Einsatzmöglichkeiten und Grenzen sozialer Netzwerke im Rahmen des Employer Branding

Inhaltsverzeichnis

1. EINLEITUNG
1.1 PROBLEMSTELLUNG UND ZIELSETZUNG DER ARBEIT
1.2 AUFBAU UND ABGRENZUNG DER ARBEIT

2. EINSATZ VON ARBEITGEBERBEWERTUNGSPORTALEN IM RAHMEN DES EMPLOYER BRANDING
2.1 BEGRIFFLICHE ABGRENZUNG
2.1.1 Gegenstand des Employer Branding
2.1.2 Soziale Netzwerke
2.2 EINSATZMÖGLICHKEITEN VON ARBEITGEBERBEWERTUNGSPORTALEN
2.3 ERFOLGSFAKTOREN FÜR DEN EINSATZ VON ARBEITGEBERBEWERTUNGSPORTALEN
2.4 GRENZEN DES EINSATZES VON ARBEITGEBERPORTALEN

3. SCHLUSSBETRACHTUNG

ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS

VERZEICHNIS DER INTERNETQUELLEN

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Auf Grund des demographischen Wandels wird laut Institut für Arbeitsmarkt- und Berufs- forschung der Bundesagentur für Arbeit das Erwerbspersonenpotenzial zwischen 2010 und 2025 um 6,5 Millionen Menschen und damit auch das Angebot an qualifizierten Fach- kräften sinken. Bis 2050 ist ein weiterer Rückgang um bis zu 17,68 Millionen prognosti- ziert.¹ Der Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter wird sich in den nächsten Jahren er- heblich verschärfen, weshalb Unternehmen nach Instrumenten und Wegen suchen, um sich für den sogenannten „war for talents“² zu rüsten.³ Um sich im umkämpften Personal- markt als potentieller Arbeitgeber behaupten zu können, setzen Unternehmen zunehmend auf gezielte Personalmarketingmaßnahmen. Diese werden an der definierten Zielgruppe ausgerichtet und sollen im Rahmen eines strategischen Gesamtkonzepts zu einem ganz- heitlichen und unverwechselbaren Arbeitgeberimage beitragen.⁴ Unternehmen diskutieren hierbei neue Wege für das Employer Branding und nutzen das Potential der Social Media.

Social Media hat die Kommunikation grundlegend verändert.⁵ Hatten potentielle Mitarbei- ter bis Mitte der neunziger Jahre nur die Möglichkeit Jobinserate in Printmedien zu finden, konnten sie diese ab Ende der neunziger Jahre auf der Unternehmenskarrierehomepage und ab Anfang 2000 auf Onlinestellenbörsen wie Stepstone oder Monster finden. Seit 2005 kann an unternehmensbezogenenen Diskussionen auf Business-Netzwerken wie Xing teilgenommen, oder Informationen über Unternehmensveranstaltungen, sowie Erfah- rungsberichte von Mitarbeitern auf dem sozialen Netzwerk Facebook eingesehen wer- den.⁶ Diese Entwicklungen zeigen, dass die Kommunikation mit potentiellen Bewerbern einen Wandel durchläuft. „Aus dem klassischen Personalmarketing-Monolog entsteht ein Dialog mit der Zielgruppe.“⁷ Großen Stellenwert im Rahmen des Employer Branding, kommt dabei seit 2007 Arbeitgeberbewertungsportalen zu.⁸ Laut einer BITKOM Studie aus 2013, gibt jeder vierte Internetnutzer an, sich bereits über ein Unternehmen als Ar- beitgeber im Internet informiert zu haben. 70 % der hiervon aktiv suchenden potenziellen Mitarbeiter, ließen sich dabei durch die Bewertung in ihrer Entscheidung beeinflussen.⁹

