Betriebliche Anspruchsgruppen. Der Shareholder-Value- und der Stakeholder-Value Ansatz

Inhalt

1 Einleitung

2 Shareholder-Value-Ansatz

3 Stakeholder-Value-Ansatz
3.1 Sichtweisen des Unternehmens im Wandel der Zeit
3.2 Klassifikation der Stakeholder
3.3 Stakeholder-Management
3.4 Stakeholder-Analyse

4 Zusammenfassung

5 Literaturverzeichnis inklusive weiterführender Literatur
5.1 Bücher und Zeitschriften
5.2 Homepages und Online-Dokumente

1 Einleitung

Um auf betriebliche Anspruchsgruppen näher eingehen zu können, ist es notwendig, den Begriff „Anspruchsgruppen“ zu konkretisieren. Je nachdem, ob man die Shareholder-Sicht­weise oder den Stakeholder-Ansatz heranzieht, werden Anspruchsgruppen unterschiedlich weit gefasst.

2 Shareholder-Value-Ansatz

Das englische Wort „Shareholder“ soll anhand seiner zwei Wortbestandteile erläutert werden: „Share“ beutet „Anteil“, während „Holder“ mit „Inhaber“ oder „Halter“ übersetzt werden kann. Ein Shareholder ist demzufolge ein Anteilsinhaber, der einen Teil einer Kapitalgesellschaft besitzt und daher Miteigentümer des Unternehmens ist. Typische Anteilsinhaber sind Aktionäre, welche am Grundkapital einer Aktiengesellschaft beteiligt sind. Für die Shareholder ist der Kauf einer Aktie eine Investitionsentscheidung, die mit Risiko verbunden ist, wofür im Gegenzug eine möglichst hohe Dividende erwartet wird.^[1]

Der Shareholder-Value-Ansatz sieht die primäre Aufgabe des Managements darin, den Wert des Unternehmens, folglich auch den Wert der Dividende, zu erhöhen und somit im Interesse der Kapitalgeber zu handeln. Je höher der Unternehmenswert an der Börse, desto größer ist der erzeugte Shareholder-Value und desto zufriedener sind die Anteilseigner mit ihrer Investition im betreffenden Unternehmen.^[2]

Ein Beispiel für ein am Shareholder-Ansatz orientiertes Unternehmensleitbild stammt von der Coca-Cola Company: „We exist to create value for our share owners on a long-term basis by building a business that enhances the Coca-Cola company’s trademarks. This is also our ultimate commitment.”^[3]

Durch die strikte Orientierung an den Anteilsinhabern beim Shareholder-Value-Ansatz wird deutlich, dass die Aktionäre aufgrund ihrer Eigentumsrechte am Unternehmen die einzige legitime Anspruchsgruppe sind. Diese Sichtweise ist im angloamerikanischen Raum weit verbreitet. Dort fühlt sich die Mehrheit der Führungskräfte in erster Linie gegenüber den Aktionären verpflichtet. Eine derartige Haltung widerspricht jedoch den historisch gewachsenen Wertvorstellungen der meisten europäischen Staaten. Aus diesem Grund dominiert dort der Stakeholder-Value-Ansatz, welcher ein umfassenderes Verständnis bezüglich der Anspruchsgruppen aufweist.^[4]

3 Stakeholder-Value-Ansatz

In der Literatur kommt der Begriff „Stakeholder“ zum ersten Mal im Jahr 1963 in einem internationalen Memorandum des Stanford Research Institute vor. Er schließt all jene Gruppen mit ein, ohne deren Unterstützung das Unternehmen nicht existieren könnte. Ein Betrieb ist daher vom Wohlwollen seiner Stakeholder abhängig.^[5] Sternberg merkt an, dass der Stakeholder-Begriff im Laufe der Zeit einem Bedeutungswandel unterworfen war. So ist ein Stakeholder im heutigen Verständnis nicht nur in der Lage ein Unternehmen zu beeinflussen, sondern wird auch selbst vom diesem beeinflusst.^[6]

Der Terminus „Stakeholder“ umfasst alle Personen und Gruppen, welche ein „Stake“ an einem Unternehmen haben, weil sie von dessen Entscheidungen, Handlungen und Geschäftspraktiken betroffen sind. Wechselseitig ist auch das Unternehmen vom Verhalten der Stakeholder betroffen. Unter einem „Stake“ wird ein einfaches Interesse, ein gesetzlicher oder moralischer Anspruch oder gar ein Eigentumsrecht an einem Unternehmen verstanden. Der Begriff „Stake“ ist weiter gefasst als der Begriff „Share“, und beschränkt sich nicht nur auf die Aktionäre.^[7] Gemäß der bekannten Definition von Freeman, ist ein Stakeholder „[…] any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the firm’s objectives.”^[8]

