Unternehmenssanierung. Die Krise als Sanierungsanlass, betriebliches Krisenmanagment und ausgewählte Dilemmata


Studienarbeit, 2012

29 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Aktualität der Thematik
1.2 Ziel der Arbeit

2 Die Unternehmenskrise als Anlass für die Sanierung
2.1 Der Krisenbegriff
2.2 Krisenverlauf und Krisenarten
2.3 Ursachen und Wirkungen von Krisen

3 Einordnung der Sanierung in das betriebliche Krisenmanagement

4 Unterschiede zwischen Projekten im Allgemeinen und Sanierungsprojekten
4.1 Inhalt und Wesen von Projekten
4.1.1 Was ist ein Projekt?
4.1.2 Projektarten
4.1.3 Projektziele
4.1.4 Projektträger
4.1.5 Idealtypische Phasen eines Projektes
4.2 Inhalt und Wesen von Sanierungsprojekten
4.2.1 Abgrenzung Sanierung, Restrukturierung, Turnaround und Insolvenz
4.2.2 Arten von Sanierungsprojekten
4.2.3 Sanierungsziele
4.2.4 Grundsätzliche Vorgehensweisen
4.2.5 Träger von Sanierungsprojekten
4.2.6 Idealtypische Phasen eines Sanierungsprojektes

5 Vertiefung: Ansprüche an ein Sanierungskonzept nach dem IDW S6

6 Ausgewählte Dilemmata in Unternehmenssanierungen
6.1 Operative Kosteneinsparung vs. Investitionen in eine wertorientierte und strategische Unternehmensführung
6.2 Meldepflicht des Beraters bei Kenntnis von Insolvenzantragsgründen vs. Loyalität gegenüber dem Mandanten
6.3 Rückzug aus bestimmten Geschäftsfeldern zur Konzentration auf Kernkompetenzen vs. Aufrechterhaltung des Unternehmens in seiner ursprünglichen Form

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Wirkungshorizont, Handlungsdruck und -spielraum nach Krystek/Moldenhauer, 2007, S. 36

Abbildung 2 Ablauf und Abbruch eines Projektes in Anlehnung an Kuster et al., 2008, S. 16. Adaptiert und erweitert durch Tanja Hörmann (2011).

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Arten von Projekten nach Thommen/Achleiter, 2009, S. 1053 S. 7

1 Einleitung

1.1 Aktualität der Thematik

Die Komplexität des unternehmerischen Umfelds, der verschärfte Wettbewerb um die Gunst des Kunden, die verkürzten Lebenszyklen von Produkten und Dienstleistungen, sowie andere technologische, ökologische, politische und gesellschaftliche Faktoren, wie beispielsweise der Wandel von Werten und Konsumgewohnheiten, zwingen Unternehmen mehr denn je zur laufenden und professionellen Anpassung an die dynamischen Märkte. In diesem wirtschaftlichen Umfeld, bestimmt sich der Erfolg eines Unternehmens von dessen Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Innovationskraft. Sowohl das Beibehalten alter Strukturen, als auch die Aufnahme neuer Aktivitätsfelder, werden zum Risikofaktor.

Vor diesem Hintergrund, verpflichtet das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) seit 1998 börsennotierte Gesellschaften zur Einrichtung eines Risikofrüherkennungssystems mit dem Ziel bestandsgefährdende Risiken frühzeitig zu identifizieren und existenzielle Krisen abzuwenden.

Doch trotz des ambitionierten Bestrebens die Vorgaben des KonTraG konsequent umzusetzen, gelingt es den Unternehmen nicht immer Krisen hinreichend abzuwenden. Nicht selten endet dies für das betroffene Unternehmen in der Insolvenz. So ist das Jahr 2009 in den Medien, als „das Insolvenzjahr“ bekannt. In diesen Zeitraum fallen die spektakulären Zusammenbrüche von Arcandor (ehemals KarstadtQuelle), Rosenthal und Schiesser, um nur wenige bekannte zu nennen.

