Erfolgsfaktoren der Teamarbeit

Inhaltsverzeichnis

I. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

III. Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Einführung in das Thema
2.1 Team – Eine Begriffserklärung
2.1.1 Der betriebliche Nutzen von Teams
2.1.2 Eine Klassifizierung der unterschiedlichen Teamtypen
2.2 Die Erfolgswirksamkeit eines Teams
2.3 Die Metaanalyse

3 Teammodelle
3.1 Phasenmodell der Teamentwicklung nach Tuckman
3.2 Kasseler Teampyramide
3.3 Das Input-Prozess-Output-Modell der Teamarbeit
3.4 Die Systematik der Teamprozesse

4 Allgemeine Einflussfaktoren auf die Teamleistung
4.1 Aufgabenbezogene Einflussfaktoren
4.1.1 Klassifikation der unterschiedlichen Aufgaben
4.1.2 Wann auf Teamarbeit setzen?
4.2 Betriebliche Einflussfaktoren
4.2.1 Der Erfolgsgarant Führung
4.2.2 Alle auf Kurs – die Bedeutung der Zielsetzung
4.2.3 Der Faktor Zeit

5 Teaminterne Einflussfaktoren auf die Teamleistung
5.1 Die kognitiven Prozesse der Teamarbeit
5.1.1 Das transaktive Wissenssystem
5.1.2 Shared mental model
5.1.3 Kognitive Fähigkeiten – Team Kognition
5.1.4 Teamlernen
5.2 Das Wie im Team - Verhaltensprozesse
5.2.1 Taskwork - Aufgabenbezogenes Handeln
5.2.2 Teamwork - Personenbezogenes Handeln
5.3 Das Fühlen im Team – Motivation und Affektivität
5.3.1 Team Kohäsion
5.3.2 Team efficacy and potency
5.3.3 Motivation

6 Möglichkeiten der Teamentwicklung
6.1 Teamzusammenstellung
6.1.1 Größe
6.1.2 Diversität
6.2 Maßnahmen der Teamentwicklung
6.2.1 Teambuilding
6.2.2 Teamtraining

7 Zusammenfassung

8 Ausblick

9 Literaturverzeichnis

I. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1 Die Multi-Ebenen Perspektive von Teams (Forsyth, 2014)

Abbildung 2 Die Kasseler-Teampyramide (Kauffeld, 2001)

Abbildung 3 Input-Process-Outcome Team Effectiveness Framework (Mathieu et al., 2008)

Abbildung 4 Input-Mediator-Outcome Team Effectiveness Framework (Mathieu et al., 2008)

Abbildung 5 Metaanalyse: Beziehung zwischen den einzelnen Teamwork Prozessen (LePine, et al., 2008)

Abbildung 6 Metaanalyse: Beziehung Teamwork Prozesse und Teameffektivität Prozessen (LePine, et al., 2008)

Abbildung 7 Allgemeine Einflussfaktoren auf die Erfolgswirksamkeit des Teams (eigene Darstellung)

Abbildung 8 Aufgaben Dimensionen nach Steiner (1972)

Abbildung 9 Beziehung der aufgabenorientierten und personenorientierten Führung zu Kriterien der Teamerfolgswirksamkeit (Judge et al., 2004)

Abbildung 10 Beziehung der aufgabenorientierten und personenorientierten Führung zu Kriterien der Teamerfolgswirksamkeit (Burke et al., 2006)

Abbildung 11 Beziehung der Führungsstile zu Kriterien der Teamerfolgswirksamkeit (Judge et al., 2004)

Abbildung 12 Beziehung zwischen Teamdesign Merkmalen und Teamleistung (Stewart, 2006)

Abbildung 13 Der Effekt von Zielsetzung auf die Teamleistung (O’Leary-Kelly, 1994)

Abbildung 14 Teaminterne Einflussfaktoren auf die Teamleistung (eigene Darstellung)

Abbildung 15 Metaanalyse: Teamkognition und Teamleistung (DeChurch et al., 2010a)

Abbildung 16 Metaanalyse: Teamkognition mit dem Moderator Team-Typ (DeChurch et al., 2010a)

Abbildung 18 Metaanalyse: Kognitive Fähigkeiten und Teamleistung (Devine et al., 2001)

Abbildung 19 Metaanalyse: Gewissenhaftigkeit und Teamleistung (Bell, 2007)

Abbildung 20 Metaanalyse: Persönlichkeitsfaktoren und Teamleistung (nach Bell, 2007)

Abbildung 21 Metaanalyse: Persönlichkeitsfaktoren und Teamleistung (Halfhill et al., 2005)

Abbildung 22 Metaanalyse: Persönlichkeitsfaktoren und Teamleistung (Peters et al., 2006)

Abbildung 23 Metaanalyse: KSA und Teamleistung (nach Bell, 2007)

Abbildung 24 Metaanalyse: Informationsaustausch und Teamleistung (Mesmer-Magnus & DeChurch, 2009)

Abbildung 25 Metaanalyse: Konflikte und Teamleistung (De Dreu & Weingart, 2003)

Abbildung 26 Metaanalyse: Kohäsion und Teamleistung (Beal et al., 2003)

Abbildung 27 Metaanalyse: Team efficacy, potency und Teamleistung (Stajkovic et al., 2009)

Abbildung 28 Metaanalyse: Team efficacy, potency und Teamleistung (Gully et al., 2002)

Abbildung 29 Metaanalyse: Diversität und Teamleistung (Joshi & Roh, 2009)

