Coaching. Die moderne Führungsmethode

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abbildungsverzeichnis

1 Unternehmen benötigen moderne Führungsmethoden

2 Wie wird der Begriff Führung definiert?
2.1 Personalführung, Unternehmensführung und Leitung
2.2 Klassische und moderne Führungsstile
2.2.1 Autokratische, kooperative und laisser-faire Führung
2.2.2 Management-by-Methoden

3 Die Führungsmethode Coaching
3.1 Definition des Coaching-Begriffs
3.2 Die Entwicklungsphasen des Coaching-Begriffs
3.3 Coaching, Mentoring und Training
3.4 Ziele des Coachings
3.5 Anforderungen an den Coach
3.6 Rollenverteilung des Coaches
3.6.1 Führungsrolle des Sponsors / Mentors
3.6.2 Führungsrolle des Trainers / Lehrers
3.6.3 Führungsrolle des Beraters
3.6.4 Führungsrolle des Chefs
3.7 Grundlegende Coaching-Prozess-Elemente
3.7.1 Ziele, Visionen und Verantwortung
3.7.2 Kontextanalyse und Messkriterien
3.7.3 Lösungen für Probleme erarbeiten
3.7.4 Wertschätzung und Feedback
3.8 Methoden erfolgreichen Coachings
3.8.1 Prinzip Nr. 1: Überzeugung
3.8.2 Prinzip Nr. 2: Overlearning
3.8.3 Prinzip Nr. 3: Flexibilität
3.8.4 Prinzip Nr. 4: Beständigkeit
3.8.5 Prinzip Nr. 5: Integrität
3.9 Richtige Kommunikation als Coaching-Werkzeug
3.9.1 Das Entwicklungs- und Zielvereinbarungsgespräch
3.9.2 Das Feedbackgespräch
3.9.3 Das Problemlösungsgespräch
3.9.4 Das Trainingsgespräch

4 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Kurzfassung

Der Begriff Coaching ist zu einem Modewort geworden. Ob in Vereinen oder in Mana­gementabteilungen, Coaches findet man immer dort, wo Weiterentwicklung, Unterstüt­zung, Stärkung oder Training gebraucht wird.

Diese Arbeit beschäftigt sich ausschließlich mit dem Coachen von Mitarbeitern. Dabei werden die einzelnen Bestandteile des Coaching-Prozesses erklärt und die Ziele des Coa­chings erläutert. Im Coaching-Prozess nimmt dabei der Coach verschiedene Rollen ein, die auch in dieser Arbeit behandelt werden. Die richtige Kommunikation zwischen Coach und seinen Mitarbeitern darf natürlich nicht fehlen, weshalb die verschiedenen Gesprächsanlässe untersucht und dargestellt werden. Weiterhin werden die erfolgrei­chen Methoden aus dem Spitzensport vorgestellt, die auch außerhalb des Sportbereiches dem Coaching zum Erfolg verhelfen.

Coaching bietet jeden Einzelnen eine Chance zur Verbesserung der eigenen, persönli­chen Leistungspotenziale und letztendlich auch die Leistungsfähigkeit des Unterneh­mens.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Management-by-Methoden 7

Abb. 2: Portfolio der Entscheidungskompetenz und der Konzentration 10

Abb. 3: Die Entwicklung des Coaching-Begriffs 13

Abb. 4: Coaching, Mentoring und Training im Vergleich 14

Abb. 5: Ziele des Coachings 15

Abb. 6: Fachliche und persönliche Anforderungen an den Coach 16

Abb. 7: Die Rollenvielfalt des Coaches 17

Abb. 8: Grundlegende Coaching-Prozess-Elemente 19

Abb. 9: Die fünf Erfolgsgeheimnisse erfolgreichen Coachings 23

1 Unternehmen benötigen moderne Führungsmethoden

In der heutigen Marktsituation können Unternehmen nur dann überleben, wenn sich ihre Leistungsangebote an den Kundenwünschen orientieren. Zufriedene Kunden sind schließlich die Basis für den Erfolg eines Unternehmens und sichern deren Geschäfts­grundlage.

Um Vertrauen in die Kundenbindung zu erlangen, bedarf es einigen Voraussetzungen. Der Kunde erwartet zum einen ein attraktives Preis-Leistungs-Verhältnis der angebote­nen Produkte, zum anderen möchte der Kunde zuvorkommend von den Mitarbeitern behandelt werden. Letzteres hängt vor allem von der Mitarbeiterzufriedenheit ab, wel­che wiederum von den Führungsqualitäten des Vorgesetzten abhängt. Ein Mitarbeiter, der sich ständig unter seinem Vorgesetzten eingeengt und unter Druck gesetzt fühlt, wird diese Belastung den Kunden auch weitergeben (Laufer 2006: 14).

