Vertriebsstrategie für ein mittelständisches IT-Beratungsunternehmen. Analyse einer Beispiel GmbH


Akademische Arbeit, 2004

41 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhalt

1 Analyse einer Beispiel GmbH
1.1 Die Marktsituation
1.2 Das Beratungsunternehmen
1.2.1 Unternehmensstruktur
1.2.2 Dienstleistungsangebote
1.2.3 Marktauftritt
1.2.4 Kundenstruktur
1.3 Der Vertrieb
1.3.1 Vertriebsstruktur
1.3.2 Vertriebsprozess
1.3.3 Mitarbeiterbefragung
1.3.4 Vertriebsmaterial
1.3.5 Abteilung Marketing

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

1 Analyse einer Beispiel GmbH

Die Beispiel GmbH ist ein mittelständisches IT- Beratungsunternehmen mit 23 Mitarbeitern, das zum überwiegenden Teil seine Aufträge von Unternehmen aus der Energiebranche erhält.

Eingangs wird in diesem Kapitel die Marktsituation beschrieben, in der sich die Beispiel GmbH befindet. Neben aktuellen Trends im Beratungsmarkt, bietet danach die aktuelle Beraterstudie 2004 einen Vergleich verschiedenster Auswahlkriterien von Beratungskunden zu denen aus dem Jahr 2002. Der Beschreibung dieser Marktentwicklung und der Beratersituation folgt die Zusammenfassung einer Potenzialanalyse für IT- Beratung auf dem Energiemarktsektor.

Ebenfalls wird das Beratungsunternehmen in seiner Struktur und Organisation abgebildet. Das aktuelle Dienstleistungsportfolio, mit dem unternehmensintern veröffentlichten Leitfaden zum Marktauftritt der Beispiel GmbH, darf in diesem Kapitel ebenfalls nicht fehlen. Für die Ist- Aufnahme der Vertriebssituation wurde eng mit den Mitarbeitern zusammengearbeitet - insbesondere mit der Vertriebs- bzw. Geschäftsleitungsassistenz. Eine Befragung aller Mitarbeiter im Rahmen des Ist-Aufnahmekonzeptes, sowie die Mitarbeit bei Vertriebstätigkeiten führte zu hinreichenden Ergebnissen, die in den folgenden Abschnitten verarbeitet wurden.

1.1 Die Marktsituation

Dr. Christoph Kolbeck, ein Dozent der privaten Universität Witten/Herdecke, legte im März 2004 eine Präsentation „Dienstleistung Unternehmensberatung – Aktuelle Trends im Beratungsmarkt“ vor. Laut seiner Studie zu diesen Trends, ist der Markt weiter im Umbruch.[1] In diesem Abschnitt wird im ersten Teil eine Zusammenfassung der oben genannten Präsentation mit wichtigen Daten und Vergleichszahlen aufgeführt. Der zweite Teil folgt mit einer aktuellen Studie in Bezug auf Kundenkriterien bei der Auswahl von Beratungsunternehmen. Hier noch einige Fakten zum deutschen Beratungsmarkt in Anlehnung an Dr. Kolbeck:

Die Entwicklung des Umsatzes aller Beratungsunternehmen von 1992 bis 2002 zeigte einen deutlichen Anstieg von 6,4 Mrd. Euro. 2003 lag der Gesamtumsatz der Beratungsfirmen bei 12,2 Mrd. Euro. Im Vergleich zum Vorjahr 2002 bedeutete dies allerdings einen Rückgang von –0,5%. Der Studie zur Folge stagniert die Entwicklung des Beratungsmarktes im aktuellen Geschäftsjahr.[2]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Wachstum des Beratungsmarktes [3]

Insgesamt, so Kolbeck, „gibt es 14190 Beratungsunternehmen mit 66800 Beratern“ in Deutschland. Von diesen Unternehmen erwirtschaften die Top 40 der Beratungsbranche knapp 50% des Gesamtumsatzes. In Zahlen haben die Top 40 – Unternehmen einen Umsatz von 6,08 Mrd. Euro mit einem rückgängigen Wachstum von –0,2%.