Abbildung 30 Metaanalyse: Diversität und Teamleistung (Bell et al., 2011)

Abbildung 31 Metaanalyse: Diversität und Teamleistung (Webber & Donahue, 2001)

Abbildung 32 Metaanalyse: Teambuilding und Teamleistung (Klein et al., 2009)

Abbildung 33 Metaanalyse: Teambuilding Komponenten und Teamleistung (Klein et al., 2009)

Abbildung 34 Metaanalyse: Nachbesprechung und Teamleistung (Tannenbaum & Cerasoli, 2012)

Abbildung 35 Metaanalyse: Teamtraining und Teamleistung (Salas et al., 2008)

Abbildung 36 Erfolgsfaktoren für die Teamleistung (eigene Darstellung)

Abbildung 37 Überblick der verwendeten Metaanalysen

III. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die letzten beiden Dekaden zeugen von einer starken Veränderung der Unternehmensstrukturen. Der steigende globale Wettbewerb, Innovationen und sich schneller ändernde Rahmenbedingungen führten dazu, dass Teams in Organisationen eine immer wichtigere Funktion im Unternehmen zuteil wurde. Teamarbeit ist in der modernen Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken und steht für eine Verbesserung der Produktivität bei gleichzeitiger Steigerung des Wohlbefindens der Teammitglieder. Diese einführenden Worte finden sich nahezu in allen Studien, die in dieser Masterarbeit Berücksichtigung gefunden haben.

Zusätzlich gibt es den nicht zu unterschätzenden Sachverhalt, dass die rückläufigen Mitgliederzahlen in Sportvereinen, Kulturvereinen oder politischen Parteien dazu führen, dass immer weniger Menschen im privaten Bereich in Teams organisiert sind. Das Arbeitsteam stellt daher heute für viele Menschen das einzige Team dar, in dem sie aktiv sind. Folglich ist das Team in Organisationen nicht nur für das Unternehmen von stetig steigender Bedeutung, sondern auch für die einzelnen Mitglieder im Team, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen.

Durch den Bedeutungszuwachs der Teams in den Unternehmen, rückte das Thema „Arbeitsteam“ auch immer mehr in den Fokus der Wissenschaft. Die Fragestellung, wie Teams zusammengestellt, geführt, entwickelt und strukturiert werden sollen, um die Leistung des Teams zu fördern, treibt die Wissenschaft im Besonderen an. Die daraus resultierende Menge an Studien und Theorien ist immens. Das erklärte Ziel dieser Masterarbeit ist, diese bestehenden Erkenntnisse dahingehend zu verdichten, dass eine Aussage möglich ist, welche empirisch belegten Faktoren die Teamarbeit positiv beeinflussen. Damit die getroffenen Aussagen von empirischem Gehalt sind, wurden vor allem Ergebnisse aus Metaanalysen berücksichtigt.

Es wird anschließend angestrebt, diese Erkenntnisse aus der Forschung für die Praxis nutzbar zu machen, um den Weg zu einem effektiv arbeitenden Team vorzuzeichnen. Denn für das Funktionieren eines Teams, müssen viele Faktoren ineinander greifen. Gerade diese Überführung von komplexen theoretischen Erkenntnissen in praxistaugliche Einzeldosen, ist für die Umsetzung unerlässlich, da sich zu den anspruchsvollen Konzepten der Theorie, in der Praxis nämlich noch eine komplexe Realität hinzugesellt. Auf Grund diesem gewählten Vorgehen, kann die vorliegende Masterarbeit sowohl für Theoretiker als auch für Praktiker nützlich sein, da es theoretisches Wissen zusammenbringt und für praktische Rückschlüsse aufbereitet.

Um zu gewährleisten, dass ein einheitliches Verständnis für die Begrifflichkeiten vorherrscht, werden im folgenden Text zunächst die wesentlichen Begriffe dieser Aufgabenstellung näher beschrieben und definiert. Anschließend werden Teammodelle vorgestellt, die wesentlich zum Verständnis der teamspezifischen Prozesse beitragen, sodass auf diese Modelle im weiteren Verlauf der Arbeit immer wieder zurückgegriffen werden kann, um Sachverhalte besser erklären zu können. Die Einflussfaktoren auf die Teamleistung werden in teamexterne und –interne Faktoren unterteilt. Diese Unterteilung erfolgt unter dem Grundsatz der Vereinfachung des komplexen Sachverhalts. Die teaminternen Einflussfaktoren werden in die drei Hauptprozesse Kognitions-, Verhaltens- und Motivationsprozesse eingeteilt und auf ihre Beziehung zur Erfolgswirksamkeit des Teams untersucht. In Kapitel 6 werden daraufhin die Möglichkeiten und Erfolge der Teamentwicklung dargestellt. Es folgt eine rückblickende Betrachtung, in der die Ergebnisse zu einem Modell zusammengeführt werden, ehe die Arbeit mit einem Ausblick abschließt.

2 Einführung in das Thema

Diese Masterarbeit konzentriert sich auf Teams mit besonderem Interesse auf Faktoren, die mit dem Erfolg des Teams in Beziehung stehen. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit sowohl das Konstrukt Team als auch den Teamerfolg am Anfang dieser Arbeit näher zu beschreiben. Um qualitativ hochwertige Aussagen über die Prädiktoren des Teamerfolgs treffen zu können, wurden in diese Masterarbeit ausschließlich Metaanalysen einbezogen. Um deren empirische Qualität zu verstehen, wird auch die Metaanalyse in diesem Kapitel kurz vorgestellt.

