Informelle Macht in Organisationen

Ein Literaturüberblick


Bachelorarbeit, 2014

54 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Macht im organisationalen Kontext
2.1 Definition des Machtbegriffs
2.2 Deduktive Erklärungsansätze: Machtgrundlagen
2.2.1 Machtbasentypologie nach French / Raven
2.2.2 Erweiterungen und Ergänzungen zur Machtbasentypologie
2.2.3 Quellen der Macht nach Morgan
2.2.4 Grundlagen der Macht nach Crozier / Friedberg
2.2.5 Weitere Klassifikationen zu Machtgrundlagen im Überblick
2.3 Abgrenzung formeller und informeller Macht
2.4 Induktive Erklärungsansätze – Machtstrategien

3 Legitimationsquellen der informellen Machtzuerkennung
3.1 Psychologische Legitimationsquellen
3.1.1 Definition relevanter Bezugspunkte
3.1.2 Bezugspunkt Zutrauen
3.1.3 Bezugspunkte Vertrauen und Sympathie
3.2 Strukturelle Legitimationsquellen
3.3 Nutzung informeller Macht durch formelle Führungsinstanzen

4 Erscheinungsformen der informellen Machtausübung
4.1 Motive des Machstrebens von Individuen in Organisationen
4.2 Machtstrategien
4.2.1 Mikropolitische Akteure und Verhaltensweisen
4.2.2 Einflussstrategien von Geführten
4.2.3 Machiavellismus als mikropolitische Haltung
4.3 Negative Auswirkungen informeller Machtausübung

5 Kritische Würdigung

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Der Besitz und die Ausübung von Macht spielt in praktisch allen Formen der menschlichen Interaktion eine wichtige Rolle und bedingt auf unterschiedlichste Weise persönliche und soziale Strukturen. Dabei ist sowohl in der betriebswirtschaftlichen wie auch in der organisationspsychologischen Forschung längst bekannt, dass die realen Machtverhältnisse in Organisationen von den formal vorgegebenen Strukturen abweichen können.[1]

Machtverhältnisse haben einen bedeutenden Einfluss auf das Verhalten von Organisationsmitgliedern, dadurch prägen informelle Machtverhältnisse auch die ökonomische Effizienz einer Organisation.[2]

Die formal vorgegebene positionsgebundene Macht basiert hauptsächlich auf hierarchischen Strukturen, während die informelle Macht nicht zwangsläufig auf eine hierarchische Struktur angewiesen ist. Sie ist vielmehr abhängig von interpersonalen Beziehungen.[3] Die informelle Macht kann die formellen Machtstrukturen stärken, genauso ist im organisationalen Alltag aber zu beobachten, dass informelle Einflüsse negative Wirkungen entfalten.[4] Sie besitzt somit gegenüber der formellen Macht eine eigenständige Qualität.

In der vorliegenden Arbeit soll die Literatur zur informellen Macht in Organisationen systematisiert werden, um sie anschließend einer kritischen Würdigung zu unterziehen.

Dazu wird in Kapitel 2 zuerst die historische Entwicklung der modernen Machtforschung im organisationalen Kontext seit dem frühen 20. Jahrhundert anhand der wichtigsten Definitionen des Machtbegriffs beleuchtet. Daneben werden deduktive Erklärungsmodelle der Forschung zu den Grundlagen der Macht beschrieben, die Kausalzusammenhänge zwischen der Kontrolle über bestimmte Ressourcen und der Möglichkeit der Machtausübung über andere Personen in Organisationen herstellen.

Außerdem wird eine Abgrenzung des informellen Machtbegriffs vom formellen vorgenommen. Dabei wird auch innerhalb des informellen Machtphänomens eine Unterscheidung zwischen legitimierter informeller Macht im Sinne der Zuerkennung von Einfluss durch andere Organisationsmitglieder sowie der in der Regel nicht legitimierten Ausübung von Machtstrategien zur Verfolgung individueller Interessen vorgenommen.

Darauf aufbauend wird in Kapitel 3 untersucht, welche Quellen der informellen Machtzuerkennung zugrunde liegen können, indem die psychologischen Legitimationsquellen Zutrauen, Vertrauen und Sympathie beleuchtet werden. Ferner werden strukturelle Voraussetzungen aufgezeigt, die die Zuerkennung informeller Macht begünstigen können, um dann zu thematisieren, wie formelle Führungsinstanzen informelle Machtpotenziale für die eigene Zielerreichung nutzen können.