Diese neue Art der Kommunikation ermöglicht es Unternehmen auf der einen Seite, einen einfachen und authentischen Kontakt mit ihrer Zielgruppe aufzubauen und ein unver- wechselbares Arbeitgeberimage in den Köpfen der potentiellen Zielgruppe aufzubauen, bringt jedoch auch neue Herausforderungen hinsichtlich des Employer Branding.¹⁰

Das Bewusstsein für die vielfältigen Möglichkeiten sozialer Netzwerke zur Personalbe- schaffung ist in den Personalabteilungen zwar präsent, trotz allem scheinen noch wenige Unternehmen Arbeitgeberbewertungsportale aktiv für ihr Employer Branding zu nutzen.¹¹ Wie die Recruting Trends 2014 zeigen, ist Employer Branding neben Social Media und Mobile Recruiting eine der wichtigsten internen Herausforderungen für Unternehmen.¹²

Im deutschsprachigen Raum hat „kununu“, das seit 2013 zum Unternehmen des Karriere- netzwerks Xing gehört, das Interesse von Personalverantwortlichen und Bewerbern ge- weckt. Ziel dieser Arbeit ist es die Einsatzmöglichkeiten, sowie Erfolgskriterien des Arbeit- geberbewertungsportals „kununu“ im Rahmen des Employer Branding aufzuzeigen und zu diskutieren, inwiefern dieses als Plattform für eine vertrauensvolle und glaubwürdige Kommunikation mit dem Bewerber einsetzbar ist und wo Grenzen für Unternehmen lie- gen.

1.2 Aufbau und Abgrenzung der Arbeit

Da das Verständnis von Personalmarketing in der wissenschaftlichen Literatur variiert, werden im ersten Teil der Arbeit, unter 2.1, die zentralen, für diese Arbeit relevanten Be- griffe Personalmarketing, Employer Branding und soziale Netzwerke definiert und vonei- nander abgegrenzt. Im Anschluss werden in 2.2 verschiedene Einsatzmöglichkeiten von Arbeitgeberbewertungsportalen im Rahmen des Employer Branding aufgezeigt. Unter 2.3 werden erfolgskritische Faktoren für den Einsatz von Bewertungsportalen diskutiert, bevor die vorliegende Arbeit in 2.4, abschließend mögliche Grenzen von Arbeitgeberbewer- tungsportalen für das Employer Branding beschreibt. Punkt 3 fasst die zentralen Erkennt- nisse dieser Arbeit nochmals zusammen und gibt einen Ausblick auf zukünftigen For- schungsbedarf.

Die vorliegende Arbeit fokussiert ein Teilgebiet des externen strategischen Personalmar- ketings, Employer Branding, mit der Bezugsgruppe der potentiellen Mitarbeiter und schließt das interne Personalmarketing aus. Der Schwerpunkt der Employer Branding Aktivitäten liegt in der Praxis auf der Zielgruppe der potenziellen Mitarbeitern jeder Karrierestufe, weshalb die nachfolgenden Ausführungen sich ausschließlich auf diesen Aspekt des Employer Brand Managements beziehen. Ferner liegt der Fokus auf der langfristigen und strategischen Personalbeschaffung, weshalb die kurzfristige Personalbeschaffung, d.h. die Identifikation und Direktansprache interessanter Kandidaten in sozialen Netzwerken, in der Fachliteratur häufig anzutreffen unter dem Begriff „Social-Media-Recruiting“ oder „Active Sourcing“, nachfolgend nicht behandelt wird.

Ebenfalls werden im Rahmen dieser Arbeit ausschließlich die Einsatzmöglichkeiten des im deutschsprachigen Raum führenden Arbeitgeberbewertungsportals „kununu“ diskutiert. Andere soziale Netzwerke und Social Media Dienste werden nicht betrachtet.

2. Einsatz von Arbeitgeberbewertungsportalen im Rahmen des Employer Bran- ding

2.1 Begriffliche Abgrenzung

Da das Verständnis von Personalmarketing, Employer Branding und sozialen Netzwerken in der Praxis und der wissenschaftlichen Literatur weit gefasst ist, wird nachfolgend eine begriffliche Grundlage für die Diskussion des Employer Branding im Rahmen der vorliegenden Arbeit geschaffen.