Das Insolvenzgeschehen in Deutschland ist aber hauptsächlich von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) geprägt. Das verwundert nicht wenn man bedenkt, dass hierzulande rund 99 Prozent der Unternehmen dieser Gruppierung zuzuordnen sind. Große Unternehmen haben außerdem konzernintern oftmals ganz andere Möglichkeiten sich Kapital zu beschaffen (vgl. Bungartz/Strobel, 2011, S. 149). In Anbetracht der Tatsache, dass die deutsche Unternehmenslandschaft von KMU geprägt ist und damit etwa die Hälfte aller Arbeitnehmer sowie ca. 80 Prozent der Auszubildenden beschäftigt werden, gewinnt man eine grobe Vorstellung davon, welche Tragweite Fehleinschätzungen und Fehlentscheidungen gesamtwirtschaftlich haben können.

Doch nicht jede Krise mündet zwangsweise in einer Insolvenz. Durch aktives und zielgerichtetes Handeln im Rahmen eines außergerichtlichen Sanierungsprojektes kann die Unternehmensliquidation abgewehrt und das Unternehmen im Anschluss gestärkt und leistungsfähiger aus der Krise hervorgehen (vgl. Steidl Unternehmensberatung, 2004/a, S.1). Damit wird die professionelle Initiierung und Durchführung von Sanierungsprojekten in der Krise zur Pflichtübung.

1.2 Ziel der Arbeit

Die vorliegende Arbeit soll klären was Sanierungsprojekte sind, anhand welcher Kriterien sie sich von anderen Projekten unterscheiden lassen, wie sie im betrieblichen Krisenmanagement eingebettet sind und welche Maßnahmen im Rahmen eines Sanierungsprojektes zur Reaktivierung des Unternehmens ergriffen werden können. Darauf basierend soll im Anschluss aufgezeigt werden, welchen Ansprüchen ein Sanierungskonzept gemäß dem IDW S6, dem Standard für Unternehmenssanierungen des Instituts der Wirtschaftsprüfer, mindestens genügen muss, um eine Sanierung erfolgsversprechend abwickeln zu können. Zuletzt werden auf Basis der Arbeitsergebnisse drei wesentliche Entscheidungssituationen in Sanierungsprojekten aufgezeigt, die Dilemma-Charakter besitzen. So soll verdeutlicht werden, dass trotz scheinbar transparenter Vorgaben, die Aktivitäten in Sanierungsprojekten für Entscheidungsträger oftmals unklar sein können.

2 Die Unternehmenskrise als Anlass für die Sanierung

2.1 Der Krisenbegriff

Der Begriff Krise stammt vom Griechischen „krisis“ und meint den Bruch mit einer bis dato beständigen Entwicklung (vgl. Klein, 2008, S. 13). Eine Legaldefinition existiert in § 32 a Abs. 1 GmbHG, wonach sich die Gesellschaft in der Krise befindet, wenn ihr die Gesellschafter als ordentliche Kaufleute Eigenkapital zugeführt hätten, Dritte jedoch zu marktüblichen Konditionen keinen Kredit gewähren würden (vgl. Klein, 2008, S.17).

Anders ausgedrückt, bezeichnet eine Krise, einen zeitlich begrenzten Prozess, dessen Ausgang ungewiss ist. Die Krise kann die Existenz bzw. die Erreichung ökonomisch überlebenswichtiger Ziele gefährden und im Pessimum den Fortbestand unmöglich machen (vgl. Steidl Unternehmensberatung, 2004/a, S. 1; vgl. Klein, 2008, S. 14). Umgekehrt kann die Krise Kraft zur Veränderung und zum Aufbruch veralteter Strukturen geben (vgl. Hommel/Knecht/Wohlenberg, 2006, S. 32). KRYSTEK erweitert diese Definition um drei weitere konstituierende Eigenschaften. So läuft der Krisenprozess zu einem großen Teil autonom ab, wodurch eine gewisse Steuerungsproblematik induziert wird. Zudem wird der Reifeprozess einer Krise (Entwicklung von der Strategiekrise zur Insolvenz) typischerweise von zunehmenden Handlungs- bzw. Zeitdruck unter gleichzeitiger Abnahme der Handlungsmöglichkeiten, begleitet (vgl. Krystek/Moldenhauer, 2007, S. 36; vgl. Klein, 2008, S. 26 ff.). Letzteres induziert, dass je früher das Unternehmen die Krise als solche identifiziert, die Maßnahmen zur Krisenbewältigung umso vielfältiger sein können. Dies wiederrum kann den sonst so autonomen Krisenverlauf positiv beeinflussen.