Aufgrund der individuellen Persönlichkeiten von Führungskräften gibt es eine Vielzahl unüberschaubarer, klassischer und moderner Führungstheorien und ‑stile. Eine beson­dere Form der Führung ist das Coaching^[1]. Es ist ein moderner Begriff der sich in den letz­ten Jahren im Wirtschaftsleben etabliert hat. Coaching wird in den verschiedensten Formen und Varianten immer mehr in der Unternehmensführung, in der Personalfüh­rung und in der Industrie eingesetzt. Einige weit verbreitete und bekannte Coaching-Va­rianten sind folgende: Einzel-Coaching, Gruppen-Coaching, Team-Coaching, Konflikt-Coaching und Projekt-Coaching (Rauen 2005: 114).

In der vorliegenden Arbeit wird ausschließlich auf Coaching von einzelnen Mitarbeitern oder Gruppen eingegangen. Hierbei wird die besondere Führungsweise von Mitarbei­tern durch Coaching erläutert.

Der erste Teil der Arbeit beschäftigt sich mit dem theoretischen Grundverständnis des Begriffs der Führung. Dabei wird der Begriff „Führung“ definiert und von anderen Führungsbegriffen abgegrenzt. Zur Führung gehören immer die entsprechenden Tech­niken oder Methoden, die in der Praxis angewandt werden. Deshalb wird in diesem Ka­pitel auch auf einige bedeutende Führungsstile und Managementführungsmethoden (Management-by-Methoden) eingegangen und der Unterschied zum Coaching heraus­gestellt.

Den Schwerpunkt der Arbeit bildet das zweite Kapitel mit dem Thema „Die Führungsmethode Coaching“. Hierbei wird zunächst der Begriff „Coaching“ definiert und dem Leser werden grundlegende, theoretische Kenntnisse vermittelt. Verwandte Begriffe, die oft im Zusammenhang mit Coaching gebraucht werden, jedoch eine andere Bedeutun­gen besitzen, werden gegenübergestellt und voneinander abgegrenzt. An­schließend werden die Rollen, welche die Führungskraft im Coaching-Prozess einneh­men kann, vor­gestellt und wichtige Prozesselemente des Coachingablaufs aufgezeigt und er­klärt. Im darauffolgenden Kapitel werden die fünf erfolgreichen Coaching-Me­thoden von Shula und Blanchard^[2] vorgestellt, die ursprünglich im Spitzensport ange­wandt worden.

Im letzten Kapitel wird aufgezeigt, warum die richtige Kommunikation im Coaching-Prozess eine bedeutende Rolle spielt. Dabei werden auch die verschiedenen Gesprächs­anlässe untersucht und vorgestellt.

Abschließend wird die Arbeit kurz zusammengefasst. Hierbei soll auch erklärt werden, wel­che Vorteile die Führungsmethode Coaching dem Unternehmen, den Führungskräf­ten und dem Mitarbeiter bringt.

2 Wie wird der Begriff Führung definiert?

Das Verhalten des Vorgesetzten gilt neben dem Individual- und dem Gruppenverhalten als dritte perspektivische Ebene für den Leistungsprozess in Organisationen (Stein­mann/Schreyögg 2005: 573). Die Führungskraft muss deshalb dafür sorgen, dass das wirtschaftliche Interesse des Unternehmens, das Wohlbefinden der Mitarbeiter und die eigenen Bedürfnisse situationsgerecht zufrieden gestellt werden (Laufer 2006: 25).

Erfolgreiches Führen war und ist in der heutigen Zeit eine herausfordernde Aufgabe für Führungskräfte. Dies begründet nicht zuletzt der wachsende und komplexer werdende Aufgabenbereich oder die veränderten Wertvorstellungen von Führungskräften.

- Definition von Führung

Für den Begriff „Führung“ gibt es keine einheitliche Definition. Es existieren unter­schiedliche Definitionsansätze, die den Begriff „Führung“ erklären sol­len. Einige dieser Definitionen werden nachfolgend kurz vorgestellt.

- Führung soll Menschen bewegen und Wandel ermöglichen (Lenz / Ellebracht / Osterhold 2007: 12).

- Führung ist ein Prozess der zielgerichteten Beeinflussung von Personen durch Per­sonen (Macharzina 1977: 22).

