Leseprobe
Inhalt
Abkürzungsverzeichnis
Begriffsklärung
Abbildungsverzeichnis
Zusammenfassung
Einleitung
1. Arbeitsbereich in der XY GmbH
2. SWOT Analyse der Abteilung Auftragsbearbeitung
3. Formulierung der fünf wichtigsten Veränderungen
4. Stakeholderanalyse
5. Kraftfeldanalyse
5.1 Definition und Methodik
5.2 Treibende und hemmende Kräfte
5.3 Umgang mit Widerstand im Veränderungsprozess
5.4 Rolle der Kommunikation im Veränderungs-prozess
6. Beschreibung eines Vorgehens zur Umsetzung
7. Reflexion und Begründung der gewählten Vorgehensweise
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Begriffsklärung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1:Scheiterungsgründe im Veränderungsprozess. Quelle: (Houbel, Frigge , Trinczek , & Pongratz , 2007)
Abbildung 2: Organigramm XY GmbH, Stand 12/2013 (eigene Darstellung)
Abbildung 3:Organigramm des Bereiches Gesamtinnendienst der XY GmbH, Stand 12/2013 (eigene Darstellung)
Abbildung 4: Matrix einer SWOT-Analyse. Quelle: (http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/SWOT-Analyse.html
Tabelle 2: Stakeholder Interessen
Abbildung 5:Darstellung Methodik Kraftfeldanalyse. Quelle: ( GfU Gesellschaft für Unternehmenslogistik mbH, 2010)
Abbildung 6: Kraftfeldanalyse zu Job Enrichement - Darstellung nach ( GfU Gesellschaft für Unternehmenslogistik mbH, 2010)
Abbildung 7:Kraftfeldanalyse zur geänderten Arbeitsweise - Darstellung nach ( GfU Gesellschaft für Unternehmenslogistik mbH, 2010)
Abbildung 8:Kraftfeldanalyse zur Anpassung der Teamstruktur - Darstellung nach ( GfU Gesellschaft für Unternehmenslogistik mbH, 2010)
Abbildung 9:Hauptgründe für Widerstand bei Veränderungsprozessen. Quelle: (economics.phil.uni-erlangen.de. Geschäftsprozesse.Organisatorische Gestaltung.Change Management) (vgl. Vahs,2003,Organisationen,S.295)
Abbildung 10:Phasen eines Veränderungsprozesses nach Lewin. Quelle: (http://www.vordenker.de/gerald/lewin.jpg)
Abbildung 11:Darstellung der Auftauphase nach Lewin. Quelle: (Kauffeld, 2011, S. 59)
Abbildung 12: Darstellung der Veränderungsphase nach Lewin. Quelle: (Kauffeld, 2011, S. 59)
Abbildung 13:Darstellung der Stabilisierungsphase nach Lewin. Quelle: (Kauffeld, 2011, S. 59)
Tabelle 1: Schulungskonzept für Job Enrichment
Tabelle 2: Stakeholder Interessen
Zusammenfassung
Die vorliegende Hausarbeit stellt eine Expertise zu einem Veränderungskonzept nach den Regeln des Change Management am Beispiel des Arbeitsbereiches der Autorin, der Auftragsbearbeitung der XY GmbH, vor.
Nach einer Einführung zum Thema Veränderung in einer Organisation wird in Kapitel 1 der Arbeitsbereich Auftragsbearbeitung mit den Anforderungen beschrieben.
In Kapitel 2 wird eine SWOT-Analyse für den Arbeitsbereich durchgeführt und auf Basis dieser Analyse werden in Kapitel 3 fünf für den Arbeitsbereich bedeutende Veränderungen vorgestellt. Anschließend daran erfolgt in Kapitel 4 eine Stakeholder- und in Kapitel 5 eine Kraftfeldanalyse. Nach einer kurzen Erläuterung über die Relevanz von Widerstand und Kommunikation im Veränderungsprozess wird ein konkretes Vorgehen zur Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen für XY GmbH empfohlen und beschrieben.
Abschließend nimmt die Arbeit kritisch Stellung zur Machbarkeit des vorgeschlagenen Verfahrens.
Zur leichteren Lesbarkeit wird auf die weibliche Form verzichtet, Begriffe beziehen sich gleichermaßen auf Frauen und Männer.