Die Anzahl der mittelständischen Unternehmen beträgt 4350. Diese haben mit einen Marktanteil von 34,3% einen Umsatz von 4,2 Mrd. Euro und einen Wachstumsrückgang von –0,5%. Kleinere Firmen teilen sich mit 9800 Marktteilnehmern den übrigen Marktanteil von ca. 16%. Trotz eines Umsatzes von 1,95 Mrd. Euro verzeichnet auch dieser Branchenbereich ein rückgängiges Wachstum von sogar –1,5%.

Die Organisationsberatung ist eindeutig das dominierende Beratungsfeld im Markt. Die Marktanteile der Beratungsfelder 2003 sind wie folgt ausgegeben worden:

- Organisationsberatung 35,3%
- IT-Beratung, -Services 29,2%
- Strategieberatung 24,0%
- Personalberatung 7,0%
- HR-Beratung 4,5%

Das Wachstum der Beratungsfelder 2003 betrug in der Organisationsberatung 0%. Das bedeutet, dass gleich dem Vorjahr ein Umsatz von 7,25 Mrd. Euro erwirtschaftet werden konnte. Unternehmen der IT-Beratung und der IT-Services verzeichneten 2003 einen Umsatz von 3.57 Mrd. Euro. Im Vergleich zu 2002 ist das ein Umsatzrückgang von –1,1%, also um 0,04 Mrd. Euro. Das Beratungsfeld der HR-Beratung bzw. Personalberatung hatte 2003 einen deutlicheren Rückgang der Umsatzzahlen. Wurden im Geschäftsjahr 2002 noch 1,44 Mrd. Euro erzielt, waren es 2003 mit einem Minus von –2,1% nur 1,41 Mrd. Euro.

Eng verbunden sind diese negativen Ergebnisse mit den Nachfrageveränderungen im Beratungsmarkt. Insgesamt war die Nachfrage rückläufig. In der o.g. Studie wurden vier Branchen ausgewählt, diese Veränderungen in Zahlen auszudrücken. Aus den Bereichen der IT, den Medien und der Kommunikation wird der Nachfragerückgang mit –4,8% beziffert, die Finanzdienstleistungen fragten –8,5% weniger um Beratungsunterstützung nach, als im Vorjahr. Im Vergleich dazu stieg die Nachfrage im verarbeitenden Gewerbe um 1,4% und im öffentlichen Sektor sogar um 5,1%.

Nachstehende Auflistung gibt Aufschluss darüber, wie die Branchenverteilung im Gesamten auf dem Mark aussieht. So machen allein das verarbeitende Gewerbe und die Finanzdienstleistungen mehr als die Hälfte des Marktes aus. Folgend die Aufstellung von allen Branchen, die Beratungsleistung annehmen.

- Verarbeitendes Gewerbe 31,5%
- Finanzdienstleistungen 22,9%
- Öffentlicher Sektor 9,4%
- IT, Medien, Kommunikation 8,8%
- Energie- und Wasserversorgung / Entsorgung 8,3%
- Transport, Touristik 6,1%
- Groß- und Einzelhandel 5,3%
- Gesundheits- und Sozialwesen 3,4%
- Immobilienwesen, Vermietung, Dienstleistungen 3,1%
- Sonstige 1,2%

Wichtig für Beratungsunternehmen aller Branchen ist es, die Auswahlkriterien des Kundenstammes und der potenziellen Kunden zu kennen. Welches sind diese Kriterien und wie werden diese gewichtet?

Die Beraterstudie 2004 auf Seite 45 gibt Aufschluss darüber. Allerdings ist zu sagen, dass Kolbeck außer bei den Beratungsprojekten relevanten Kriterien in seiner Präsentation auch sekundäre Punkte beleuchtet. Er stützt sich dabei auf eine Auswertung von CORE[4]. So sind nicht nur Kompetenz, Preis-Leistungsverhältnis und die Internationalität von Bedeutung für die Auswahl von Beratern, sondern auch, ob die Beratungsleistung aus früheren Projekten bekannt ist und wie das vorgelegte Beratungskonzept ausfiel. Ebenso sind in dieser Studie die persönlichen Kontakte auf Platz vier der Auswahlkriterien positioniert, gefolgt von Branchenerfahrung und Inhalt des Rahmenvertrages. Auf Platz neun stehen die Referenzen des auszuwählenden Beratungsunternehmens.