2.1 Team – Eine Begriffserklärung

Der Begriff Team als solcher ist in der Psychologie nicht eindeutig definiert und findet mit dem Begriff Arbeitsgruppe in der Literatur eine häufig synonym verwendete Terminologie. Zahlreiche Definitionen existieren, die sich in vielen Eigenschaften gleichen und sich dennoch in einigen Punkten unterscheiden. Nach einer mehreren Ansätzen zusammenfassenden Definition von Kozlowski und Bell (2001) sind Arbeitsgruppen oder Teams „(a) […] composed of two or more individuals, (b) who exist to perform organizationally relevant tasks, (c) share one or more common goals, (d) interact socially, (e) exhibit task interdependencies, (f) maintain and manage boundaries, and (g) are embedded in an organizational context that sets boundaries, constrains the team, and influences exchange with other units in the broader entity.“ (S. 6). Diese Definition zeigt, dass ein Team ein stark interagierendes Gebilde in einem komplexen Umfeld ist, dessen Fokus auf dem Arbeitsergebnis liegt. Diese Definition schließt Teams in der Produktion genauso ein wie Top-Management-Teams oder Projektgruppen und stellt daher eine gute Grundlage für die weiteren Ausführungen dieser Masterarbeit dar.

Eine allgemeingültige Abgrenzung des „Teams“ zum Begriff „Gruppe“ gibt es ebenfalls nicht. Es kann aber festgehalten werden, dass jedes Team eine Gruppe, aber nicht jede Gruppe auch automatisch ein Team ist (Kauffeld, 2001; S. 11ff.). Vielmehr versteht sich ein Team als eine Spezialform einer Gruppe, für welche die oben genannten Voraussetzungen gelten.

In dieser Masterarbeit findet mit dem Begriff „Team“ sowohl das Team als auch die Arbeitsgruppe Berücksichtigung. Dabei ist zu beachten, dass der Untersuchungsgegenstand auf Teams im Arbeitsumfeld eingegrenzt wurde, weshalb beispielsweise Untersuchungen zu Sportteams oder Gruppen im Allgemeinen nicht berücksichtigt wurden.

2.1.1 Der betriebliche Nutzen von Teams

Zur Veranschaulichung des betrieblichen Nutzens von Teams dient eine Studie von West, Borrill, Dawson, Scully, Carter, Anelay und Waring (2002). In dieser Studie (insgesamt umfasste sie 61 Krankenhäuser) konnte ein Zusammenhang zwischen der Anzahl von Mitarbeitern, die in Teams arbeiten, und der Patientensterblichkeit aufgezeigt werden. Krankenhäuser mit mindestens 60 % in Teams arbeitenden Mitarbeitern wiesen eine 5 % geringere Sterblichkeit auf gegenüber Krankenhäusern mit geringeren Anteilen von Mitarbeitern in Teams. Dieses Ergebnis untermauert Ergebnisse aus früheren Studien im Gesundheitssektor (z.B. Borrill, West, Shapiro, & Rees, 2000), wonach Teamarbeit zu weniger Stress und höherer Arbeitszufriedenheit des Pflegepersonals sowie zu stärker ausgeprägter Innovationskraft in der Patientenpflege führt.

Aber nicht nur im Pflegesektor wird immer mehr auf Teamarbeit gesetzt, sondern auch in administrativen Berufen findet diese Arbeitsform immer stärkere Verwendung (van Dick & West, 2013; S. 1f.). Die Gründe für diesen Anstieg lassen sich in der stetig steigenden Komplexität im Arbeitsumfeld sowie dem Wertewandel finden. Die Herausforderungen an Unternehmen, welche sich aus volatileren Märkten, der fortschreitenden technischen Entwicklung sowie einer wachsenden Regulierungsdichte ergeben, führen bei gleichzeitig verfolgter Effizienzsteigerung zwangsläufig zu einem steigenden Mehraufwand für die Arbeitnehmer. Zudem erreicht der daraus resultierende Bedarf an Expertenwissen eine Größenordnung, die eine einzelne Person nicht mehr stemmen kann, so dass Teamarbeit unausweichlich wird. Die Teamarbeit bildet in dieser Komplexität der Umstände ein Baustein für die Aufgabenbewältigung und Entscheidungsfindung. Unternehmen, welche auf Teamarbeit setzen, sehen sich daher durch ihre Flexibilität starren, bürokratischen Unternehmen klar im Vorteil.

Ein weiterer wichtiger Aspekt, der für den Einsatz von Teamarbeit spricht, ist der vorherrschende Wertewandel in der Arbeitnehmerschaft. Dieser Wandel macht sich im Wunsch der Mitarbeiter nach mehr Abwechslung, Eigenverantwortung, Qualifizierungsmöglichkeiten, Arbeitszufriedenheit und sozialen Kontakten bemerkbar (Kauffeld, 2001; S. 9). Somit ist die Teamarbeit neben der Aufgabenerfüllung auch für die Attraktivitätssteigerung des Unternehmens als Arbeitgeber förderlich.