2.1.1 Gegenstand des Employer Branding

Personalmarketing setzt an der Schnittstelle zwischen Personal- und Marketingmanagement an, indem bewährte Techniken der Absatzwirtschaft und Marketinginstrumente auf Fragestellungen der Personalbeschaffung angewendet werden.¹³

Das Spektrum reicht von der Auffassung, Personalmarketing sei ein operatives Instrument bis hin zur Definition des Personalmarketings als Unternehmensstrategie.¹⁴ Beck be- schreibt dabei die Auffassungsebene Personalmarketing im engeren Sinn, als „operatives Instrument zur Gewinnung von Arbeitskräften am externen Arbeitsmarkt.“. Im weiteren Sinn als „operatives Instrumentarium zur Bindung, Motivation und Entwicklung vorhande- ner Arbeitnehmer auf der einen, sowie zur Gewinnung geeigneter Mitarbeiter auf der anderen Seite.“¹⁵

Die Aufgabe des Personalmarketings liegt laut Beck darin, dass im Rahmen der Präfe- renz-Entscheidungen der externen, potentiellen Bewerber das „Unternehmen in den Ent- scheidungsprozess zu einem möglichst frühen Zeitpunkt mit einbezogen wird, dass also die relevante Zielgruppe das Unternehmen kennt und als attraktiven Arbeitgeber und da- mit als eine echte Entscheidungsalternative wahrnimmt“, beschreibt.¹⁶ Das primäre Ziel des Personalmarketings besteht damit „in der Schaffung der Voraussetzungen zur lang- fristigen Sicherung der Versorgung einer Unternehmung mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitern. An diesem Ziel sind alle Maßnahmen des Personalmarketings auszurich- ten.“¹⁷

Beim Marketing von Produkten und Dienstleistungen nimmt die Markenführung eine zentrale Rolle ein. Dies kann auf das Personalmarketing übertragen werden, in dem das Employer Branding eine Schlüsselfunktion darstellt.¹⁸

In Literatur und Praxis wird die Verknüpfung der beiden strategischen Handlungsfelder Markenführung und Human Resources Management unter „Employer Branding“ diskutiert. Ambler und Barrow führten den Begriff Employer Brand 1996 ein und definieren Employer Branding als “the package of functional, economic and psychological benefits provided by employment and identified with the employing company.”¹⁹

Diese Arbeit folgt nachfolgender Definition. Employer Branding „ ist der entscheidungsori- entierte Managementprozess der […] strategischen und operativen Führung der Arbeitge- bermarke. Es umfasst den außen- und innengerichteten Prozess der Planung, Koordinati- on und Kontrolle aller Aktivitäten und Gestaltungsparameter der Arbeitgebermarke sowie die funktionsübergreifende Integration der Unternehmensmarkenführung (Corporate Branding).“²⁰

Das Ziel des Employer Branding ist es eine hohe verhaltensrelevante Markenwirkung bei der Zielgruppe hervorzurufen und ein in deren Köpfen unverwechselbares Vorstellungsbild eines Unternehmens als Arbeitgeber herzustellen.²¹

Die Employer Brand umfasst dabei mehr als die in der Regel im Fokus stehende Ziel- gruppe der potenziellen Mitarbeiter, d.h. aktiv wie passiv suchende Berufseinsteiger und Berufstätige. Das Vorstellungsbild eines Unternehmens als Arbeitgeber ist auch in den Köpfen von ehemaligen Mitarbeitern, abgelehnten Bewerber, sowie Quereinsteigern ver- ankert.²² Auch diese Personen können nach Ausscheiden aus dem Unternehmen oder Ablehnung unkontrolliert nach außen kommunizieren und das Bild der Arbeitgebermarke beeinflussen.²³