Mögliche Erscheinungsformen der informellen Machtausübung werden in Kapitel 4 behandelt. Dazu wird zuerst die individuelle Motivation einzelner Akteure dargelegt, Macht zu erlangen, um anschließend Strategien der informellen Machtausübung zu beschreiben. Neben bekannten Methoden der Mikropolitik werden die Forschungen zum sogenannten Machiavellismus betrachtet, um abschließend aufzuzeigen, welche Auswirkungen der informellen Machtausübung auf die Akteure in der Literatur genannt werden.

In Kapitel 5 folgt die kritische Würdigung der in den Kapiteln 2 bis 4 thematisierten Literatur, insbesondere wird hier auf Entwicklungen und Veränderungen der Forschungsergebnisse im Zeitverlauf sowie auf bislang wenig untersuchte Themenfelder und Zusammenhänge eingegangen. Auf Basis einer kurzen Zusammenfassung der Kernaussagen der vorliegenden Arbeit werden schließlich Empfehlungen für die weitere Forschung abgeleitet.

2 Macht im organisationalen Kontext

2.1 Definition des Machtbegriffs

Im Rahmen der Forschung zum Thema Macht haben sich je nach Forschungsanliegen und fachtheoretischem Hintergrund zahlreiche unterschiedliche Definitionen ergeben. Die wohl bekannteste Definition stammt vom deutschen Soziologen Max Weber.

Weber weist der Machtausübung in seinem „Bürokratie-Ansatz“ genannten Konzept bei nahezu allen organisatorischen Prozessen eine zentrale Rolle zu. Den Machtbegriff definiert er wie folgt: „Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht.“[5]

Die Organisation wird dabei als Herrschaftssystem dargestellt, die Fügsamkeit seitens des Beherrschten voraussetzt, welche auf labilen oder stabilen Grundlagen basieren kann. Als labile Grundlagen benennt Weber zweckrationale Erwägungen und rein affektive Neigungen der Beherrschten. Als stabile Grundlagen der Herrschaft unterscheidet Weber drei reine Typen der legitimen Herrschaft:[6]

1) Traditionelle Herrschaft

Der Beherrschte gehorcht hier dem Herrscher, weil diesem seit jeher – eben traditionell - gehorcht wird.

2) Charismatische Herrschaft

Bei dieser Herrschaftsform gehorcht der Beherrschte dem Herrscher, weil er ihm als Person außergewöhnliche (Führer-)Qualitäten zuschreibt. Auf eine formell zuerkannte Machtbefugnis des Führers kommt es dabei nicht an, sie ist vollkommen entbehrlich.

3) Legale Herrschaft

Hier wird nicht einer Person, sondern einem Gesetz oder einer Regelung gehorcht. Das bedeutet implizit, dass auch kraft Gesetz zum Befehlen Berechtigte den Gesetzen gehorchen müssen. Als reinsten Typ dieser legalen Herrschaft bezeichnet Weber die bürokratische Herrschaft.

Weber nahm basierend auf dieser Unterscheidung an, dass Formen der traditionellen und charismatischen Herrschaft an Bedeutung verlieren und vom Herrschaftstyp der Bürokratie abgelöst würden.[7]

Eine Präzisierung wurde von Robert A. Dahl vorgenommen, der Macht als die Fähigkeit von A beschreibt, B zu einem bestimmten Verhalten zu bewegen abzüglich der Wahrscheinlichkeit, dass B dies auch ohne den Einfluss von A getan hätte.[8]

Die Sozialpsychologen Thibaut und Kelley definieren die Macht einer Person A über eine andere Person B als die Fähigkeit von A, die Qualität der Ereignisse, die B erlangt, zu beeinflussen.[9] Die Autoren benutzen dabei die beiden Begriffe Schicksalskontrolle und Verhaltenskontrolle.

Schicksalskontrolle liegt demnach vor, wenn Person A durch eine Verhaltensänderung die Ergebnisse der Person B beeinflussen kann, und zwar ohne Rücksicht darauf, was B tut oder wie B sich verhält. Verhaltenskontrolle übt Person A gegenüber Person B dagegen aus, wenn es durch eine Veränderung des eigenen Verhaltens gelingt, dass auch Person B sich veranlasst sieht, ihr Verhalten zu modifizieren.