2.1.2 Eine Klassifizierung der unterschiedlichen Teamtypen

Alle Teams eint, dass sie eingebunden sind in die betriebliche Organisation und aus mehreren Individuen bestehen. Zur Veranschaulichung dieser Überlegung kann folgendes Schaubild dienen, welches die Ebenen Individuum-Team-Organisation-Umwelt grafisch wiedergibt (Forsyth, 2014; S. 23):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Die Multi-Ebenen Perspektive von Teams (Forsyth, 2014)

Diese Multi-Ebenen Perspektive dient als Grundlage für die weitere Betrachtung und ist von enormer Bedeutung, da einzelne Einflussfaktoren immer unter dem Gesichtspunkt betrachtet werden müssen, welche Ebenen von ihnen angesprochen werden und von welcher Ebene sie ausgehen. Kozlowski und Bell formulierten die Bedeutung der unterschiedlichen Ebenen in einem einprägsamen Satz: „Teams do not think, feel, or behave; individuals do, but individuals think, feel, and behave in an interactive context that can shape their cognition, affect, and behavior such that it has emergent collective properties.“ (2001; S. 57).

Teams variieren allerdings stark in ihrer Form, Funktion und Aufgabe, was eine allgemeingültige arbeits- und organisationspsychologische Klassifizierung von Teams schwierig macht. Die Klassifikationsansätze reichen folglich auch von drei Typen (z.B. Kauffeld, 2001; Guzzo & Dickson, 1996) bis hin zu vierzehn Typen (Devine, 2002). Jedoch lassen sich alle Teamtypen tatsächlich auf drei Haupttypen zusammenfassen, nämlich Projektteams, Arbeitsteams und Entscheidungsteams. So entsprechen die von Devine angeführten „executive teams” und „command teams” den Entscheidungsteams, die „negotiation teams, commissions, design teams” und „advisory teams” den Projektteams sowie die „service, production, performance, medical, response, military, transportation teams” und „sport teams” den Arbeitsteams. Die drei Haupttypen werden im folgenden Text näher beschrieben.

2.1.2.1 Projektteams

Nach von Rosenstiel ist ein Projektteam „nicht in die zeitlich überdauernde Aufbauorganisation integriert und in der Regel für eine begrenzte Zeit bei interdisziplinärer Zusammensetzung mit der Erledigung eines komplexen Arbeitsauftrags betraut, wobei die Auftragserteilung meist durch das Management erfolgt und mehrere voneinander getrennte Unternehmensbereiche betrifft“ (v. Rosenstiel, 2007; S. 127). Zu dem Aufgabenbereich eines Projektteams zählen größtenteils Planungs- und Entwicklungsaufgaben, wie beispielsweise eine Diversifizierung des Sortimentes oder eine neue Betriebsstätte. Diese komplexen Sachverhalte erfordern das Mitwirken von Experten mit der benötigten Problemlösungskompetenz aus den unterschiedlichen Unternehmensbereichen, wobei das zusammengestellte Team nach Projekterfüllung wieder auseinanderfällt.

2.1.2.2 Arbeitsteams

Arbeitsteams sind die häufigste Form von Teams im Unternehmenskontext. Zu dieser Form zählen u.a. alle Arten von Teams, die Güter produzieren, Waren verkaufen oder Service leisten und sind somit in allen Branchen anzutreffen. Die Teammitglieder sind der Mittelpunkt des Unternehmens, da sie sich für die Erledigung des Kerngeschäftes verantwortlich zeichnen. Aber auch die Mitarbeiter, die im administrativen oder sozialen Bereich zusammenarbeiten, können als Teams bezeichnet werden (Kauffeld, 2001; S. 21). Es handelt sich bei Arbeitsteams daher, um auf längere Zeit hin zusammenarbeitende Teams. Auf Grund der langen Lebensdauer ist es wenig verwunderlich, dass diese Teams sehr stark ausgeprägte Strukturen aufweisen. Neben der möglichen Gliederung nach Tätigkeitsbereichen (z.B. sozial oder gewerblich) findet auch eine Unterscheidung nach dem Autonomiegrad der Gruppe statt, wobei geführte Teams wesentlich häufiger anzutreffen sind als selbstgeführte Teams .

2.1.2.3 Entscheidungsteams

Entscheidungsteams werden auch häufig als Management Teams oder Führungsteams bezeichnet. In diesen Teams werden Abteilungen des Unternehmens koordiniert und die Richtung für den zukünftigen Kurs des Unternehmens festgelegt. Die Aufgabe dieser Teams ist daher rein dispositiver Natur. Die Teammitglieder stehen in der Verantwortung für die Leistung ihrer jeweiligen zugeordneten Unterabteilungen, die in Summe den Erfolg des Unternehmens ergeben.

Die einzelnen Machtbefugnisse werden abgeleitet aus der jeweiligen Position innerhalb der Unternehmenshierarchie (Cohen & Bailey, 1997; S. 243). Kauffeld (2001; S. 24) weist darauf hin, dass es in diesen Teams vornehmlich um die Diskussion und Informationsübermittlung geht, nicht jedoch um die Wahrnehmung einer Gesamtverantwortung.

2.2 Die Erfolgswirksamkeit eines Teams

Die gestiegene Anzahl von Teamarbeit hat zur Folge, dass in diesem Feld in den letzten Jahren stark geforscht wurde, v.a. mit dem Ziel den Mehrwert dieser Arbeitsform aufzuzeigen. Am Beispiel der in Kapitel 2.1 aufgezeigten Studie, ließ sich der Erfolg sehr deutlich am Wohlergehen der Patienten ausmachen. Generell ergibt sich jedoch direkt zu Anfang einer Untersuchung die folgende Fragestellung, welche beantwortet werden muss: Worin äußert sich der Erfolg eines Teams? Auch hier gibt es keine einheitliche Übereinstimmung, was den Erfolg eines Teams letztendlich ausmacht. Selbst die Dimensionen, worin sich die Erfolgswirksamkeit von Teams äußert, variiert stark. Definierten Nieva, Fleishman und Rieck (1978) Teamerfolg noch als „the goal directed behaviors/activities/functions accomplished by the team in performing the task.“ (S.52) unterteilen Cohen und Bailey (1997; S. 243) den Teamerfolg in drei Hauptkategorien:

1. Teamleistung (z.B. Produktivität, benötigte Zeit, Qualität, Kundenzufriedenheit)
2. Einstellung der Mitglieder (z.B. Mitarbeiterzufriedenheit, Zustimmung und Vertrauen in die Unternehmensführung)
3. Verhaltensänderung (z.B. Krankheitstage oder Umsatz).