Anhang 2 zeigt den Employer Branding Prozess. Ausgangspunkt der Arbeitgebermarke ist die Definition der verschiedenen Zielgruppen, auf Basis des zukünftigen Personalbedarfs und der Gesamtstrategie. Im nächsten Schritt werden auf Basis von Marktforschungsergebnissen, folgende Aspekte der Employer Brand erhoben:

1.) Wie ist die gegenwärtige Wahrnehmung der Arbeitgebermarke bei den definierten Zielgruppen?
2.) Welches sind wichtige Wettbewerber?
3.) Welche Präferenzen hat die Zielgruppe bezüglich möglicher Attribute potentiellen Arbeitgeber?

Im Anschluss wird in Abgleich dessen, was das Unternehmen seinen Mitarbeiter tatsächlich bietet oder zukünftig bieten soll, mit der gegenwärtigen Wahrnehmung des Unternehmens als Arbeitgeber, dessen Wettbewerbern und unter Einbeziehen der Zielgruppenpräferenzen, der existierenden Unternehmenskultur und Corporate Brand, eine Employee Value Proposition (EVP) ausgearbeitet. Die EVP ist mit der sogenannten Unique Selling Proposition (USP) eines Unternehmens vergleichbar.²⁴ Die EVP wird im nächsten Schritt in Wort- und Bildbotschaften übersetzt, die als Grundlage für eine konsistente Kommunikation in den gewählten Kanälen dienen soll.²⁵

Die Produkt- oder Unternehmensmarke sowie das Unternehmensimage hat eine erhebliche Auswirkung auf die Arbeitgebermarke. Die Arbeitgebermarke bildet wiederum die Basis für ein erfolgreiches Personalmarketing.²⁶

Nachfolgend wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit der Begriff soziale Netzwerke definiert und das Arbeitgeberbewertungsportal „kununu“ in diesen Kontext eingeordnet.

2.1.2 Soziale Netzwerke

Soziale Netzwerke folgen in der wissenschaftlichen Diskussion häufig der Definition von Boyd und Ellison. Soziale Netzwerke „are web-based services that allow individuals to (1) construct a public or semi-public profile within a bounded system, (2) articulate a list of other users with whom they share a connection, and (3) view and traverse their list of connections and those made by others within the system.“²⁷

Nutzer sozialer Netzwerke sind keine Konsumenten mehr, sondern werden zunehmend zu „Prosumenten“, das heißt Inhaltskonsumenten und gleichzeitig Inhaltsproduzenten. Soziale Netzwerke wie Bewertungsportale ermöglichen neben den oben genannten Funktionen, das Beurteilen von und den direkten Austausch mit Arbeitgebern.²⁸

In dem Bewertungsportal kununu können bestehende oder ehemalige Mitarbeiter oder Bewerber das Unternehmen als Arbeitgeber anonym oder öffentlich hinsichtlich verschie- dener Kriterien bewerten. Unternehmen haben die Möglichkeit Stellung zu den Bewer- tungen zu nehmen oder kostenpflichtig ein eigenes Portrait auf dem Portal einzurichten. Es ist ihnen dann möglich, neben den Bewertungen aktuelle Stellenangebote, Videos und Fotos des eigenen Unternehmens zu platzieren. Bewertende können unter den Katego- rien „Arbeitgeber bewerten“, „Bewerbung bewerten“ oder „Ausbildung bewerten“ auf einer Skala von 0 bis 5 unter anderem Punkte für das Arbeitsklima, das Vorgesetzenverhalten, Gehalt und interessante Aufgaben verteilen.²⁹

Im deutschsprachigen Raum hat sich die Plattform kununu gegen Mitbewerber wie Glassdoor und Kelzen durchgesetzt und ist, nach eigenen Angaben mit 570.000 Erfahrungsberichten zu 157.000 Unternehmen und 2 Millionen Seitenbesuchern pro Monat, das größte Arbeitgeberbewertungsportal im deutschsprachigen Raum.³⁰