Gemeinsam ist den Definitionen von Weber, Dahl und Thibaut und Kelley, dass Macht als Form von Einflussnahme beschrieben wird.

Buschmeier nahm auf dieser Basis eine weitere Differenzierung der Begriffe „Machtausübung“ und „Einflussnahme“ vor.[10] Einflussnahme findet danach im Einklang mit den Interessen des Interaktionspartners statt und engt dessen Freiheits- und Handlungsspielraum nicht ein bzw. kann diesen sogar noch erweitern. Außerdem zielt Einflussnahme nicht ausschließlich auf Handlungen ab, sondern darüber hinaus auch auf Überzeugungen, Einstellungen oder Stimmungen.[11] Verglichen mit der Machtausübung führt sie zu mehr Zusammenarbeit und zwischenmenschlichen Kontakten und fördert damit Wissenszuwachs und Effektivität.

Machtausübung hingegen richtet sich gegen die Interessen des Unterlegenen, engt somit den Freiheits- und Handlungsspielraum des Betroffenen entsprechend ein und führt zu Reaktanz in Form von Widerstand gegen die Machtausübung sowie zu insgesamt negativen Gefühlen bei den Untergebenen.

2.2 Deduktive Erklärungsansätze: Machtgrundlagen

2.2.1 Machtbasentypologie nach French / Raven

Die Sozialpsychologen French und Raven haben mit der Typologie der Machtbasentheorie eine der wichtigsten Theorien zum Thema Macht formuliert. Die beiden Forscher gehen in dieser Theorie davon aus, dass die Fähigkeit einer Person, über eine andere Person Macht auszuüben, auf der Basis der Kontrolle verschiedener Ressourcen bzw. Machtgrundlagen beruht.[12] Dabei werden fünf Machtbasen differenziert:

Belohnungsmacht

Hier hat die einflussnehmende Person in der Wahrnehmung der zu beeinflussenden Person kraft ihrer Position die Möglichkeit, eine als vorteilhaft empfundene Situation herbeizuführen. Die Aussicht auf die mögliche Belohnung veranlasst den vermeintlichen Belohnungsempfänger, sich im Sinne des Einflussnehmenden zu verhalten. Belohnungen können sich dabei auf die Vergütung wie auch auf die Arbeitsbedingungen beziehen.

Nach Fischer / Wiswede wird eine Person die Belohnungsmacht umso eher einsetzen, je kostengünstiger Belohnungen zur Verfügung stehen, je weniger die belohnende Person selbst auf die Belohnungsmittel angewiesen ist, je langfristiger die Zusammenarbeit angelegt ist und je attraktiver der Belohnende für die andere Person sein will.[13] Die Belohnung ist selbstverständlich nur dann zielführend ist, wenn die andere Person auch tatsächlich deren Erlangung anstrebt.

Bestrafungsmacht / Macht durch Zwang

Die Bestrafungsmacht stellt das Gegenstück zur Belohnungsmacht dar. Der Beeinflusste nimmt hier wahr, dass der Beeinflussende die Möglichkeit hat, Bestrafungen auszusprechen. Um diese zu vermeiden handelt der Beeinflusste im Sinne des Beeinflussenden. Beispiele für Bestrafungen sind verschlechterte Arbeitsbedingungen, Abmahnungen oder eine Kündigungsandrohung.

Bestrafungen und deren Androhung wird nach Tedeschi / Felson umso wahrscheinlicher, wenn andere Machtmittel fehlen, Freude an der Unterwerfung anderer vorliegt, höhere Autoritäten mit Druck führen und der Gegenwartserfolg unter Vernachlässigung zukünftiger negativer Folgen im Vordergrund steht.[14]

Identifikationsmacht

Der Beeinflussende stellt für den Beeinflussten eine Bezugsperson oder eine Identifikationsfigur dar. Der Beeinflussende hat dadurch die Möglichkeit, ein Gefühl der Verbundenheit hervorzurufen und beeinflusst so Einstellungen, Ziele und Absichten des Beeinflussten. Diese Form der Macht basiert auf dem Charisma des Machtinhabers. Die Beeinflussten identifizieren sich mit den persönlichen Eigenschaften und Qualitäten des Machtinhabers. Deshalb handelt der Beeinflusste im Sinne des Machtinhabers in der Hoffnung, dadurch dessen Akzeptanz zu verdienen.