Einleitung
„ In dem Moment, in dem die Raupe dachte, die Welt geht unter, wurde sie zum Schmetterling.“ (Laotse)
Die Raupe steht sinnbildlich für die Notwendigkeit von Veränderung und Wandel, „nur wer sich selbst verändert und das gezielte Veränderungsmanagement beherrscht, wird Zukunftschancen haben.“ (Böning & Fritschle, 1997). Dies gilt für Unternehmen und Organisationen. Globalisierung mit veränderten ökonomischen Verflechtungen, gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Strukturwandel, schnellere Entwicklungs- und Einführungsphasen neuer Produkte und deren verkürzte Lebenszyklen sind die Herausforderungen, denen sich Unternehmen in der heutigen Zeit stellen müssen, um im Wettbewerb bestehen und überleben zu können. Diese Anpassungen auf veränderte Umweltbedingungen können gravierend und für die betroffenen Menschen schmerzhaft sein und bedingen, aktiv gezielte Veränderungen herbeizuführen, d.h. bewusste, von der Organisation geplante und initiierte Lern- und Veränderungsprozesse auszuführen (vgl. Kostka&Mönch 2006, S. 10f). Als Folge können Performance und Produktivität der Organisation beeinträchtigt werden. Aus wirtschaftlicher Sicht stellen sich zwei entscheidende Fragen (vgl. Oltmanns/Nemeyer 2010, S.32f.): „Wie schlägt sich die Veränderung auf die Leistung des Akteurs nieder, wie lange machen sich diese Auswirkungen positiv oder negativ bemerkbar? Wirtschaftliches Ziel des Change Managements ist die Verkürzung der Zeitdauer von der Feststellung des Veränderungsbedarfs bis zur Akzeptanz der neuen Vorgaben.“ (Grosse Peclum, Krebber, & Lips, 2012)
Gemäß einer Change Management Studie der osb international aus dem Jahr 2012, bei der 600 Führungskräfte und 1.500 Mitarbeiter in deutschen und österreichischen Unternehmen befragt wurden, bestätigen rund 70% der Befragten die Notwendigkeit von Veränderungsprozessen. Jedoch zeigt die Studie auch, dass die Skepsis und Abwehr gegenüber Veränderungen insgesamt steigt und Engagement, Motivation und Leistungsvermögen der Mitarbeiter nachlassen.
Gründe dafür liegen lt. Befragung u.a. in einem erhöhten Stresslevel, zugenommenem Arbeitsaufwand und weniger erkennbaren Chancen für die Mitarbeiter durch Veränderungen. Unter diesen Gesichtspunkten wird deutlich, dass jeder Veränderungsprozess, der erfolgreich sein und das Unternehmen weiterbringen soll, professionell geplant, geleitet und durchgeführt werden muss.
Die Gefahr des Scheiterns mit finanziellen Einbußen und der Enttäuschung der Erwartungshaltung der Mitarbeiter mit in Folge sinkender Mitarbeiterbindung bis hin zur inneren Kündigung, ist bei nicht professioneller Durchführung sehr groß.
Nachstehende Grafik listet die zehn wichtigsten Gründe für das Scheitern von tief greifenden Veränderungsprozessen in deutschen Groß-unternehmen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1:Scheiterungsgründe im Veränderungsprozess. Quelle: (Houbel, Frigge , Trinczek , & Pongratz , 2007)
Evaluiert man diese Gründe, erkennt man, dass die Erfolgsfaktoren für das Gelingen eines Veränderungsprozesses in der Einbindung, Förderung und Betreuung der Mitarbeiter sowie in der Kommunikation, Transparenz und den Entwicklungsmöglichkeiten liegen.
Mit dieser Arbeit wird ein Veränderungsprozess innerhalb der Abteilung Auftragsbearbeitung der XY GmbH vorgestellt und aufgezeigt, welches Konzept sich am besten eignet, diese Veränderung erfolgreich durchzuführen.
1. Arbeitsbereich in der XY GmbH
Die XY GmbH ist ein international tätiges Unternehmen mit ca. 150 Mitarbeitern. XY entwickelt und vertreibt als Systemhaus qualitativ hochwertige Verglasungssysteme für Aluminiumfenster, -türen, Fassaden und Wintergärten. Die technologisch führenden Produkte werden von unseren Außendienstmitarbeitern an unsere Kunden - sowohl kleine Schreinereien und Metallbaubetriebe, als auch große internationale Baufirmen und Generalunternehmer - im B2B-Vertrieb verkauft. Ebenso beraten unsere Mitarbeiter im Objektvertrieb im Vorfeld der Bauplanungen unsere Produkte an Architekten und Planer. In Frankreich, Schweiz und Russland ist XY mit eigenen Vertriebsniederlassungen vertreten, der Rest der Welt wird vom Firmensitz in Süddeutschland und Außendienstmitarbeitern im Export betreut. Das Unternehmen ist eigentümergeführt, die beiden Eigentümer fungieren als geschäftsführende Gesellschafter.