Passend zu diesen Auswahlprioritäten ist die Frage, welche Auswahlverfahren in Anspruch genommen werden, um die Kriterien überhaupt bewerten zu können. Auch hier legte CORE 2003 folgende Abbildung zu Grunde. Hintergrund war die Frage, welche Auswahlverfahren wie konsequent in Anspruch genommen wurden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Auswahlverfahren für Beratungsleistung [5]

Beraterstudie 2004[6]

Im April 2004 wurde im manager-magazin wieder eine Beraterstudie veröffentlicht. Diesmal war es das Ziel von Dietmar Student, Thomas Werres und Arne Stuhr, ein Ranking der besten Beratungsunternehmen abzubilden. Die Möglichkeit, einen Trend der Auswahlkriterien für Beratungsunternehmen zu erkennen, wird durch den Vergleich mit einer Studie von 2002 gegeben. Bei der Befragung analysierte der Wirtschaftsprofessor Dietmar Fink „Anfang des Jahres 224 Führungskräfte deutscher Unternehmen über Image und Kompetenz von Unternehmensberatern.“ Aus diesem Pool an führenden Beratern leiten sich die folgenden Ergebnisse ab. Betrachtet wurden bei der Befragung lediglich die zehn größten Consultingfirmen, jedoch ist gerade deren Entwicklung stellvertretend für die gesamte Branche zu verstehen.

„Deutschlands Beraterbranche steckt nach harscher Kritik im Imagetief. Was leisten die professionellen Besser-Wisser wirklich? Wer ist sein Geld wert – und wer nicht?“ Das sind wohl die entscheidenden Fragen, die sich Dienstleistungskunden alltäglich stellen. „Jedes zehnte Beratungsprojekt floppt“, urteilt der Berater-TÜV. Es ist wohl nicht sehr erfreulich, dass jedes zehnte zu beratende Projekt als wenig oder gar nicht erfolgreich eingestuft wird.

Dennoch beurteilen „über die Hälfte der Unternehmen ... die von ihnen beauftragten Beratungsprojekte als erfolgreich oder sehr erfolgreich.“ Im direkten Vergleich zu 2002 bedeutet dies ein deutliches Plus. Die Tabelle der Beurteilungsergebnisse aller befragten Unternehmen in Prozent ist folgend aufgeführt. Dabei sind für drei Angaben keine Vergleichsdaten vorhanden gewesen. Quelle für das manager-magazin war hierfür das Institute of Management and Consulting Sciences, Prof. Fink.

- Gesamtmarkt: Gespaltenes Urteil der Kunden

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Gesamtmarkt- Urteil

An dieser Stelle wird auf eine umfassende Wiedergabe der Studie in Bezug auf das Ranking, wen die Kunden für kompetent halten und wen sie am besten bewerten, verzichtet. Wie bereits in einer Studie von 2001 aufgeführt, sind im Kompetenzranking die führenden Beratungsunternehmen in allen Bereichen McKinsey, BCG, Boston Consulting Group und Bain & Company. Natürlich zählt herausragend für die Bewertung die Branchenkompetenz der Beratungsfirmen und nicht nur das betriebswirtschaftliche Handwerk. „Denn was bei einer Bank vielleicht noch funktioniert, scheitert bei einem Chemie-Konzern spätestens in der Umsetzungsphase.“

Allerdings werden immer mehr harte Auswahlkriterien beachtet, die wesentlich zur Entscheidung für einen bestimmten Berater beitragen. „Weiche Faktoren spielen in wirtschaftlich schweren Zeiten offenbar eine geringere Rolle.“ Die folgende Tabelle gibt Aufschluss darüber, dass die „Umsetzbarkeit von Problemlösungen nach wie vor das wichtigste Auswahlkriterium ist,“ aber „Alter und Erfahrung der Berater oder die internationale Ausrichtung der Consultants nicht mehr eine so große Rolle“ wie vor etwa zwei Jahren spielen. Methoden- und Fachkompetenz haben hingegen einen Aufschwung für die Entscheidungsfindung erlebt. Quelle war auch hier wieder das Institute of Management and Consulting Sciences, Prof. Fink.