- „Führung wird verstanden als ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wech­selseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation.“ (Wunderer 2003: 4)

Führung kann zusammenfassend als Teil einer Beziehung charakterisiert werden, mit dem ei­gentlichen Ziel einer zweckgebundenen Aufgabenerfüllung. Das bedeutet, Füh­rung beinhaltet zwi­schenmenschliches Handeln sowie methodisches Wissen zwischen der Führungskraft und den Geführten.

2.1 Personalführung, Unternehmensführung und Leitung

In der Umgangssprache wird den Begriffen „Personalführung“ (engl. Leadership), „Unternehmensführung“ (engl. Management) und „Leitung“ (engl. Headship) oft die gleiche Bedeutung zugeschrieben. Diese Begriffe besitzen jedoch unterschiedliche Be­deutungen, wie die folgenden Zitate verdeutlichen.

- Personalführung

- „Leadership ist die Fähigkeit, Innovation zu fördern und Menschen mit Sach­ver­stand und sozialer Kompetenz zu führen.“ (Lenz / Ellebracht / Osterhold 2007: 152)

- Unter Personalführung ist die Beeinflussung der Verhaltensweisen und Einstel­lun­gen von Personen zu verstehen (Hummel 2002: 7).

- Management

- „Management wird einerseits als Institution verstanden und andererseits – davon deutlich zu unterscheiden – als Komplex von Steuerungsaufgaben, die zur Steu­er­ung eines Systems erfüllt werden müssen.“ (Steinmann/Schreyögg 2005:5)

- „Management wird als Bewältigung von komplexen Anforderungen gesehen.“ (Lenz / Ellebracht / Osterhold 2007: 12)

- Leitung

- „Die Leitung ist gewissermaßen die mittelbare Exekutive der Führung.“ (Rühli 1996: 66)

- Leitung bezieht sich primär auf organisatorische Sachprobleme übergeordneter Instan­z­en (Hentze 1997: 19).

Von diesen Definitionen können folgende Merkmale und Eigenschaften abgelei­tet wer­den:

„Personalführung“ bedeutet, den Mitarbeitern eine Orientierung zu verschaffen, um sie auf den richtigen Weg zu lenken. Sie schafft somit Bewegung im Unternehmen, lenkt und leitet den Führenden in ihrer Führungsrolle. Zu beachten ist, dass der Übergang von dem allgemeinen Begriff der Führung und Personalführung fließend ist und in der Pra­xis kaum unterschieden wird.

Bei dem Begriff „Management“ wird hingegen zwischen zwei verschiedenen Be­deu­tungen unterschieden.

Einerseits bezeichnet Management als „Institution“ alle Personen, die Anweisungs­befugnisse besitzen, wobei andererseits die Bedeutung von Management als „Kom­plex von Steuerungsaufgaben“ sich vordergründig auf die Steuerung und der Organi­sation des Unternehmens bezieht. Auch hier stellt sich heraus, dass sich Personal­führung und Management als Institution kaum voneinander abgrenzen lassen.

„Leitung“ bezieht sich hingegen auf einen Vorgesetzten, dessen Rechte allein durch die Organisationsstruktur vorgeschrieben sind. Beispielsweise wird deshalb auch von einem Abteilungsleiter gesprochen und nicht von einem Abteilungsführer oder aber von einem Personalführer und nicht von einem Personalleiter. Ein Vorgesetzter kann also Führer sein, muss es aber nicht.

2.2 Klassische und moderne Führungsstile

„Regelmäßig wiederkehrende Muster des Führungsverhandelns werden als Führungs­stile bezeichnet.“ (Macharzina 2003: 488)

Dieses Kapitel soll nur einen Überblick über die bekanntesten klassischen Führungsstile und Managementführungsmethoden bieten. In der Praxis haben sich dabei drei Basis­techniken der klassischen Führungsstile verfestigt, die anknüpfend kurz vorgestellt wer­den. Darauffolgend werden die drei bedeutendsten Managementführungsmethoden er­läutert.

2.2.1 Autokratische, kooperative und laisser-faire Führung

„The real leader has no need to lead – he is content to point the way.”

(Miller, Henry 1891-1980: amerikanischer Schriftsteller)

- Autokratische Führung

Der autokratische Führungsstil ist charakterisiert durch extreme Aufgaben- und Leis­tungsorientierung (Laufer 2006: 85).