Die nachstehenden Organigramme beschreiben den grundsätzlichen Organisationsaufbau sowie den Aufbau des Bereiches Gesamtinnen-dienst, dem die Abteilung Auftragsbearbeitung zugeordnet ist.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Organigramm XY GmbH, Stand 12/2013 (eigene Darstellung)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3:Organigramm des Bereiches Gesamtinnendienst der XY GmbH, Stand 12/2013 (eigene Darstellung)
Als Abteilungsleiterin der Abteilung Auftragsbearbeitung führe ich fünf Sachbearbeiter, die verantwortlich sind für die Erfassung der Kundenbestellungen in das ERP-System, sowie die Abwicklung dieser Aufträge in der Prozesskette Einkauf, Lager, Logistik und, Qualitätssicherung. Unser Artikelportfolio umfasst mehrere Tausend Artikel, davon ein Großteil Standardware, die mit einem entsprechenden Mindest- und Meldebestand auf Lager liegt, sowie Artikel, die erst entsprechend der Kundenbestellung gefertigt werden, aber auch Sonderartikel, die gem. besonderen technischen Anforderungen von uns für einen Kunden erst entwickelt und dann in Serie gefertigt werden.
Zu meinen Aufgaben als Abteilungsleiterin gehören u.a. die Durchführung der Monatsabschlüsse, sowie proaktives Gestalten und Durchführen von Auswertungen (z.B. Lieferquote, Termintreue, Reklamationsquote, etc.) zur Steuerung und Verbesserung der Kundenzufriedenheit.
Die Sachbearbeiter sind neben technischer und kaufmännischer Beratung der Kunden vor allem verantwortlich für die termingerechte Auslieferung der Bestellungen in gewünschter Menge und Ausführung.
Dabei bearbeitet die Auftragsbearbeitung die Aufträge nicht losgelöst, sondern stellt das erste Glied in der Prozesskette dar. Bei Eingabe der Bestellung ins ERP-System werden automatisch Artikelverfügbarkeit und Wiederbeschaffungszeit geprüft und Reservierungen hinterlegt.
Dies wiederum hat Auswirkung auf die Arbeit der Abteilung Einkauf, die dafür verantwortlich ist, unsere Artikel in ausreichender Menge vorrätig zu halten. Aufträge, bei denen alle Artikel verfügbar sind, werden direkt an Logistik und Lager weitergegeben. Unter Berücksichtigung von Versand- und Liefertermin sind jetzt diese beiden Abteilungen für die termingetreue Auslieferung des Auftrags verantwortlich. Sollten Artikel bei Auftragserfassung noch nicht verfügbar sein, oder müssen sie erst noch produziert werden oder ist u.U. die Zahlung durch den Auftraggeber noch nicht geklärt (Vorkasse), so müssen diese Aufträge durch den Sachbearbeiter der AB individuell betreut und begleitet werden.
Im Durchlauf eines Kundenauftrages ist somit die Auftragsbearbeitung als „Anwalt des Kunden“ der wichtigste Impulsgeber um die Kundenbestellung in Zusammenarbeit mit den Schnittstellenabteilungen schnell, zuverlässig und termingerecht ausliefern zu können. Zum jetzigen Zeitpunkt allerdings fungieren die Sachbearbeiter hauptsächlich als reine Auftragserfasser und noch nicht als Auftragssteuerer.
2. SWOT Analyse der Abteilung Auftragsbearbeitung
Definition und Ziel der SWOT-Analyse
Eine SWOT-Analyse ist ein Instrument zur Ist-Analyse und Strategiefindung eines Unternehmens. Es werden die internen Stärken und Schwächen der Organisation und die externen Chancen und Risiken analysiert. Die Abkürzung SWOT ist ein Akronym aus den englischen Begriffen Strenghts, Weaknesses, Opportunities und Threats (Voigt, 2011, S. 28) .
“A SWOT analysis is a structured tool to evaluating the strategic position of a company by identifying its strengths, weaknesses, opportunities and threats. …. In assessing current situations, SWOT analysis attempts to identify one or more strategic relationships or match-ups between strategic business units’ current strengths or weaknesses and its present or future opportunities and threats” (Opresnik & Hollensen, 2010).