Expertenmacht / Macht durch Wissen

Zeigt eine Person fachliche oder sachliche Überlegenheit, so verfügt sie über Expertenmacht. Sie basiert auf dem Vertrauen des Beeinflussten in Wissen, Erfahrungen und Fähigkeiten des Beeinflussenden. Im Gegensatz zu den anderen Machtbasen ist die Expertenmacht spezifisch und auf den konkreten Bereich eingeschränkt, auf welchem der Experte besondere Qualifikationen vorweisen kann.

Legitime Macht

Grundlage solcher Machtansprüche sind allgemein anerkannte Werte. Der Beeinflusste handelt im Sinne des Beeinflussenden, weil er bereit ist, die eigenen Handlungen an diesen Werten auszurichten und das positionsgebundene Recht des Beeinflussenden anzuerkennen, Einfluss auf Entscheidungen oder Verhaltensweisen zu nehmen. Legitime Macht ist identisch mit Autorität, da sie in der Regel auf der hierarchischen Stellung des Beeinflussenden basiert, wobei die Legitimation auch durch Wahl, Rechtsprechung oder andere Verfahren geschaffen werden kann.

2.2.2 Erweiterungen und Ergänzungen zur Machtbasentypologie

Zur Behebung inhaltlicher Defizite der Machtbasentypologie von French / Raven legten Yukl / Falbe eine revidierte Fassung vor[15]. Die beiden zentralen Bezugspunkte sind dabei entweder die Position des Machtträgers oder dessen Person. Dabei gilt wie in der ursprünglichen Typologie, dass die einzelnen Machtbasen nicht völlig unabhängig voneinander sind.

Machtbasen der Positionsmacht:

Amtsautorität

Belohnungsmacht

Bestrafungsmacht

Informationsmacht

Die Amtsautorität ist der bekannten legitimen Macht zuzuordnen, auch Belohnungs- und Bestrafungsmacht sind in der ursprünglichen Typologie enthalten. Neu ist hingegen die Informationsmacht. Diese Macht basiert auf der Kontrolle über die Nutzung und Verteilung solcher Informationen, die auch für andere Akteure innerhalb einer Organisation wichtig sind. Diese Informationsmacht kann durch die hierarchische Stellung entstehen, ebenso aber auch durch eine Tätigkeit an einer für die Organisation wichtigen Informationsschnittstelle.

Machtbasen der Personenmacht:

Expertenmacht

Überzeugungsmacht

Identifikationsmacht

Charismatische Macht

Die bereits aus dem originären Modell bekannten Machtbasen Expertenmacht und Identifikationsmacht werden um zwei weitere Machtbasen ergänzt. Die Erweiterung der personalen Machtgrundlagen macht deutlich, dass diese Art der Macht über diverse Kanäle generiert werden kann.

Während die Identifikationsmacht auf vielfältigen persönlichen Qualitäten beruht, die eine Person für ihr Umfeld sympathisch machen, gründet die Überzeugungsmacht hier vor allem auf der Fähigkeit zur rationalen Argumentation. Die charismatische Macht basiert auf der Begeisterung für eine außergewöhnliche Ausstrahlung einer Person und die enthusiastisch von ihr vertretenen Werte. Sie unterscheidet sich damit nur in Nuancen von der Identifikationsmacht.

Eine weitere Differenzierung auf insgesamt elf Machtbasen wurde durch Raven / Schwarzwald / Koslowsky vorgenommen.[16]

Dabei wurden Expertenmacht und Informationsmacht beibehalten. Belohnungs- und Bestrafungsmacht wurden jeweils in eine immaterielle (z. B. Lob oder Tadel) und eine materielle (z. B. Bonus oder Malus) Variante unterteilt.

Die legitime Macht wird nach Legitimationsquellen in vier Unterkategorien differenziert:

Formale Positionsmacht,

Macht, die auf einem Reziprozitätsverhältnis beruht,

Macht, die auf der Anerkennung von Equity-Normen basiert und

Macht, die sich auf die Anerkennung von Hilfeleistungsnormen stützt.

2.2.3 Quellen der Macht nach Morgan

Das Modell von Morgan[17] umfasst zwölf Machtquellen und beschreibt diese in einem explizit organisationalen Kontext.