2.2 Krisenverlauf und Krisenarten

Idealerweise wird der Sanierungsprozess mit der Wahrnehmung einer Unternehmenskrise eingeleitet. Die Implementierung eines unternehmensweiten Risikofrüherkennungssystems kann das Erkennen einer Krise zu einem frühen Zeitpunkt begünstigen. In der Praxis werden Krisen jedoch oftmals zu spät wahrgenommen, da das Management dazu geneigt ist Krisensymptome zu ignorieren oder nicht richtig einzuschätzen. (vor der Horst, 2007, S. 1 ff.).

In der Krisenverlaufstheorie existieren verschiedene Auffassungen nach welchen Kriterien sich die Krisenentwicklung abbilden lässt. RÖDL beispielsweise teilt den Krisenverlauf in einen latenten, subakuten und akuten Bereich ein (vgl. Rödl, 1979, S. 46). KRYSTEK hingegen nennt die potenzielle, die latente, die akut/beherrschbare und die akut/nicht beherrschbare Krise. MÜLLER unterscheidet zwischen Strategiekrise, Erfolgskrise, Liquiditätskrise und Konkurs/Vergleich (vgl. Klein, 2008, S. 20 f.). Allen Theorien gemein ist, dass der Krisenverlauf als logische (nicht zeitliche) Abfolge von Ereignissen zu interpretieren ist, der sich einem Höhepunkt annähert in dem die Krise, aufgrund ihrer Multikausalität, Multilokalität und Vielstufigkeit (Klein, 2008, S. 2) nicht mehr beherrschbar und die Unternehmensexistenz substanziell bedroht ist. Im Folgenden soll der Krisenbegriff nach MÜLLER Basis für die weiteren Überlegungen sein.

Die Strategiekrise zeigt auf, dass die langfristigen Erfolgspotentiale des Unternehmens gefährdet sind (vgl. Müller, 1986, S. 25 ff.). Sie hat ihren Ursprung in der Vernachlässigung der strategischen Positionierung des Unternehmens im Markt (vgl. Kappler, 1996, S. 3). Die Erfolgskrise ist dadurch gekennzeichnet, dass sich die Krise im Zahlenwerk des Unternehmens widerspiegelt. In der Erfolgs- bzw. Ergebniskrise befinden sich meist Unternehmen, die keinen „Verkaufsrenner“ mehr haben (Beyer, 2004, S. 3) In dieser Phase greifen Produktweiterentwicklungs- oder -modifizierungsmaßnahmen nur mit mäßigem Erfolg. Vielmehr muss sich das Unternehmen tiefgreifend verändern. Außerdem empfiehlt KAPPLER kosten- und umsatzwirksame Maßnahmenprogramme zu ergreifen. Diese sollen die Ertragslage kurzfristig stabilisieren und eine angemessene Ertragslage in Zukunft sichern (vgl. Kappler, 1996, S. 3).

In der Liquiditätskrise droht Zahlungsunfähigkeit und/oder Überschuldung. Die Insolvenz ist dadurch gekennzeichnet, dass die Forderungen der Gläubiger nicht mehr bedient werden können (vgl. Klein, 2008, S. 20).

2.3 Ursachen und Wirkungen von Krisen

Eine Unternehmenskrise hat meist vielfältige Ursachen. Grundsätzlich unterscheidet man interne (endogene) und externe (exogene) Krisenursachen. Endogen bedeutet immer, dass die Ursachen für die Krise im Unternehmen selbst liegen wie beispielsweise Managementfehler oder falsche Kalkulationen. Exogene Krisenursachen beziehen sich auf Ereignisse die von außerhalb kommen und auf die das Unternehmen keinen direkten Einfluss hat, wie beispielsweise konjunkturelle Flauten (vgl. Klein, S. 26; vgl. Kihm, 2006, S. 40 ff.).

Zudem kann sich jede Krise sowohl Unternehmensintern als auch -extern destruktiv oder konstruktiv auswirken. Anhang 1 gibt hierzu einen Überblick.

Die Kenntnis der Krisenursachen ist für die erfolgreiche Bekämpfung von Unternehmenskrisen Grundvoraussetzung. Am Anfang jedes Konzeptes zur Krisenvermeidung bzw. Krisenbekämpfung sollte auf jeden Fall eine Krisenursachenanalyse stehen (vgl. Kihm, 2006, S. 35; Krystek/Müller 1995, S. 152).