Mit der Analyse der internen Bedingungen und der Umwelteinflüsse können jetzt Strategien zur Aktion und Reaktion entwickelt werden. Dies können gem. Opresnik „conversion strategies“ sein, bei denen Schwächen in Stärken und Risiken in Chancen gewandelt werden können, oder „matching strategies“, bei denen Stärken mit Chancen verbunden werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Matrix einer SWOT-Analyse. Quelle: (http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/SWOT-Analyse.html
Grundsätzlich allerdings ist eine SWOT-Analyse nur ein Werkzeug um die aktuelle Situation des Unternehmens einzuschätzen ohne Priorisierung der aufgelisteten Punkte.
Das Ziel einer SWOT-Analyse ist daher “to identify potential strategic windows and isolate what will be important to the future of the organisation“. (Opresnik & Hollensen, 2010).
Die SWOT-Analyse der Auftragsbearbeitung ergab nachstehendes Ergebnis.
Stärken
Von den fünf Mitarbeitern der AB wurden vier bei XY ausgebildet und nach der Ausbildung übernommen. Daraus resultiert:
sehr gute Produktkenntnis und hohes firmeninternes Wissen
Kenntnis über Wünsche und Eigenheiten langjähriger Kunden
Sehr hohe Loyalität, Bindung, Pflicht- und Verantwortungsbewusstsein gegenüber Unternehmen
Sehr stark ausgeprägtes Teamgefühl
Sehr hohe Dienstleistungs- und Kundenorientierung
Vier Mitarbeiter waren bei der Einführung des ERP-Systems aktiv involviert und verfügen über eine sehr gute Kenntnis der durch das ERP-System gesteuerten Prozessabläufe.
Verschwindend geringe Fehlerquote bei Eingabe der Artikelnummern ins System, dadurch geringe Reklamationsquote
Schwächen
Eine noch sehr junge Mitarbeiterin wurde im letzten Jahr direkt nach ihrem Ausbildungsverhältnis von extern rekrutiert. Alle Mitarbeiter wohnen im näheren örtlichen Umfeld des Firmensitzes. Daraus resultiert:
Mitarbeiter kennen nur XY, keine Impulse von extern rekrutierten MA
Kommunikationsverhalten ist geprägt durch firmeninterne Ausprägungen
Starke Gruppenkohärenz erschwert Eindringen neuen Gedankengutes
Geringe fremdsprachliche Kompetenz, geringe interkulturelle Kompetenz
Geringes internes und externes Standing der MA
Bedingt dadurch, dass vier von fünf Mitarbeitern bei der Einführung des ERP-Systems beteiligt waren, und es seit Einführung wenige Optimie-rungsprozesse gab, haben sich Arbeitsweisen eingeschlichen, bei denen nicht alle Möglichkeiten des ERP-System genutzt werden. Das Vertrauen der MA in der Auftragsbearbeitung, dass die MA der Schnitt-stellenabteilungen in der Prozesskette nach Systemvorgabe arbeiten, ist sehr gering.
Folge:
Versand- und Liefertermine im System werden – historisch bedingt – von den MA der Auftragsbearbeitung nicht gepflegt. Es wird noch zu stark „auf Zuruf“ gearbeitet. Aussagen über den Status der Aufträge direkt aus dem ERP-System sind aktuell nicht verlässlich möglich. Jeder Auftrag muss einzeln betrachtet werden. Forecasts über das Erreichen des Monatsabschlusses sind daher jeden Monat aufs Neue schwer und nur sehr aufwändig erstellbar.
Eine Führung der MA durch Zielvorgaben mittels „hard facts“ aus dem ERP-System ist aktuell nicht möglich
Nachfragen von Kunden zur Angabe des genauen Liefertermins können nur nach Rücksprache getroffen werden.
Chancen
Die Mitarbeiter sind engagiert, motiviert und lernwillig. Durch eine veränderte Arbeitsweise und Arbeitseinstellung, sowie durch Schulungen wird die Aufgabe des Auftragsbearbeiters mit mehr Kompetenz angereichert; das interne und externe Standing der MA kann steigen.
Die Kundenzufriedenheit kann gesteigert werden, wenn die Lieferungen wie zugesagt eintreffen, und die Anzahl der Nachlieferungen aufgrund nicht vorhandener Verfügbarkeit zurückgehen.
Im Rahmen seiner Differenzierungsstrategie möchte XY mit qualitativ und quantitativ hohem Service einen Wettbewerbsvorteil erzielen. Dies ist in der Unternehmensvision 2020 festgelegt. Das weitere Firmenwachstum ist mit einer Ausweitung des Produktportfolios und eines höheren Exportanteils geplant. Dazu werden qualitativ gut ausgebildete Arbeitskräfte benötigt.
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