Macht durch formale Autorität

Die Macht entsteht hier – wie auch in den bereits genannten Typologien - aus der hierarchischen Position.

Macht durch Verfügungsgewalt über beschränkte Ressourcen

Die Verfügungsgewalt über knappe Ressourcen verleiht dem Inhaber dieser Macht über all jene, die auf diese Ressourcen angewiesen sind. Die Intensität der wahrgenommenen Macht steigt, je universeller die Ressource verwendbar ist.

Macht durch Einfluss auf Ablaufprozesse und Prozeduren

Kann ein Akteur innerhalb organisationaler Prozesse oder Prozeduren direkt oder indirekt Einfluss auf die Ergebnisse anderer nehmen, so verleiht ihm diese Tatsache Macht über den nachgelagerten Akteur.

Macht durch Kontrolle über den Entscheidungsprozess

Hier resultiert die Macht aus der Möglichkeit, durch die Steuerung des Entscheidungsprozesses auch das Entscheidungsergebnis zu beeinflussen.

Macht durch Verfügungsgewalt über Wissen und Information

Die Möglichkeit, Zugang zu Wissen und Informationen zu gewähren oder vorzuenthalten verleiht Macht über jene, die auf diese angewiesen sind.

Macht durch Boundary Management

Informationsmacht im nicht-hierarchischen Sinne, hier werden die machtverleihenden Informationen durch die Nähe zu Stakeholdern an Grenzen und Schnittstellen der Organisation gewonnen.

Macht durch Unsicherheitsverarbeitung

Der souveräne Umgang mit Unsicherheiten – wie sie beispielsweise in Change-Prozessen auftreten – führt innerhalb der Organisation zu einem Machtgewinn.

Macht durch Verfügungsgewalt über Technologie

Die Kontrolle einer bestimmten Technologie kann eine wesentliche Quelle von Macht in einer Organisation sein, wobei der Machtgewinn mit der Zahl derer, die diese Technologie beherrschen, sinkt.

Macht durch Allianzen und informelle Netzwerke

Allianzen und informelle Beziehungen wie Freundschaften, Bekanntschaften oder Verwandtschaften verleihen Macht, da durch diese Verbindungen andere Machtbasen wie Informationen erlangt werden können.

Ausgleichende Macht

Ausgleichende Macht entsteht durch Koalitionsbildung von Akteuren, die sich gemeinsam gegen eine zu hohe Machtkonzentration einsetzen.

Macht durch Symbolismus und Deutungshoheit

Wer Symbole und Bedeutungen kontrolliert, der erhält durch diese Kontrolle Macht. Diese Macht zeigt sich zum Beispiel in dem Status von Priestern in vielen Gesellschaften.

Geschlechtermacht

Geschlechtermacht ist die Bezeichnung für Macht, die aufgrund von wahrgenommenen Unterschieden zwischen Menschen aufgrund ihres Geschlechtes entsteht. Diese Machtbasis inkludiert auch den Machtgewinn aufgrund anderer wahrnehmbarer Unterschiede wie Rasse, Religion oder Alter.

2.2.4 Grundlagen der Macht nach Crozier / Friedberg

Nach Crozier / Friedberg beinhalten alle sozialen Beziehungen und Strukturen eine Machtkomponente, da soziales Handeln ohne Macht nicht denkbar ist.[18] Soziale Handlungen implizieren stets Abhängigkeiten, welche grundsätzlich Machtquellen darstellen. Damit stellt die Macht ein alltägliches Phänomen dar, das nicht ausschließlich auf formalen hierarchischen Strukturen basiert. In diesem Sinne ist keine Person vollkommen machtlos, in der Regel kann jede Person zumindest auf ein geringes Machtpotenzial zurückgreifen. Auf den organisationalen Kontext bezogen stellt Macht die zentrale Voraussetzung dafür dar, dass sich die Akteure autonom verhalten können, indem sie Autonomiezonen schafft und erweitert.[19]

Crozier / Friedberg nennen die Kontrolle von Unsicherheitszonen als Grundlage bzw. Ursache der Macht.[20] Ein Akteur verfügt danach über Macht, wenn er innerhalb der Organisation Bereiche kontrolliert, die für andere Zonen der Ungewissheit darstellen. Darunter sind solche Bereiche zu verstehen, die sich der Kontrolle einer Person entziehen, gleichwohl aber eine Bedeutung für die Erreichung ihrer Ziele haben. Diese Abhängigkeit muss von den Betroffenen als solche wahrgenommen werden. Damit sind Unsicherheitszonen immer subjektiv und auf Individuen bezogen.