3 Einordnung der Sanierung in das betriebliche Krisenmanagement

In der betriebswirtschaftlichen Lehre gibt es keine einheitliche Definition des Begriffs Krisenmanagement. Vor allem ist man sich uneinig, ob das Krisenmanagement auf rein krisenbewältigende Aktivitäten beschränkt ist oder ebenso krisenvermeidende Maßnahmen umfasst. So beschreibt KRYSTEK Krisenmanagement als „besondere Form der Führung höchster Priorität, deren Aufgabe es ist all jene Prozesse der Unternehmung zu vermeiden oder zu bewältigen, die ansonsten in der Lage wären den Fortbestand der Unternehmung […] zu gefährden oder gar unmöglich zu machen“ (Klein, 2008, S. 137), während MÜLLER seine Auffassung von Krisenmanagement auf die reaktive Sichtweise beschränkt (vgl. Klein, 2008, S. 137).

Im Grundsatz lassen sich das aktive (antizipativ/präventiv) sowie das reaktive (repulsiv/liquidative) Krisenmanagement unterscheiden (vgl. Krystek/Moldenhauer, 2007, S. 137 f.).

-Das antizipative Krisenmanagement bezieht sich auf noch nicht vorhandene Krisen und entwickelt Maßnahmenpläne die bei Eintritt der Krise greifen sollen
-Bezugspunkt des präventiven Krisenmanagements sind versteckte, bereits vorhandene Krisen. Ziel ist es vorsorglich Maßnahmen bzw. Strategien zu entwickeln, die den Ausbruch der Krise vermeiden
-Das repulsive Krisenmanagement bezieht sich auf akute, bereits eingetretene Krisen und nimmt sich zum Ziel durch Repulsivmaßnahmen die Krise zurückzuschlagen sowie nachhaltige Erfolgspotenziale zu sichern. Diese Form des Krisenmanagements bezeichnet man als Sanierung.
-Vom liquidativem Krisenmanagement wird gesprochen, wenn sämtliche unternehmenserhaltenen Maßnahmen gescheitert sind und über sog. Liquidativmaßnahmen die Stakeholderinteressen bestmöglich befriedigt werden (vgl. Krsystek/Moldenhauer, 2007, S. 138).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Wirkungshorizont, Handlungsdruck und -spielraum nach Krystek/Moldenhauer, 2007, S. 36

Wie bereits unter Kap. 3.1.1 „Der Krisenbegriff“ erwähnt, nimmt mit zunehmendem Reifegrad der Krise, der Handlungsspielraum bei gleichzeitig steigendem Handlungsdruck ab. Die Frage die sich das Management nach Analyse der Krisensituation nun stellen muss, ist welche Maßnahmen generell geeignet sind um die Krisenstadien zielgerichtet überwinden zu können.

In der Strategiekrise empfiehlt KAPPLER die Überarbeitung und Neuformulierung des strategischen Unternehmenskonzeptes. Aus diesem muss hervorgehen, aus welchen Geschäftsbereichen sich das Unternehmen zurückzieht und welche Aktivitäten künftig intensiviert werden sollen. Hat das Unternehmen aus diversen Gründen die keine marktgerechten Produkte/Dienstleistungen im Angebotsportfolio, so sollte dies nachgeholt werden (vgl. Kappler, 1996, S.3).

4 Unterschiede zwischen Projekten im Allgemeinen und Sanierungsprojekten

4.1 Inhalt und Wesen von Projekten

4.1.1 Was ist ein Projekt?

Projekte sind zeitlich befristete, auf ein bestimmtes Ziel ausgerichtete Aufgaben, die sich hinsichtlich, der

- Neuartigkeit, Einmaligkeit und Komplexität der Aufgabenstellung
- Unsicherheit der Zielerreichung
- Dynamik von Gegenstand und Umwelt des Vorhabens
- interdisziplinären Kooperation (vgl. Kuster et al., 2008, S. 4).

von den betrieblichen Routinetätigkeiten unterscheiden. Projekte werden innerhalb einer aufgabenspezifischen Organisation mit klar definierten Anfangs- und Endtermin, Verantwortungsbereichen und vorgegebenem Budget durchgeführt (vgl. Kuster et al., 2008, S.4).