- Auswahlkriterien:

- Frage: Worauf achten Unternehmen bei der Entscheidung für einen Berater?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Auswahlkriterien für Beratungsentscheidungen

Die Herren Student, Werres und Stuhr finden es nahezu bedenklich, dass „gerade im wichtigsten Kriterium Umsetzbarkeit ... die Beratungsunternehmen deutlich hinter den Erwartungen der Kunden zurück“ bleiben. Weiter zeigen die Zahlen auf der nächsten Seite, dass weiche Kriterien, wie z.B. das ethische Verhalten eines Beraters im Vergleich mit der Bedeutung dieses Kriteriums aus Kundensicht sogar als übererfüllt angesehen werden. Auf die Bewertung der Kriterien aus Kundensicht folgt als weitere Übersicht in Tabelle 4, inwieweit die Kunden die Auswahlkriterien als erfüllt erachten.

Zu den zwei Tabellen 3 und 4 wurden auch die gefragtesten Unternehmen am Mark befragt. Auf einer Skala von 100 bis 500 Punkten pro Kriterium sollten die Befragten die Bedeutung derer aus Ihrer Sicht einschätzen. 500 Punkte bedeutet dabei die höchst mögliche Bewertung.

- Bedeutung der Auswahlkriterien aus Kundensicht 2004:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Erfüllung der Auswahlkriterien

Weiter führt die Studie des manager-magazins noch Zahlen über Bekanntheitsgrad, Budgets für externe Beratung und je Auswahlkriterium die Top3 der Unternehmen, die die Kriterien erfüllen, auf.

Das wichtigste Ergebnis der Studie, das an dieser Stelle sicherlich von großem Interesse ist, zeigt den Beratungswillen der befragten Unternehmen. „Trotz gewachsener Kritik an den Beratern glauben nur ganz wenige Topmanager, auf die Hilfe der Externen verzichten zu können.“

- Beratungswille:

- Frage: Setzen Sie weiterhin auf Externe?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Beratungswille der Unternehmen

Als weitere Aussage der Studie erkennt man also, dass eine Nachfrage an Beratungsleistung vorhanden ist, wenn auch hauptsächlich an die zahlreich auf dem Markt befindlichen Beratungsunternehmen für den Mittelstand. Die Nachfrage verteilt sich also auf viele Anbieter, je nach Branche auch aus dem Ausland.

An dieser Stelle sollte man kurz die Branche betrachten, die für 90% der Umsätze der Beispiel GmbH sorgt – die Energiebranche. Die Dregulierung der leistungsgebundenen Energiemärkte ist ein Element im Gesamtbild einer globalen, zunehmend liberalisierten Weltwirtschaft. Nachdem die Monopole im Luftverkehr, Post- und Telekommunikationsbereich bereits abgeschafft wurden, sind nun auch die Weichen für den Wettbewerb im Energiemarktsektor gestellt worden. Gerade die Erfahrungen in der Telekommunikation zeigen sehr gut auf, welche Konsequenzen die Einführung von Wettbewerb sowohl für die Kunden als auch für ehemalige Monopolisten haben kann.

Die Liberalisierung der deutschen und europäischen Strom- und Erdgasmärkte verändert deren Strukturen und Ausrichtungen so grundlegend wie es kein anderer Wirtschaftszweig in der Entwicklung unserer Wirtschaftsgeschichte über sich ergehen lassen musste. Unser Energiemarkt wurde von der alten Monopolstruktur befreit. In der Energiewirtschaft sind 450000 Personen direkt oder indirekt beschäftigt. Diese Branche vollzieht jährlich Investitionen von ca. 15 Mrd. Euro und zählt somit zu einem der größten Wirtschaftssektoren in Deutschland.

Innerhalb dieses großen Investitionsvolumens befindet sich ein nicht unerheblicher Anteil an Beratungsvorhaben, den des für die am Markt befindlichen Cosultants zu erreichen gilt. Hierzu weiteres auf folgender Seite.

trend:research

Für den Geschäftsführer der Beispiel GmbH wurde 2003 von trend:research, Gesellschaft für Markt- und Kommunikationsforschung mbH, eine Potenzialstudie zu dem Thema „IT Outsourcing[7] in der Energiewirtschaft“ verfasst.[8]

Wo also liegen die Trends in Bezug auf die Ausgliederung der Informationstechnologie aus den großen Energieunternehmen? trend:research unterteilte das Thema und zeigte die Trends perspektivisch aus Sicht der Anwender, der Anbieter und Produkte, des Wettbewerbs, des Marktes und nicht zuletzt aus der Strategie:

Anwendertrends:

- Die Energieversorger tendieren dazu, eher komplette IT- oder gar Business-Prozesse auszulagern.