Auch Hackman (2002) unterstreicht, dass die Erfolgswirksamkeit nicht nur an der Teamleistung ausgemacht werden kann, wobei er dieses Kriterium als das Wichtigste ansieht. Des Weiteren führt er noch die beiden Punkte Weiterentwicklung des Teams als Ganzes und die individuelle Weiterentwicklung der Teammitglieder an. Er begründet die Weiterentwicklung des Teams damit, dass nur durch das fortwährende Zusammenwachsen eines Teams die zukünftigen noch anspruchsvolleren Aufgaben bewältigt werden können (Hackman, 2002; S. 28). Zudem soll die Teamarbeit zum Wohlfühlen und zur Weiterentwicklung der einzelnen Teammitglieder beitragen. Würde Teamarbeit zum Gegenteil führen, nämlich dass Mitglieder dadurch frustriert und desillusioniert werden, wäre der Preis für die Teamleistung zu hoch (Hackman, 2002; S. 29).

Humphrey, Karam und Morgeson (2010) überführten in ihrem Ansatz die drei Kategorien der Informationsverarbeitung (Verhalten, Affektreaktion und Kognition) in die Bewertung der Teameffektivität. „Together, these three paradigms nearly encompass the totality of human behavior, and thus serve as a useful organizational scheme for understanding team effectiveness.“ (S. 7).

Diese unterschiedlichen Ansätze zeigen, dass sich eine Abkehr vom reinen Output wie Quantität und Qualität vollzogen hat und die Frage nach Teamerfolg vielschichtiger beantwortet wird. In Anbetracht dessen, dass Unternehmen darauf bedacht sind, langfristig Erfolg zu haben, macht eine Abkehr von der alleinigen Fokussierung auf die Teamleistung, hin zu den oben angeführten „weicheren“ Kategorien der Erfolgswirksamkeit von Teams Sinn. In Zeiten des Fachkräftemangels und angesichts der individuellen Eigenheiten und Bedürfnisse eines jeden Unternehmens sollte darauf geachtet werden, das vorhandene und bereits ausgebildete Personal weiterzuentwickeln, und dadurch an das Unternehmen zu binden.

2.3 Die Metaanalyse

Die Metaanalyse ist ein statistisches Verfahren, welches die Resultate aus verschiedenen, aber vergleichbaren Einzelstudien in einem Bereich zusammenfassend analysiert. Dabei können insbesondere Trends über längere Zeiträume oder für verschiedene Bedingungen ermittelt werden (Hunter, Schmidt & Jackson, 1982). Die Qualität der Zusammenhänge zwischen den einzelnen Variablen wird über die Verkettung der empirischen Ergebnisse aus Einzelstudien gewonnen. Hierzu werden statistische Werte, wie Korrelationskoeffizienten oder t-Werte, aus jeder Einzelstudie extrahiert und zu einer Datenmenge hinzugefügt. Diese Metadaten werden anschließend mit metaanalytischen Techniken auf deren Beziehungen untereinander untersucht. Die daraus resultierenden Befunde ergeben auf Grund der Quantität ein recht zuverlässiges Bild über die tatsächlichen Zusammenhänge der untersuchten Variablen.

Die am häufigsten verwendeten statistischen Werte in dieser Masterarbeit ist der Korrelationskoeffizient r bzw. ρ, die Standardabweichung s bzw. SD und das Glaubwürdigkeitsintervall CI.

Der Korrelationskoeffizient ist eine Zahl zwischen 1 und -1, die die Enge der Streuung der Datenpunkte um die Regressionsgerade herum beschreibt. Er ist damit ein dimensionsloses Maß für den Grad des linearen Zusammenhangs zwischen zwei Merkmalen. Der Wert 1 bedeutet eine perfekte positive Korrelation, die -1 eine perfekte negative Korrelation. Der Wert 0 gibt an, dass die Daten unkorreliert sind.

Die Standardabweichung gibt an, wie weit typische Werte vom Erwartungswert entfernt sind und ist somit ein dimensionsloses Maß für die Streuung der Werte. Je kleiner die Standardabweichung ist, desto näher liegen die Werte am Mittelwert.

Glaubwürdigkeitsintervalle werden in der Metaanalyse verwendet, um zu überprüfen, ob Moderatorvariablen die Ergebnisse beeinflussen. Die Berücksichtigung der Moderatorvariablen ist wichtig, da sie zusätzlichen Einfluss haben auf den eigentlichen Untersuchungsgegenstand. Ein großes Glaubwürdigkeitsintervall oder das Beinhalten von 0 deuten auf die Gegenwart mindestens einer Moderatorvariablen hin (Whitener, 1990).