Der Lebensmittelhersteller Cadbury Schweppes liefert in seinem Mission-Statement ein anschauliches Beispiel für die Orientierung am Stakeholder-Value-Ansatz: „Our task is to build upon our tradition of quality and value and to provide brands, products, financial results and management performance that meets the interest of our shareholders, consumers, employees, customers, suppliers and the communities in which we operate.”^[9]

Da das Stakeholder-Value-Modell neben den Shareholdern des Unternehmens auch weitere relevante Gruppen und Individuen umfasst, ist dieser Ansatz geeignet, um die betrieblichen Anspruchsgruppen für diese Arbeit abzubilden. Aus diesem Grund wird der Stakeholder-Value-Ansatz ausführlicher erläutert. Die Begriffe Stakeholder und Anspruchsgruppen werden künftig synonym verwendet.

3.1 Sichtweisen des Unternehmens im Wandel der Zeit

Die Entstehung des Stakeholder-Value-Ansatzes geht Hand in Hand mit der Entwicklung der Unternehmen von einfachen Familienbetrieben zu multinationalen Großunternehmen. In der Vergangenheit dominierte die Produktionssichtweise (Abb. 2), wo der Kleinunternehmer nur mit zwei Stakeholdern, Lieferanten und Kunden, konfrontiert war. Die Lieferanten stellten dem Betrieb die zur Produktion benötigten Ressourcen zur Verfügung, die fertigen Produkte wurden an die Endverbraucher verkauft. Das übrige Umfeld hatte keinen wesentlichen Einfluss auf die betriebswirtschaftlichen Überlegungen und Verhaltensweisen des Unternehmers.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Produktionssichtweise des Unternehmens^[10]

Im Laufe der Zeit wurden die einstmals überschaubaren Unternehmen komplexer. Sie wuchsen, setzten neue Technologien ein und beschäftigten eine Vielzahl von Mitarbeitern. Der Kapitalbedarf der großen Unternehmen nahm rapide zu und überstieg bald die finanziellen Möglichkeiten des privaten Produzenten. So wurde die bisherige Sichtweise von der Managementsichtweise des Unternehmens abgelöst (Abb. 3), welche zusätzlich die Stakeholder Mitarbeiter und Kapitalgeber umfasst. Der Unternehmer wandelte sich vom Eigentümer zum Manager und sah sich fortan mit einer wesentlich komplizierteren Unternehmensumwelt konfrontiert. Eine Missachtung der Anliegen der Arbeiter oder der Kapitalgeber hatte Streiks bzw. geringere Kapitalzuschüsse zur Folge, wodurch die Produktion ernsthaft gefährdet worden wäre.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Managementsichtweise des Unternehmens^[11]

Obwohl die Managementsichtweise eine signifikante Verbesserung des ursprünglichen produktionsorientierten Ansatzes darstellt, ist sie nicht in der Lage, unser hochkomplexes Wirtschaftssystem mit all seinen Anspruchsgruppen abzubilden. Im Laufe der Zeit haben interne Veränderungen, wie z.B. die Zunahme des Einflusses der Aktionäre, mehr Auswahl für die Konsumenten, die Abnahme der Mitarbeiterproduktivität und die größere Abhängigkeit von den Lieferanten dazu geführt, dass sich das Unternehmen immer wieder neu auf die Bedürfnisse der Anspruchsgruppen einstellen hat müssen. Es sind aber vor allem die im Unternehmensumfeld begründeten externen Veränderungen, welche dieses Modell obsolet gemacht haben. Zu den externen Veränderungen zählen insbesondere neue Stakeholder-Gruppen sowie Ereignisse und Themen, mit denen die Unternehmen konfrontiert wurden und welche mit dem vorliegenden Model nicht mehr erklärt werden konnten. Um weiterhin handlungsfähig zu bleiben, bedarf es der Stakeholder-Sichtweise des Unternehmens (Abb. 4), welche gemäß der Stakeholder-Definition neben den Lieferanten, Kunden, Arbeitern und Eigentümern alle Personen oder Gruppen umfasst, die ein „Stake“ am Unternehmen haben. Die Darstellung erhebt jedoch keinen Anspruch auf Vollständigkeit, da die tatsächliche Anzahl und die Art der Stakeholder je nach Unternehmen und Angelegenheit variieren können.^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Stakeholder-Sichtweise des Unternehmens^[13]

Vor allem in Europa wird der Stakeholder-Ansatz gegenwärtig als sehr bedeutsam eingestuft.^[14] Neben unternehmerischen Kernkompetenzen, der lernenden Organisation, dem Prozessmanagement, der Schnelligkeit, Einfachheit und Flexibilität sowie der Steigerung des Unternehmenswertes, zählt Hinterhuber die Befriedigung der Stakeholder zu den strategischen Imperativen des erfolgreichen Managers der heutigen Zeit.^[15]

3.2 Klassifikation der Stakeholder

Es gibt mehrere Möglichkeiten die betrieblichen Anspruchsgruppen zu klassifizieren und sie anhand verschiedener Kriterien in Kategorien zusammenzufassen. Einige davon sind hier angeführt.