- Für verschiedene Leistungen wird jedoch häufig auf verschiedene (Spezial-) Anbieter zurückgegriffen, das klassische Outsourcing, d.h. komplette Abgabe des Rechenzentrums, nimmt hingegen ab.

- Die Nachfrage nach der Nutzung von Software im Rahmen von ASP steigt.

- Sie Skepsis vor den komplexen IT- Systemen von SAP bleibt erhalten, jedoch sehen sich die Energieversorger zunehmend in der Situation, für den Einsatz dieser Systeme keine Alternative zu haben. Wenn bereits ein SAP R/3-System in Betrieb ist, besteht hierdurch – schon allein durch die Schnittstellenproblematik – eine partielle Abhängigkeit bei der Auswahl weiterer IT- Systeme.

- Auch in Zukunft werden vor allem kleinere Energieversorger ERP-Systeme u.ä. gemeinsam nutzen oder im Verbund an einen externen Dienstleister vergeben.

- Bei der Auswahl des geeigneten IT- Dienstleisters werden verstärkt die Branchennamen bzw. branchenspezifischen Unternehmen bevorzugt. Dieses ist zum Teil auf die negativen Erfahrungen mit branchenfremden Beratern zurückzuführen. Diese Tendenz ist vor allem für die Unterstützung der Hauptgeschäftsprozesse relevant.

Anbieter- /Produkttrends:

- Die im Energiesektor befindlichen Softwareanbieter entwickeln auf Grund der gestiegenen Nachfrage eigene Outsourcing- Dienstleistungen, vor allem im Bereich des ASP[9].

- Das Produktportfolio diversifiziert sich und neue Produkt- oder Dienstleistungspakete entstehen, die Zahl der Anbieter bleibt eher konstant.

[...]


[1] Vgl. [BIHK]

[2]

[3] Vgl. [BDU]

[4] CORE consulting research – Forschergruppe Consulting an der Universtität Oldenburg [http://www.consulting-research.de]

[5] Vgl. [BIHK]

[6] Vgl. [STUWE] – bis einschließlich Seite 8 sind alle Zitate und Inhalte dieser Quelle zugeordnet

[7] Outsourcing ist eine Zusammensetzung der Wörter Outside, Ressource und Using. Es bedeutet, dass einzelne Aufgaben der IV (Informationsverarbeitung) oder die gesamten IV-Aufgaben an ein anderes Unternehmen abgegeben werden. Es umfasst sowohl die Auslagerung (externes Outsourcing), die Übertragung von Aufgaben an ein externes Unternehmen sowie die Ausgliederung (internes Outsourcing) an ein rechtlich verbundenes, anderes Unternehmen. [KRC03 S.292]

[8] Vgl. [TREND] bis einschließlich Seite 15 sind alle Zitate und Inhalte dieser Quelle zugeordnet. Weitere Ergänzungen sind extra durch Fußnoten gekennzeichnet.

[9] ASP = Active Server Pages: Eine proprietäre Technologie von Microsoft mit deren Hilfe Webseiten programmgesteuert erzeugt werden können. Proprietär wiederum beschreibt, dass eine Technologie herstellerspezifisch und im Prinzip mit keiner anderen vergleichbar und auch nicht kompatibel ist.

Ende der Leseprobe aus 41 Seiten

Details

Titel
Vertriebsstrategie für ein mittelständisches IT-Beratungsunternehmen. Analyse einer Beispiel GmbH
Note
1,7
Autor
Jahr
2004
Seiten
41
Katalognummer
V288421
ISBN (eBook)
9783656886013
Dateigröße
792 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
vertriebsstrategie, it-beratungsunternehmen, analyse, beispiel, gmbh
Arbeit zitieren
Philipp Pochmann (Autor:in), 2004, Vertriebsstrategie für ein mittelständisches IT-Beratungsunternehmen. Analyse einer Beispiel GmbH, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/288421

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