3 Teammodelle

In diesem Kapitel werden bestehende Modelle beschrieben, mit deren Hilfe wesentliche Aspekte der Teamentwicklung und Teameffektivität beschrieben werden können. Im ersten Unterkapitel wird dargestellt, wie sich Teams über die Zeit hinweg verändern. Das zweite Modell veranschaulicht die unterschiedlichen Interdependenzen, die auf ein Team Einfluss ausüben. Das Input-Prozess-Output-Modell wird im dritten Teil dieses Kapitels vorgestellt und beschreibt vereinfacht die Vorgänge innerhalb eines Teams. Abschließend wird das Modell der Taxonomy of Team Processes dargestellt.

3.1 Phasenmodell der Teamentwicklung nach Tuckman

Das wohl bekannteste Modell für die Beschreibung von Entwicklungsphasen eines Teams ist das Model von Tuckman (1965). Nach diesem Modell durchlaufen alle Teams in ihrer Entwicklung vier Phasen. Das Model wurde auf der Basis von 55 wissenschaftlichen Studien erstellt, die ihren Fokus auf die Teamentwicklung gerichtet hatten. Ziel dieser Analyse war die Erstellung eines allgemeingültigen Gruppenentwicklungsmodells. Tuckman unterteilte hierzu die Entwicklungsverläufe in eine personenbezogene und eine aufgabenbezogene Ebene, stellte dabei aber fest, dass beide Ebenen simultan verlaufen. Aufgrund dieser Erkenntnis entstand ein zusammenfassendes Modell, auf welches heute noch in der Literatur in Bezug auf permanente Teams häufig verwiesen wird.

Das Ergebnis dieser Untersuchung war, dass bevor ein Team in der „performing-Phase“ produktiv arbeiten kann, es zunächst die Phasen „forming, storming und norming” durchlaufen muss. Die „forming-Phase“ ist geprägt von dem Sich-Kennenlernen und der Definition erster Ziele. Die bestehende Situation wird ausgelotet, wobei es zu Unsicherheiten kommen kann, so dass in dieser Phase auch erste Regeln entstehen. In der „storming-Phase“ bilden sich langsam Beziehungen zueinander, die letztendlich zur Bildung von Subgruppen führen können. Daraus entstehen Machtkämpfe um die dominierende Rolle und somit auch um die Entscheidungshoheit für das weitere Vorgehen des Teams. Die dritte Phase („norming”) führt zur Befriedung der unterschiedlichen Interessenlage. Es findet sowohl eine Einigung über das gemeinsame Vorgehen sowie das Einfinden in die jeweilige Funktion innerhalb des Teams statt. Das Team fängt an zu funktionieren und Leistung zu erbringen, weshalb in diesem Entwicklungsstand von der „performing-Phase“ gesprochen wird. Das Arbeitsklima ist geprägt von Kooperation und Fokussierung auf die Aufgabenerfüllung.

Dieses Modell wurde trotz seiner Bedeutung nie von Tuckman empirisch untersucht und weist bei seiner Entstehung methodische Schwächen auf, die Tuckman in einer späteren Arbeit selbst einräumt (Tuckman & Jensen, 1977). Neben der Infragestellung der Generalisierbarkeit seines Modells, da das Datenmaterial hauptsächlich auf Therapie- und Trainingsgruppen aufbaut, führt Tuckman auch an, dass eine systematische Kontrolle der Variablen nicht möglich war.

Trotz allem kann dieses Modell eine Unterstützung sein, wenn es beispielsweise darum geht zu verstehen, wann ein Team welche Entwicklungsmaßnahme benötigt (van Dick & West, 2013; S. 29).

3.2 Kasseler Teampyramide

Wie bereits in den Ausführungen zur Team-Definition und zum Teamerfolg (Kapitel 2) geschildert, sind Teams ein komplexes Konstrukt in einem volatilen Umfeld. Aus diesem Grund sind Modelle sehr hilfreich, die die vielschichtigen Interdependenzen vereinfacht aufzeigen. Ein solches Rahmenmodell, welches die Kriterien für ein gut funktionierendes Team darstellt, ist die Kasseler Teampyramide (Kauffeld, 2001; S. 138).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Die Kasseler-Teampyramide (Kauffeld, 2001)

Die Kasseler Teampyramide (Kauffeld, 2001; S. 138ff.) enthält vier Dimensionen, welche kennzeichnend sind für gut funktionierende Teams: Zielorientierung und Aufgabenbewältigung sowie Zusammenhalt und Verantwortungsübernahme. Die Dimensionen Zielorientierung und Aufgabenbewältigung ergeben zusammen die Strukturorientierung, Zusammenhalt und Verantwortungsübernahme die Personenorientierung.

Als Ausgangspunkt wurde die Zielorientierung gewählt, da ein gut funktionierendes Team nur entstehen kann, wenn die zu verfolgenden Ziele klar formuliert und auch zu erreichen sind. Um eine effiziente Aufgabenbewältigung zu ermöglichen, müssen für die Teammitglieder die Prioritäten und die Aufgaben bekannt sein.

Zusammenhalt entsteht eher, wenn eine zufriedenstellende Strukturorientierung gewährleistet wird. Damit ist der Grundstein für Vertrauen, Unterstützung und Respekt gelegt. Die Spitze der Pyramide stellt die Verantwortungsübernahme dar, d.h. das Team fühlt sich für das erzeugte Gesamtergebnis verantwortlich. Grundvoraussetzung sind auch hierfür die vorangegangenen Punkte. Da Teams nicht im luftleeren Raum agieren, sondern in die Umwelt fest eingebunden sind, existiert ein Kreis um die Pyramide. Dieser Kreis steht für die Umwelt, welche Auswirkungen auf das Funktionieren des Teams hat. Dieses Modell ist die Grundlage für die Überlegung, dass die Erfolgsfaktoren nach internen und externen Faktoren zu trennen sind.