Es besteht eine strikte Trennung der Ausübung von Lenkung und Kontrolle im Führungs­prozess. Dabei werden den Geführten die zu erfüllenden Aufgaben und Handlungen ohne nähere Erläuterungen zugeteilt. Die Führungskraft erteilt Weisungen, kontrolliert und bewertet die Aufgaben, die von den Geführten ausgeübt werden (Ma­charzina 2003: 489).

- Kooperative Führung

Der kooperative Führungsstil zeichnet sich im Gegensatz zum Autokratischen durch starke Mitarbeiter- und Bedürfnisorientierung aus (Laufer 2006: 87).

Er kann deshalb als Gegenpol zum autokratischen Führungsstil angesehen werden. Hierbei werden die Geführten aktiv in den Führungsprozess integriert, indem sie sich bei der Aufgabenerfüllung weitgehend selbst kontrollieren. Es besteht außerdem zwi­schen den Geführten und der Führungskraft ein ausgeglichener Informationsfluss, d. h. die betreffenden Aktivitäten werden zwischen Führungskraft und Geführten besprochen (Macharzina 2003: 489).

- Laisser-faire Führung

Das laisser-faire Führungsverhalten geht noch einen Schritt weiter. Hierbei wird den Geführten ein sehr hohes Maß an Handlungsfreiraum gewährt. Die Führungskraft be­wertet nicht mehr die Handlungen der Geführten, sondern dient praktisch nur noch als Informationsgeber. Macharzina bezweifelt, ob in diesem Zusammenhang überhaupt von Führung gesprochen werden kann (Macharzina 2003: 489).

2.2.2 Management-by-Methoden

„Der wichtigste Erfolgsfaktor eines Unternehmens ist nicht das Kapital oder die Arbeit, sondern die Führung.“ (Mohn, Reinhard 1921: dt. Unternehmer u. Stifter)

Neben den bekannten klassischen Führungsstilen, die im vorangegangenen Kapitel er­läutert wurden, existieren für die Unternehmensführung zahlreiche Management­führungstechniken, auch bekannt als Management-by-Methoden. Die drei Wichtigsten von ihnen werden im Folgenden erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 1: Management-by-Methoden

- Management-by-Objectives (MbO)

Eine der ersten und bedeutendsten Führungskonzepte war das Management-by-Objectives. Aus den USA stammend wurde dieses Konzept in den sechziger und siebzi­ger Jahren auch in Deutschland eingeführt. Bei dieser Methode wird unterschieden zwi­schen der ersten MbO Konzeption, nämlich dem Führen durch Zielvorgabe und der neueren Bedeutung Führen durch Zielvereinbarung.

Die Grundidee des Führens durch Zielvorgabe ist, die Führungskraft durch präzise Ziel­formulierung zu entlasten. Dem Mitarbeiter ist dabei selbst überlassen, wie er das Ziel erreicht. Diese Art des Führens zeigt jedoch in der Praxis einige Mängel, so z. B. wäh­len Mitarbeiter im Unternehmen nicht immer den effektivsten Weg, um das Ziel zu er­reichen (Laufer 2006: 89).

Das Führen durch Zielvereinbarung strebt hingegen eine effektive Zielerreichung an. Hierbei erfolgt die Zielvereinbarung von Rangübergeordneten direkt mit den Mitarbei­tern, die auch selbst Führungskräfte sein können. Es besteht zwischen diesen zwei Par­teien eine partnerschaftliche Beziehung. Positive Effekte dieser Methode sind u. a. hö­here Motivationssteigerung der Mitarbeiter durch direkte Beteiligung an der Zielformu­lierung und realistischere Zieldefinitionen. Kritisch muss jedoch betrachtet werden, dass eventuell ein zu hoher zeitlicher Aufwand bei der Zielfindung entstehen kann oder dass in manchen Arbeitsumgebungen klare Ziele fehlen. MbO kann infolgedessen nicht überall eingesetzt werden (Steinmann/Schreyögg 2005:704, Stroebe 1999: 12).

- Management-by-Delegation (MbD)

Die Management-by-Delegation Methode will das autoritäre Führungsverhalten ab­schaffen. Die Mitarbeiter bekommen ihren eigenen Verantwortungsbereich übergeben, in dem sie selbstständig tätig sind. Die Führungsverantwortung obliegt der Führungs­kraft und die Handlungsverantwortung liegt auf Seiten des Mitarbeiters. Um dieses sicher­zustellen, werden Regelungen getroffen, die u. a. in Form von Stellenbeschrei­bungen, Informationskatalogen und Dienstbesprechungen realisiert werden (Stroebe 1999:15).