Neben klassischen Bewertungen, können auch weitere „Benefits“ des Unternehmens definiert und beschrieben werden.³¹ Informieren sich Interessierte über potentielle Arbeitgeber, erhalten sie auf kununu die Informationen, die sie in Imagebroschüren, auf Messen oder auf der Karrierewebsite nicht finden. Bewerber erhalten so auf der einen Seite unzensierte Erfahrungsberichte, Unternehmen wiederum auf der anderen Seite ein ehrliches Feedback und Optimierungsvorschläge aus erster Hand.³²

[...]

¹ Vgl. o.V. (2011), http://www.arbeitsagentur.de (Stand: 12.03.2014)

² Vgl. Michaels, E.; Handfield, H.; Axelroth, B. (1997), S.1

³ Vgl. Sponheuer, B. (2010), S. 6

⁴ Vgl. Trost (2009), S. 10

⁵ Vgl. Brecht, F.; Eckhardt, A.; Berger, C.; Günther, O. (2012), S.2441

⁶ Vgl. Brecht, F.; Eckhardt, A.; Berger, C.; Günther, O. (2012), S.2442

⁷ Bernauer, D. (2011), S. 22

⁸ Vgl. Dehlsen, M.; Franke, C. (2009), S. 159

⁹ Vgl. o.V. (2013), www.bitkom.org (Stand: 10.03.2014)

¹⁰ Vgl. Brecht, F.; Eckhardt, A.; Berger, C.; Günther, O. (2012), S.2442, ergänzend hierzu vgl. o.V. (2014), www.absatzwirtschaft.de (Stand 10.03.2014), Anhang 1 zeigt die Chancen von Social Me- dia auf das Personalmarketing aus Sicht der Unternehmen.

¹¹ Vgl. Brecht, F.; Eckhardt, A.; Berger, C.; Günther, O. (2012), S.2441

¹² Vgl. Weitzel, T.; Eckhardt, A.; Laumer, S.; Stetten, A.; Maier, C.; Weinert, C. (2014a), S.3

¹³ Vgl. Böttger, E. (2011), S. 54

¹⁴ Beck, C. (2012), S. 10

¹⁵ Vgl. Beck, C. (2012), S.10

¹⁶ Ebenda, S. 33

¹⁷ Ebenda, S.33

¹⁸ Vgl. Gmür, M.; Martin, P.; Karczinski, D. (2002), S. 12

¹⁹ Ambler, T.; Barrow, S. (1996), S. 187

²⁰ Böttger, E. (2011), S. 27

²¹ Vgl. Böttger, E. (2011), S. 35

²² Auch andere Stakeholder können Zielgruppe des Employer Brandings sein, wie die Kunden des Unternehmens oder die allgemeine Öffentlichkeit. Vgl. Sponheuer, B. (2009), S.

²³ Vgl. Böttger, E. (2011), S. 32

²⁴ Vgl. Trost (2009), S. 16

²⁵ Anhang 1 beschreibt den hier auszugsweise beschriebenen Employer Brand Management Zyklus. Vgl. Rose, N. (2013), S. 63

²⁶ Vgl. Trost (2009), S. 17

²⁷ Boyd, D.; Ellison, N. (2008), S. 211

²⁸ Vgl. Pastowsky (2011), S. 58

²⁹ Vgl. Geleckyj (2010), http://www.orf.at (Stand: 12.03.2014)

³⁰ Vgl. o.V. (2014), http://www.kununu.com (Stand: 12.03.2014)

³¹ Hier werden zusätzliche Leistungen wie Kantine, Home Office, Kinderbetreuung oder betriebliche Altersvorsorge zur Auswahl für den Bewerter angeboten.

³² Vgl. Gelecky (2012): http://www.orf.at (Stand: 12.03.2014)