Die vier zentralen Quellen von Ungewissheit nach Crozier / Friedberg:

1) Expertentum

Der Besitz einer nur schwer ersetzbaren funktionalen Fähigkeit im Sinne von speziellen Kenntnissen und Fertigkeiten, die für die Organisation von entscheidender Bedeutung sind, ist gleichbedeutend mit der Kontrolle einer besonders bedeutsamen Ungewissheitszone. Sie bedeuten Informationsvorsprünge gegenüber anderen Organisationsmitgliedern, vor allem dann, wenn es sich bei diesem Fachwissen um implizites Wissen handelt, das nur durch konkrete Anwendung vermittelt oder erlernt werden kann.

2) Umweltschnittstellen

Betriebswirtschaftliches Agieren ist ohne Interaktion mit externen Stakeholdern – etwa zum Ressourcentausch - nicht denkbar. Die Inhaber entsprechender Positionen an den Schnittstellen zur Umwelt der eigenen Organisation verleiht innerhalb dieser eine starke Machtposition.

3) Kontrolle von Informations- und Kommunikationskanälen

Der Einfluss auf die organisationale Kommunikation bedeutet zugleich Einfluss auf die Ergebnisse derer, die zur Aufgabenerledigung auf Informationen angewiesen sind. Somit stellt diese Kontrolle der Informationen ein wichtiges Machtmittel dar, vor allem dann, wenn die Informationen gefiltert oder gar verändert werden können oder die Weiterleitung dieser verzögert werden kann.

4) Nutzung organisatorischer Regeln

Obwohl die Regeln von Organisationen Ungewissheitsquellen eigentlich minimieren sollten führt die Unsicherheit der Organisationsmitglieder zur Nutzung dieser Regeln selbst zu Ungewissheitszonen, beispielsweise zur Umsetzung und Interpretation prozessualer Vorgaben. Die Möglichkeit, organisationale Regeln anzuwenden oder zu interpretieren kann diejenigen Organisationsmitglieder, die über die entsprechende Deutungshoheit verfügen, mit hoher Macht ausstatten.

Die Machtposition des Akteurs wird dabei nicht nur von der Kontrolle der Ungewissheitszonen an sich gestützt, sondern auch durch die Form des Umgangs mit dieser. Die Ungewissheit in der Interaktion mit einer machtvollen Person wird durch die Unberechenbarkeit ihres Verhaltens potenziert,[21] die Unberechenbarkeit wiederum steigt mit der Machtfülle eines Akteurs. Der Umfang der kontrollierten Unsicherheitszonen sagt jedoch nichts über die Absicht des Akteurs aus, die verfügbare Macht auch tatsächlich einzusetzen.

2.2.5 Weitere Klassifikationen zu Machtgrundlagen im Überblick

Neben diesen ausführlich dargestellten Modellen haben sich viele weitere Autoren mit den Klassifikationen möglicher Machtgrundlagen beschäftigt.

Sandner[22] legte eine tabellarische Übersicht zur Machtgrundlagenklassifikation vor (siehe Abbildung 1), die später von Krause / Kearney[23] aktualisiert wurde (siehe Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Klassifikationen zu Machtgrundlagen im Überblick nach Sandner

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Erweiterung der Klassifikationen zu Machtgrundlagen im Überblick nach Krause / Kearney

2.3 Abgrenzung formeller und informeller Macht

Abweichend von der Definition der formalen Macht soll nach Knoblach / Fink unter informeller Macht die nicht in einem bürokratischen Regelwerk definierte, sondern auf emergenten Normen, Regeln und Interpretationen beruhende Möglichkeit eines Organisationsmitgliedes A verstanden werden, ein anderes Organisationsmitglied B dazu zu veranlassen, etwas zu tun, was es sonst nicht tun würde.[24]

Während die formale Macht von A also die ihm offiziell zugewiesene bürokratische Autorität bezeichnet, handelt es sich bei der informellen Macht um die von B interpretierte und relativierte, A individuell zugeschriebene Möglichkeit der Einflussnahme auf die eigenen Verhaltensabsichten. Sie kann die faktische Macht von A, also seine tatsächlich vorhandene Möglichkeit, Einfluss auf die Handlungen von B zu nehmen, gegenüber der formal zugewiesenen Macht erhöhen oder vermindern.