Ein positives Kriterium ist auch hier die Motivationssteigerung der Mitarbeiter durch ih­ren Handlungsfreiraum. Doch das System gilt in der Praxis als problematisch, da z.B. Delegation häufig mit Abschiebung von uninteressanten Arbeitsaufgaben verwechselt wird oder Führungskräfte in die Versuchung kommen, sich in die Arbeit ihrer Mitar­beiter einzumischen (Laufer 2006: 91).

- Management-by-Exception (MbE)

Der Mitarbeiter bekommt in dem Konzept MbE oder Führung in Ausnahmefällen sei­nen eigenen Entscheidungsspielraum zugewiesen. Das Konzept entlastet die Führungs­kräfte, weil sie nur dann eingreifen, wenn Fehlentwicklungen oder unplanmäßige Aus­nahmen eintreten. Dies könnte z. B. dann der Fall sein, wenn in einer bestimmten Situa­tion der Mitarbeiter fremde Hilfe benötigt. Solche Ausnahmen werden den Führungs­kräften durch entsprechende Informations- und Kontrollsysteme übermittelt. Kritisch zu betrachten ist hierbei, dass die Informationsmeldung von Ausnahmensituationen an die Führungskräfte, z. B. häufig Misserfolge, eine Motivationsminderung für die Mitarbei­ter darstellt. Ausnahmesituationen können außerdem zu Neudefinitionen von Zielen führen (Stroebe 1999: 17).

Fazit

Nachdem nun die wichtigsten Führungsstile und Management-by-Methoden erklärt wurden, kann folgende Aussage getroffen werden. Die vorgestellten Methoden verfol­gen zwar unterschiedliche Führungsansätze, weisen jedoch gleiche Kernfunktionen auf. So besitzt die Führungskraft immer Weisungsbefugnis gegenüber den Mitarbeitern und seine Einstellung orientiert sich hauptsächlich an den Unternehmenszielen. Genau hier unterscheidet sich die Führungsmethode Coaching von den klassischen Führungsstilen und Managementmethoden. Beim Coaching werden überwiegend die Ziele des Mitar­beiters auf freiwilliger Basis verfolgt. Weitere Besonderheiten dieser Führungsmethode werden in den nächsten Kapiteln genauer untersucht und beschrieben.

3 Die Führungsmethode Coaching

Die Einbringung der Führungsmethode Coaching in ein Unternehmen wird dessen ge­samte Unternehmenskultur nachhaltig verändert. Dies ist vor allem auf den Einsatz der Mitarbeiterleistungen zurückzuführen.

Manchmal verlangen Unternehmen von Führungskräften viele Verhaltensweisen, die in der Praxis widersprüchlich sind. Zum einen werden durchsetzungs­starke Führungskräfte gefordert, zum anderen wird ein Coach oder sogar Bera­ter als Führungskraft verlangt (Lenz / Ellebracht / Osterhold 2007: 22). Abb. 2 stellt die wesentlichen Unterscheidungs­merkmale dieser widersprüchlichen Forderungen als Portfolie dar. So­mit wird sofort die Unstimmigkeit ersichtlich.

Beim Coaching-Prozess stehen jeweils der Coach als beratende Person und der Coachee oder Gecoachte als Kunde bzw. Klient in Beziehung. Im Vergleich dazu steht die tradi­tionelle Führungskraft im Unternehmen mit seinen Mitarbeitern oder Ranguntergeord­neten in Beziehung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 2: Portfolio der Entscheidungskompetenz und der Konzentration

Abb. 2 verdeutlicht die Unterschiede zwischen Personalführung und Coaching von Mitar­beitern. Im Gegensatz zur Personalführung liegt die Konzentration von Coaching auf dem Erfolg der Persönlichkeitsentwicklung und nicht primär auf der Leistungsfä­higkeit von Mitarbeitern. Der Coachee selbst trägt die Entscheidungskompetenz und wird von seinem Coach beraten und begleitet. Der Coach beschäftigt sich mit persönli­chen Verhaltensänderungen seines Coachee. Hingegen trifft bei der traditionellen Per­sonalführung überwiegend die Führungskraft die Entscheidungen, die von den Mitar­beitern ausgeführt werden.

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^[1] Der Begriff „Coaching“ kommt ursprünglich aus dem englischen Sprachraum und bedeutet übersetzt soviel wie Trainer (Coach) oder Kutscher (Coachman).

^[2] Shula, Don / Blanchard, Ken 1995: Talent zum Coach hat jeder! So führen Sie zum Sieg, Erfolgsgeheimnisse aus dem Spitzensport – anwendbar im modernen Geschäftsleben, Wien.