4.1.2 Projektarten

Projekte können anhand verschiedener Kriterien voneinander abgegrenzt werden. Beispiele hierfür sind Projektinhalt, Projektgebiet, Projektfinanzierung, Projektauftraggeber u. – organisation, sowie Art der Aufgabenstellung und Grad der Komplexität (vgl. Thommen/Achleiter, 2009, S. 1053). Tabelle 1 nennt ausgewählte Beispiele von Projekten.

Tabelle 2 Arten von Projekten nach Thommen/Achleiter, 2009, S. 1053

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.1.3 Projektziele

Je nach Art des Projektes werden unterschiedliche Zielsetzungen verfolgt. Beispielsweise kann im Rahmen eines Organisationsprojektes die Verkürzung von Arbeitsläufen fokussiert werden, in Grafikdesign-Projekten könnte hingegen die Zielsetzung lauten, ein bedienerfreundlichen User Interface zu entwerfen (vgl. Thommen/Achleiter, 2009, S. 1052). Allen Zielen gemeinsam ist, dass sie entsprechend der SMART - Formulierungsregeln konkret, realistisch und überprüfbar beschrieben sein, sowie Aussagen zu Kosten, Qualität und Zeit enthalten sollten (vgl. Radtke, 2005). Für schwer quantifizierbare Zielsetzungen empfiehlt sich der Einsatz von „objectives“ (vgl. Wagner/Patzak, 2007, S. 187 f.). Die Dokumentation des Projektzieles ist die Grundlage für das Projektcontrolling (vgl. Kuster et al., 2008, S. 154 f..). Im Kern zielen Projekte auf die (partielle) Weiterentwicklung des Systems „Unternehmen“ ab.

4.1.4 Projektträger

Die Träger eines Projektes können je nach Projektart auf jeder Managementebene (oberste, mittlere und untere Managementebene) zu finden sein. Handelt es sich um ein Standardprojekt, so werden aller Wahrscheinlichkeit nach eher Ressourcen der unteren Führungsebene, wie Abteilungsleiter und Werksmeister gebunden. Ist das Projekt hingegen mit folgenreichen Eingriffen in die Gesamtorganisation des Unternehmens und folglich mit hohen Risiken verbunden, sollten das Topmanagement sowie die Aufsichts- und Kontrollorgane des Unternehmens, Träger des Projektes sein (vgl. Kuster et al., 2008, S. 5).

4.1.5 Idealtypische Phasen eines Projektes

In der Literatur finden sich verschiedene Möglichkeiten die einzelnen Phasen eines Projektes auszugestalten und darzustellen. In jedem Fall bietet sich ein 6-phasiges Modell, mit

1. Initiierung
2. Analyse
3. Konzeptionierung
4. Realisierung
5. Einführung und Evaluation (vgl. Kuster et al., 2008, S. 16)

an. Nach jeder Phase vor Einführung und Evaluation, kann ein Projektabbruch stattfinden. Die Abbildung 1 „Ideales 5-Phasen Konzept“ zeigt in Anlehnung an KUSTER et al. (2008), wie wahrscheinlich nach jeder Phase die Weiterführung bzw. der Abbruch des Projektes ist. Dabei können Projektabbrüche sowohl in „harten“ Faktoren (z.B. Budget- und Zeitüberschreitung) und „weichen“ Faktoren (z.B. Projektfeindliche Unternehmensorganisation und –kultur, Gründe in der Person des Projektträgers), oder in deren Kombination, begründet sein.

[...]

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Unternehmenssanierung. Die Krise als Sanierungsanlass, betriebliches Krisenmanagment und ausgewählte Dilemmata
Hochschule
Hochschule für angewandte Wissenschaften München
Note
1,0
Autor
Jahr
2012
Seiten
29
Katalognummer
V287554
ISBN (eBook)
9783668493827
ISBN (Buch)
9783668493810
Dateigröße
726 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Sanierung, Insolvenz, Sanierungsprojekte, KMU, Krisenverlauf;, Krisenarten, Projektarten, Sanierungsprojekt, Sanierungsziele, Krisenbegriff, Liquiditätskrise, Strategiekrise, Erfogskrise, IDW S6;, Sanierungskonzept
Arbeit zitieren
Tanja Hörmann (Autor), 2012, Unternehmenssanierung. Die Krise als Sanierungsanlass, betriebliches Krisenmanagment und ausgewählte Dilemmata, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/287554

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