3.3 Das Input-Prozess-Output-Modell der Teamarbeit

In der Literatur finden sich viele Modelle über die Erfolgswirksamkeit von Teams. Viele dieser Modelle sind in der Form einer Input-Prozess-Output (IPO) Struktur aufgebaut, welche erstmals von McGrath (1964) postuliert wurde. Das IPO-Modell unterstellt, dass die drei Variablen in einer einfachen eins-zu-eins Beziehung miteinander verbunden sind.

„Inputs represent various resources available to the team both internally (e.g., composition of KSAs, personalities, demographics; group structure, team design) and externally (e.g., rewards, training; organizational climate) at multiple levels (e.g., individual, group, organization).“ (Kozlowski & Bell, 2001; S. 25f.). Die Forschung legt ein großes Augenmerk darauf, welche Ressourcen vorhanden sein müssen und welche Wechselbeziehungen stattfinden, um letztendlich ein effektives Arbeiten zu gewährleisten.

Marks, Mathieu und Zaccaro (2001; S. 357) definieren Teamprozesse „as members‘ interdependent acts that convert inputs to outcomes through cognitive, verbal and behavioral activities directed toward organizing taskwork to achieve collective goals.“ Der Prozess beschreibt wie der Input in Output umgewandelt wird. Die Teamforschung ist häufig bestrebt zu untersuchen, was diesen Prozess positiv oder negativ beeinflusst und wie diese Prozesse durch Interventionen gesteuert werden können. Eine nähere Unterteilung der Prozesse sowie weiterführende Erläuterungen zu Teamprozessen werden in Kapitel 5 aufgezeigt.

Output ist das Kriterium, welches die Erfolgswirksamkeit des Teams wiedergibt. Es ist somit die Konsequenz aus der Handlung des Teams. Dieses Kriterium wurde im Kapitel 2.2 explizit und umfassend beschrieben.

Als Konsequenz dieser drei Variablen entsteht folgendes Model (Mathieu, Maynard, Rapp & Gilson, 2008; S. 413):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Input-Process-Outcome Team Effectiveness Framework (Mathieu et al., 2008)

Das IPO-Modell ist eine vereinfachte Darstellung eines komplexen interpersonellen Systems, weshalb es zwangsläufig auf Kritik stößt. Forsyth (2014; S. 408) kritisiert neben dieser Simplifizierung die Tatsache, dass die Prozesse weniger Prozesse als vielmehr Mediatoren sind, die das Verhältnis zwischen Input und Output beeinflussen. Marks, Mathieu und Zaccaro (2001; S. 356) kritisieren zudem, dass es keine einheitliche Definition gibt, die aussagt, was Teamprozesse sind und wie sie bis zur Zielerfüllung ablaufen.

Ein dritter Kritikpunkt sehen Ilgen, Hollenbeck, Johnson & Jundt (2005) darin, dass Feedback-Prozesse und deren Auswirkungen nicht ausreichend berücksichtigt werden, da das IPO-Modell von einem sequentiellen Ablauf ausgeht. Aus diesem Grund postulierten sie die Abkehr von einem IPO-Modell hin zu einem Input-Mediator-Output-Input (IMOI)-Modell, in dem die wiederkehrenden Zyklen berücksichtigt werden. Mathieu, Maynard, Rapp & Gilson, (2008; S. 413) stellten dieses Modell grafisch dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Input-Mediator-Outcome Team Effectiveness Framework (Mathieu et al., 2008)

Trotz der Kritik ist das IPO-Modell eine gute Grundlage, um die einzelnen Erfolgsfaktoren für Teams zu strukturieren, weshalb im weiteren Verlauf auf dieses Modell zurückgegriffen wird. Das Kapitel 4 beschreibt den Input näher und geht auch auf deren nachgewiesenen Effekt auf die Teameffektivität ein. Die Teamentwicklung, Inhalt des Kapitels 6, ist zwar ebenso Bestandteil des Input wird aber auf Grund seiner besonderen Stellung explizit in dieser Masterarbeit abgehandelt.

3.4 Die Systematik der Teamprozesse

Das letzte Modell, welches in diesem Kapitel Beachtung findet, ist das Modell der „Taxonomy of Team Processes” von Marks, Mathieu und Zaccaro (2001). Dieses Modell hatte den Ansatz zu erklären, warum manche Teams effektiver sind als andere und welche Prozesse dafür verantwortlich sind. Aus dieser Fragestellung entwickelte sich folgendes Modell (Marks, Mathieu & Zaccaro, 2001; S. 363):

Transition processes

Mission analysis

Interpretation and evaluation of the team's mission.

Goal specification

Identification and prioritization of goals and sub goals for mission accomplishment.

Strategy formulation

Development of alternative courses of action for mission accomplishment.

Action processes

Monitoring progress towards goals

Tracking task and progress toward mission accomplishment.

Systems monitoring

Tracking team resources and environmental conditions as they relate to mission accomplishment.

Team monitoring and backup behavior

Assisting team members to perform their tasks.

Coordination

Orchestrating the sequence and timing of interdependent actions.

Interpersonal processes

Conflict management

Preemptive conflict management or reactive conflict management.

Motivating and confidence building

Generating and preserving a sense of collective confidence, motivation, and task-based cohesion with regard to mission accomplishment.