Gemäß Sacconi werden Stakeholder im strengen und weiten Sinn unterschieden. Stakeholder im strengen Sinn sind jene, die finanziell, z.B. in Form von Wertpapieren, an einem Unternehmen beteiligt sind. Der Wert ihrer Beteiligung wird wesentlich vom Verhalten des Unternehmens bestimmt. Reziprok dazu ist auch das Wohlergehen der Unternehmung von den Stakeholdern im strengen Sinn abhängig. Es liegt insofern eine symbiotische Verbindung zwischen Unternehmung und Finanziers vor. Die Stakeholder im weiten Sinn umfassen alle Personen und Gruppen, welche den positiven oder negativen Externalitäten der Unternehmung ausgesetzt sind, ohne einen direkten Beitrag zu leisten oder eine konkrete finanzielle Gegenleistung zu erhalten.^[16]

Eine Unterteilung der Stakeholder in drei große Gruppen erfolgt bei Hitt et al. Sie unterscheiden Kapitalmarkt-Stakeholder, Produktmarkt-Stakeholder und Organisations-Stakeholder. Zu den Kapitalmarkt-Stakeholdern zählen vor allem die Aktionäre (Shareholder), aber auch andere Geldgeber wie z.B. Bankinstitute. Sie erwarten sich eine Mehrung des investierten Kapitals durch das Unternehmen. Die Höhe der Verzinsung richtet sich nach dem Ausmaß an Risiko, welches mit der Investition verbunden ist. Durch den Verkauf des Anteils können die Kapitalmarkt-Stakeholder ihre Unzufriedenheit mit der Unternehmensleitung zum Ausdruck bringen. Die Produktmarkt-Stakeholder umfassen Kunden, Lieferanten, lokale Gemeinden und Gewerkschaften. Sie sind zufrieden, wenn die Gewinnspanne des Unternehmens möglichst gering ist, sie also zu möglichst guten Konditionen bedient werden. Schließlich vertreten die Organisations-Stakeholder die Interessen der Arbeitnehmer, welche ein angenehmes Arbeitsklima erwarten.^[17]

Wheeler et al. unterscheiden primäre und sekundäre, soziale und nichtsoziale Stakeholder. Zu den primären sozialen Stakeholdern zählen Mitarbeiter, Kunden und Aktionäre, also all jene, die ein persönliches und direktes Verhältnis mit dem Unternehmen haben und deshalb sehr einflussreich sind. Ebenso einflussreich, aber mit keinem direkten Kontakt zum Unternehmen, sind die sekundären sozialen Stakeholder, zu denen Interessensgruppen, Medien und die Öffentlichkeit zählen. Ihnen gegenüber fühlt sich das Unternehmen, verglichen mit den primären Stakeholdern, meist weniger verantwortlich. Vertreter der primären nichtsozialen Stakeholder sind Natur, Tiere und zukünftige Generationen, während Umweltschutzorganisationen und Tierschutzvereinigungen zu den sekundären nichtsozialen Stakeholdern zählen. Diese Klassifizierung ist nicht ganz trennscharf, da je nach Dringlichkeit der Anliegen sekundäre Stakeholder sehr rasch zu primären Stakeholdern werden können.^[18]

Mitchell et al. hingegen sehen eine Kategorisierung der Anspruchsgruppen nach den Kriterien Macht, Legitimität und Dringlichkeit als zielführend. Sie kritisieren jene Ansätze, die aufgrund ihres breiten Begriffsverständnisses nahezu jedem die Stakeholder-Eigenschaft zuerkennen. Dadurch ist es unmöglich festzustellen, welche Stakeholder besondere Aufmerksamkeit durch das Management benötigen. Mit ihrem Modell kann nicht nur verlässlich zwischen Stakeholdern und Nichtstakeholdern unterschieden, sondern auch deren Signifikanz für das Unternehmen ermittelt werden.