Eine ähnliche Abgrenzung nehmen Peiró / Meliá anhand der Machtbasen von French / Raven vor. Der formellen Macht werden dabei die legitime Macht, die Belohnungsmacht sowie die Bestrafungsmacht zugeordnet, während die Expertenmacht und die Identifikationsmacht als informelle Machtbasen definiert werden.[25] Weiteres Merkmal der formellen Macht ist die Bindung an die hierarchische Stellung des Machtausübenden und eine asymmetrische Machtverteilung zwischen den Interaktionspartnern, während informelle Machtverhältnisse auf dem Prinzip der Gegenseitigkeit beruhen.

Im Gegensatz zur formalen Macht basiert die informelle Macht also nicht auf kollektiven Verhaltensvorschriften, sondern auf individuellen Verhaltensabsichten einzelner Organisationsmitglieder – und somit nicht auf einem bürokratischen, sondern auf einem psychologischen Fundament.

Dies kann insbesondere innerhalb organisationaler Gruppen dazu führen, dass Gruppenmitglieder ohne formaler hierarchischer Macht zu informellen Gruppenführern avancieren. Zur Veranschaulichung dieser Form der Zuerkennung informeller Macht soll hier die Idiosynkrasie-Kredit-Theorie nach Hollander genauer betrachtet werden.

[...]


[1] Vgl. Knoblach, B./Fink, D.: Macht, 2012, S. 747

[2] Vgl. Crozier, M.: Bureaucratic, 1964, S. 147

[3] Vgl. Peiró, J. M./Meliá, J. L.: Power, 2003, S. 16

[4] Vgl. Neuberger, O.: Moral, 2006, S. 189

[5] Weber, M.: Gesellschaft, 1972, S. 28

[6] Vgl. Weber, M.: Herrschaft, 1972, S. 41

[7] Vgl. Weber, M.: Herrschaft, 1972, S. 43

[8] Vgl. Dahl, R. A.: Power, 1957, S. 201

[9] Vgl. Thibaut, J. W./Kelley, H. H.: Psychology, 1969, S. 101

[10] Vgl. Buschmeier, U.: Macht, 1995, S. 11

[11] Vgl. Blickle G./Solga M.: Einfluss, 2006, S. 611

[12] Vgl. French, J.R.P./Raven, B.H.: Power, 1959, S. 150

[13] Vgl. Fischer L./Wiswede G.: Sozialpsychologie, 2002, S. 469

[14] Vgl. Tedeschi, J.T./Felson, R. B.: Aggression, 1994, S. 75

[15] Vgl. Yukl, G. A./Falbe, C. M.: Power, 1991, S. 421

[16] Vgl. Raven, B. H./Schwarzwald, J./Koslowsky, M.: Influence, 1998, S. 307

[17] Vgl. Morgan, G.: Images, 2002, S. 40

[18] Vgl. Crozier, M./Friedberg, E.: Macht, 1993, S. 39

[19] Vgl. Crozier, M./Friedberg, E.: Macht, 1993, S. 18

[20] Vgl. Crozier, M./Friedberg, E.: Macht, 1993, S. 43

[21] Vgl. Friedberg, E.: Organisationen, 1992, S. 42

[22] Vgl. Sandner, K.: Macht, 1990, S. 27

[23] Vgl. Krause, D. E./Kearney, K.: Power, 2006, S. 32

[24] Vgl. Knoblach, B./Fink, D.: Macht, 2012, S. 752

[25] Vgl. Peiró, J. M./Meliá, J. L.: Power, 2003, S. 14

Ende der Leseprobe aus 54 Seiten

Details

Titel
Informelle Macht in Organisationen
Untertitel
Ein Literaturüberblick
Hochschule
FernUniversität Hagen
Note
2,3
Autor
Jahr
2014
Seiten
54
Katalognummer
V288294
ISBN (eBook)
9783656888444
ISBN (Buch)
9783656888451
Dateigröße
4865 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Informell, Macht, Mikropolitik, Machiavellismus, Informelle Macht
Arbeit zitieren
B.Sc. (Univ.) Daniel Gansmeier (Autor), 2014, Informelle Macht in Organisationen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/288294

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