammen mit der Lufthansa Passage bildet diese das operative Hauptgeschäft der Lufthansa AG. Außerdem positionieren Sie die Lufthansa AG als „Qualitäts-Airline“ im Wettbewerb. Des Weiteren wird das Konzern-Portfolio der Lufthansa durch die Billigfluglinie Germanwings und Beteiligungen an anderen Charterfluggesellschaften wie Brussels Airways und Sun Express ergänzt.45

Die rasante Entwicklung der Lufthansa lässt sich insbesondere durch zwei Kennzahlen illustrieren: Während 1991 rund 20 Millionen Passagiere jährlich befördert wurden, waren es 2013 schon 104 Millionen. Darüber hinaus ist der Umsatz der Lufthansa im selben Zeitraum von circa 14.3 Milliarden Euro auf mehr als 30 Milliarden Euro gestiegen. Dies spiegelt sich auch in der enormen Steigerung der Eigenkapitalquote auf 21%, sowie einer Mitarbeiterzahl von 118.214 im Jahr 2013 wieder.46

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Lufthansa AG ein internationaler Großkonzern modernster Prägung ist. Der strategische Aufbau des Konzerns dient dabei dem Zweck der „Abrundung und Absicherung der Muttergesellschaft“47 und ist Grundlage für eine stabile Geschäftsentwicklung.48 Die Kernziele der Lufthansa Group konzentrieren sich primär auf den Ausbau der Marktposition, der Bereitstellung der besten Qualität für den Kunden, starker Wirtschaftlichkeit durch hohe Produktivität und der Bewahrung der deutschen Unternehmensidentität. Dies soll in erster Linie über eine Steigerung des Unternehmenswerts erreicht werden.49 Die Konzernstrategie verläuft dabei immer mehr in Richtung internationaler Expansionsstrategie, um den Wettbewerbsanforderungen gerecht zu werden.50

[...]


1 Diegruber, 1991, S.301 f.; vgl. dazu auch Deutsche Lufthansa AG (Positionspapier 1989)

2 Vgl. Lufthansa AG: Geschäftsbericht, 2013, S.36 ff.

3 Lufthansa AG: Geschäftsbericht, 2013, S.36.

4 Vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 237; vgl. dazu auch Müller-Stewens/Lechner, 2005, S.146 ff.

5 Vgl. Scheuss, 2010, S.94.

6 Vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S.228 f.

7 Dillerup/Stoi, 2011, S.237.

8 Vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S.237.

9 Vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S.135.

10 Vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S.135; vgl. dazu auch Porter/Millar, 1988, S.31.

11 Vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S.132.

12 Vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S.136.

13 Vgl. Hax/Wilde, 2010, S.4.

14 Vgl. Hax/Wilde, 2010, S.2.

15 Vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S.243 f.; vgl. dazu auch Hax/Wilde, 2010, S.5 f.

16 Vgl. Hax/Wilde, 2010, S.2.

17 Vgl. Hax/Wilde, 2010, S.15.

18 Vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S.243; vgl. dazu auch Hax/Wilde, 2010, S.6.

19 Hax/Wilde, 2010, S.6.

20 Dillerup/Stoi, 2011, S.243.

21 Vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S.243; vgl. dazu auch Hax/Wilde, 2010, S.6.

22 Vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S.244; vgl. dazu auch Hax/Wilde, 2010, S.6 f.

23 Hax/Wilde, 2010, S.6.

24 Vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S.244; vgl. dazu auch Hax/Wilde, 2010, S.6.

25 Vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S.244; vgl. dazu auch Hax/Wilde, 2010, S.15 f.

26 Vgl. Hax/Wilde, 2010, S.6.

27 Hax/Wilde, 2010, S.6.

28 Hax/Wilde, 2010, S.6.

29 Vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S.244.

30 Vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S.243; vgl. dazu auch Hax/Majluf, 1999, S.339 f.

31 Vgl. Hax/Wilde, 2001, S.25.

32 Vgl. Alram, 2010, S.126 f.

33 Vgl. Alram, 2001, S.125.

34 Vgl. Helferich, 2010, S.139 f.

35 Vgl. Hax/Majluf, 1999, S.341.

36 Vgl. Hax/Wilde, 2010, S.126 f.

37 Vgl. Hax/Wilde, 2001, S.6 f.

38 Hax/Wilde, 2010, S.6.

39 Hax/Wilde, 2010, S.6.

40 Hax/Wilde, 2010, S.6.

41 Vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S.244; vgl. dazu auch Hax/Wilde, 2010, S.6.

42 Vgl. Lufthansa AG: Geschäftsbericht 2013, S.22.

43 Vgl. Diegruber, 1991, S.300.

44 Lufthansa AG: Geschäftsbericht 2013, S.22.

45 Vgl. Lufthansa AG: Geschäftsbericht 2013, S.22 f.

46 Vgl. Lufthansa AG: Geschäftsbericht 2013, S.2 f.

47 Diegruber, 1991, S.300.

48 Vgl. Lufthansa AG: Geschäftsbericht 2013, S. 23; vgl. dazu auch Diegruber, 1991, S.300.

49 Vgl. Diegruber, 1991, S.302.

50 Vgl. Diegruber, 1991, S.302.

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Das Delta-Modell der Wettbewerbsstrategien als Potentialträger für die Marktführerschaft der Lufthansa
Hochschule
Hochschule Heilbronn, ehem. Fachhochschule Heilbronn
Autoren
Jahr
2014
Seiten
23
Katalognummer
V287076
ISBN (eBook)
9783656874058
ISBN (Buch)
9783656874065
Dateigröße
762 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Lufthansa, Wettbewerbsstrategie, Delta
Arbeit zitieren
Alexander Stachelhaus (Autor)Tobias Menges (Autor), 2014, Das Delta-Modell der Wettbewerbsstrategien als Potentialträger für die Marktführerschaft der Lufthansa, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/287076

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