Unter Macht wird das Vermögen eines Stakeholders verstanden, vom Unternehmen eine bestimmte Verhaltensweise zu erwirken. Der Begriff Legitimität bezieht sich hingegen auf die Angemessenheit oder Gültigkeit einer Forderung durch die Anspruchsgruppen. Stakeholdern mit einem direkten Verhältnis zum Betrieb wird ein größeres Maß an Legitimität zugesprochen, wie jenen, die keine enge Beziehung haben. Schließlich verleiht die Kategorie Dringlichkeit dem Modell einen dynamischen Charakter. Je nachdem wie dringlich die Anliegen sind, erfolgt die Reaktion der Anspruchsgruppen mehr oder weniger rasch. Die Dringlichkeit ist somit eine zeitabhängige Komponente, welche die Emergenz neuer Stakeholder im Laufe der Unternehmensgeschichte erklären lässt.

Durch die Überlagerung der drei Eigenschaften ergeben sich, wie in Abbildung 5 dargestellt, sieben Stakeholder-Kategorien. Für das Management sind die Stakeholder dabei umso bedeutsamer, je mehr Kriterien sie kumulativ in sich vereinen. Demnach haben die Anspruchsgruppen 1 bis 3, welche nur ein Kriterium erfüllen, einen geringen Einfluss. Sie werden als latente Stakeholder bezeichnet. Stakeholder der Kategorie 4 bis 6 erfüllen zwei Kriterien und haben eine moderate Bedeutung für das Management. Die Stakeholder der 7. Kategorie besitzen eine Schnittmenge mit allen drei Kriterien und sind die bedeutsamste Anspruchsgruppe des Unternehmens. Konsequenterweise zählen Personen und Gruppen, die keines der drei Kriterien erfüllen, zur 8. Kategorie, den Nichtstakeholdern.^[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Stakeholder-Typen je nach Macht, Dringlichkeit und Legitimität^[20]

1. Ruhende Stakeholder besitzen zwar Macht, jedoch keine Legitimität oder ein dringliches Anliegen. Dadurch bleibt ihr potentieller Einfluss ungenützt.
2. Diskretionäre Stakeholder haben einen legitimen Anspruch gegenüber der Unternehmung. Aufgrund der fehlenden Dringlichkeit und Macht ist ihr Einfluss aber sehr gering.
3. Fordernde Stakeholder treten in Erscheinung, wenn eine Sache besonders dringlich ist. Sie agieren oft als Einzelkämpfer und erfahren deshalb keine Beachtung vom Management.
4. Dominante Stakeholder haben Macht und Legitimität und werden häufig als die wichtigsten Stakeholder bezeichnet. Das Management schenkt ihnen meist große Aufmerksamkeit.
5. Gefährlichen Stakeholdern mangelt es an der Legitimität ihrer Anliegen. Durch schädliche Aktionen wie Sabotageakte oder Anschläge versuchen sie Aufmerksamkeit zu erlangen.
6. Abhängige Stakeholder haben einen legitimen Anspruch auf ein dringliches Anliegen. Da sie Kooperationen mit einflussreicheren Stakeholdern anstreben, um die fehlende Macht zu kompensieren, geraten sie häufig in Abhängigkeit von mächtigeren Anspruchsgruppen.
7. Definitive Stakeholder besitzen Macht, Legitimität und Dringlichkeit. Ihre Bedeutung ist sehr groß, weshalb das Management ihren Anliegen höchste Priorität einräumen sollte.
8. Nichtstakeholder erfüllen keines der Kriterien. Sie sind somit für das Management bedeutungslos. Es besteht aber die Möglichkeit, dass sie an Einfluss gewinnen.

[...]

^[1] Vgl. Heimbrock, K.: (2000), S. 161f

^[2] Vgl. Zimmermann, T.: (1998), S. 2

^[3] Omran, M. et al.: (2002), S. 319

^[4] Vgl. Oekoradar.de: Wertvorstellungen der Anspruchsgruppen. http://www.oekoradar.de/de/umweltpolitik/artikel/02576/index.html (2003) (Abrufdatum der folgenden Internetseiten ist der 21. September 2004)

^[5] Vgl. Freeman, E.: (1984), S. 31f

^[6] Vgl. Sternberg, E.: (1997), S. 3f

^[7] Vgl. Carroll, A. et al.: (2003), S. 69f

^[8] Freeman, E.: (1984), S. 46

^[9] Omran, M. et al.: (2002), S. 319

^[10] Freeman, E.: (1984), S. 5

^[11] Freeman, E.: (1984), S. 6

^[12] Vgl. Freeman, E.: (1984), S. 4-27

^[13] ebd., S. 25

^[14] Vgl. Omran, M. et al.: (2002), S. 318

^[15] Vgl. Hinterhuber, H.: (1996), S. 68f

^[16] Vgl. Sacconi, L.: (2004), S. 7

^[17] Vgl. Hitt, M. et al.: (1999), S. 27-31

^[18] Vgl. Wheeler, D. et al.: (1998), S. 205

^[19] Vgl. Mitchell, R. et al.: (1997), S. 853-886

^[20] Mitchell, R. et al.: (1997), S. 874