Affect management

Regulating member emotions during mission accomplishment.

In diesem Modell werden die Teamwork Prozesse in drei Hauptkomponenten eingeteilt, nämlich „Transition Processes” (Übergangsprozesse), „Action Processes” (Ausführungsprozesse) und „Interpersonal Processes” (zwischenmenschliche Prozesse). Dabei ist dieses Modell so zu verstehen, dass die Prozesse nicht nacheinander ablaufen sondern episodisch. Das Team wechselt von den „Transition Processes” in die „Action Processes” und nach Abschluss der „Action Processes” wieder zurück in die „Transition Processes”. Die Übergänge sind fließend, wobei sich „Action Processes” und „Transition Processes” auch überschneiden können. „Transition Processes” zeichnen sich dadurch aus, dass die kommenden „Action Processes” vorbereitet werden, beziehungsweise die abgelaufenen bewertet und analysiert werden. Die „Interpersonal Processes” laufen die ganze Zeit parallel dazu ab.

Dieses Modell ist dahingehend sehr interessant, da es als Erweiterung des IPO-Modells angesehen werden kann. Die ablaufenden Prozesse (P) des IPO-Modells werden in diesem Modell näher erläutert und strukturiert. Dadurch wird ersichtlich, welche Prozesse für die Umwandlung von Input in Output verantwortlich sind. Dieses Modell ist ebenso wie die vorherigen Modelle nicht als die reine Wahrheit zu verstehen, sondern als ein Modell, auf welches in der Fachliteratur häufig zurückgegriffen wird, um Sachverhalte zu erklären. Auch in dieser Masterarbeit half dieses Modell die Einflussfaktoren zu strukturieren.

Eine Besonderheit ist, dass dieses Modell von LePine, Piccolo, Jackson, Mathieu und Saul (2008) metaanalytisch untersucht wurde. Ausgangspunkt für diese Untersuchung war das Ziel die Dimensionen der Teamwork Prozesse näher zu spezifizieren, und in einem Modell darstellen zu können, so dass die Erkenntnisse daraus in der Praxis anwendbar sind. Aus diesem Grund wurde das Modell von Marks et al. (2001) als Grundlage für die metaanalytischen Untersuchungen genommen, wobei besonders die Beziehungen der nah zusammenhängenden Teamwork Prozesse im Fokus standen, sowie deren Beziehung zur Erfolgswirksamkeit des Teams. Wie in der folgenden Abbildung dargestellt, sind alle Korrelationen der Teamprozesse untereinander positiv und stark in ihrer Effektstärke (LePine, Piccolo, Jackson, Mathieu und Saul, 2008; S.284).

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Abbildung 5 Metaanalyse: Beziehung zwischen den einzelnen Teamwork Prozessen (LePine, et al., 2008)

Die Ergebnisse der Metaanalyse unterstützen das Modell der multidimensionalen Theorie der Teamwork Prozesse von Marks et al. (2001). Die Untersuchung von LePine, Piccolo, Jackson, Mathieu und Saul (2008) zeigen zudem die positiven Beziehungen zwischen den Teamwork Prozessen und der Teamleistung sowie der Zufriedenheit der Teammitglieder. Diese Beziehungen sind unabhängig von der Teamwork Dimension sowie des Prozesslevels feststellbar. Die Ergebnisse sind im Einzelnen in der Abbildung 6 dargestellt (LePine, Piccolo, Jackson, Mathieu und Saul, 2008; S.288).

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Abbildung 6 Metaanalyse: Beziehung Teamwork Prozesse und Teameffektivität Prozessen (LePine, et al., 2008)

Die Ergebnisse der Studie von LePine, Piccolo, Jackson, Mathieu und Saul (2008) bekräftigen somit die Beziehung von Teamprozessen und Teamleistung aus dem Modell der „Taxonomy of Team Processes” von Marks, Mathieu und Zaccaro (2001). Lediglich die Tatsache, dass die Effektgrößen der einzelnen Prozesse relativ ähnlich sind, lässt die Frage aufkommen, ob genügend messbare Unterschiede zwischen diesen Prozessen gegeben sind. Dennoch dient das Modell von Marks, Mathieu und Zaccaro (2001) als eine wesentliche Grundlage für die weitere Betrachtung der Thematik Erfolgsfaktoren der Teamarbeit.

4 Allgemeine Einflussfaktoren auf die Teamleistung

Aus den Modellen der Kasseler Teampyramide sowie dem IPO-Model geht hervor, dass neben den teaminternen Abläufen auch äußere Rahmenbedingungen die Teamarbeit beeinflussen. In Abbildung 7 werden diese Einflussfaktoren grafisch dargestellt. Im weiteren Verlauf dieses Kapitels werden die vier Hauptgruppen Aufgabe, Teamtyp, Organisation und Teamentwicklung näher erläutert.

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Abbildung 7 Allgemeine Einflussfaktoren auf die Erfolgswirksamkeit des Teams (eigene Darstellung)

4.1 Aufgabenbezogene Einflussfaktoren

Häufig erfolgt die Einführung eines Teams zum Bearbeiten einer Aufgabe mit dem Gedanken, dass Teams mehr leisten können als eine einzelne Person. Diese Vermutung trifft auf manche produktive Arbeiten mit Sicherheit zu, so können mehrere Müllmänner mehr Mülltonnen entleeren als eine Person, aber treffen drei Personen bei der Personalauswahl eine bessere Entscheidung als eine einzelne Person? Oder verderben mehrere Köche eben doch den Brei?

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