Kundengewinnung und -bindung als wesentliche Komponenten des Kundenmanagements


Akademische Arbeit, 2012

64 Seiten


Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Begriff des Kundenmanagements

3. Kundenorientierung als Basis des Kundenmanagements

4. Aspekte der Kundengewinnung
4.1 Produkt bzw. Dienstleistung und Service
4.2 Marktsegmentierung und Zielgruppenidentifizierung
4.3 Strategien zur Kundengewinnung

5. Aspekte der Kundenbindung
5.1 Begriff der Kundenbindung
5.2 Ursachen der Kundenbindung
5.3 Kundenzufriedenheit als wesentliche Einflussgröße
5.3.1 Theoretische Fundierung
5.3.2 Auswirkung und Bedeutung der Kundenzufriedenheit
5.4 Strategien zur Kundenbindung

6. Instrumente der Kundengewinnung und Kundenbindung
6.1 Instrumentelle Umsetzung der Strategien zur Kundengewinnung
6.2 Instrumentelle Umsetzung der Strategien zur Kundenbindung
6.3 Die Bedeutung der Marke
6.3.1 Exkurs: Markenverständnis
6.3.2 Relevanz des Markenmanagements für die Kundengewinnung und -bindung

7. Quellenverzeichnis

1. Einleitung

Diese Arbeit soll auf die Grundlagen des Kundenmanagements eingehen. Dazu ist es zunächst notwendig, den Begriff des Kundenmanagements näher zu bestimmen. Anschließend sollen darauf aufbauend die Kundenorientierung als Basis sowie die Aspekte der beiden wesentlichen Elemente des Kundenmanagements – Kundengewinnung und -bindung – erläutert werden. Schlussendlich ist es für das Verständnis des Kerngedanken der Arbeit von Bedeutung, sowohl den Status Quo der Instrumente der Kundengewinnung und -bindung zu beleuchten als auch die Bedeutung der Marke herauszustellen.

2. Begriff des Kundenmanagements

Im Zusammenhang mit dem Begriff des Kundenmanagements findet sich in der relevanten Literatur aufgrund der Vielzahl von Termini, die oft synonym verwendet werden (z.B. „Beziehungsmangement“, „Beziehungsmarketing“, „Kundenbindungsmanagement“ und „Customer Relationship Management“), keine zentrale Definition. Dadurch verschwimmen sehr schnell die Grenzen zwischen den einzelnen Begrifflichkeiten. Zur genauen Bestimmung und Einordnung des Kundenmanagements ist es deshalb sinnvoll, diese Begriffe nicht zu vernachlässigen, sondern mit einzubeziehen.

Bei näherer Betrachtung der verschiedenen Bezeichnungen ist festzustellen, dass insbesondere der Beziehungsaspekt zumeist in den Fokus gerückt wird. So definiert Diller das Beziehungsmanagement als „[…] die aktive und systematische Analyse, Selektion, Planung, Gestaltung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen im Sinne eines ganzheitlichen Konzepts von Zielen, Leitbildern, Einzelaktivitäten und Systemen.“ [1] Dabei beschränkt sich das Beziehungsmanagement nicht ausschließlich auf Kundenbeziehungen, sondern wird als umfassendes Konzept verstanden, das sowohl horizontale (z.B. Vertriebsgemeinschaften), vertikale (z.B. Beschaffungskooperationen) und laterale (z.B. Forschungsinstitute, Behörden etc.) als auch unternehmensinterne Beziehungen (z.B. Mitarbeiter) mit einbezieht.[2] Eng verbunden und durchaus synonym verwendbar mit dem Beziehungsmanagement ist der Begriff des Beziehungsmarketing (Relationship Marketing). Dieses wird von Bruhn in der neueren Litaratur wie folgt definiert: „Relationship Marketing umfasst sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme sowie gegebenenfalls der Beendigung von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen – insbesondere zu den Kunden – des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen.“ [3] Auch hierbei werden im weiteren Sinne alle Anspruchsgruppen (z.B. Mitarbeiter, Lieferanten, Konkurrenz, Kunden etc.) mit eingeschlossen.

Ebenfalls auf die Kundenbeziehung fokussiert, jedoch allgemeiner gehalten und um den technologischen Aspekt erweitert, definiert Hippner den Terminus Customer Relationship Management (CRM) als „[…] eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“ [4] Häufig wird das Customer Relationship Management in der Literatur allerdings als rein (operativ) technologisches Instrument zur Bearbeitung von Kundendaten verstanden.[5]

Nach Diller, Haas und Ivens umfasst das Kundenmanagement im Allgemeinen „[…] das Management der kommunikativen Interaktionsprozesse eines Anbieters mit potentiellen oder vorhandenen Kunden zur Generierung und Pflege von Kundenbeziehungen über den gesamten Kunden-Lebenszyklus hinweg.“ [6] Aufbauend auf den Kunden-Lebenszyklus setzen Stauss und Seidel das Kundenmanagement mit Kundenbeziehungsmanagement gleich, dessen Grundlage die Kundenorientierung bildet. Entsprechend dieses Verständnisses richten sich im Rahmen des Kundenmanagements die Maßnahmen an potenzielle, aktuelle und verlorene Kunden und sind dementsprechend den Managementkonzepten des Interessenten- bzw. Akquisitions-, Kundenbindungs- und Rückgewinnungsmanagements zuzuordnen.[7]

Aus dieser Vielzahl verschiedener Begrifflichkeiten und deren Interpretation lässt sich ableiten, dass das Kundenmanagement auf Grundlage des Kunden-Lebenszyklus als Teilmenge des Beziehungsmarketing (Relationship Marketing) anzusehen ist. Gleichbedeutend sollen in dieser Arbeit die Begriffe Kundenbeziehungsmanagement und Customer Relationship Management verwendet werden. Der Fokus wird im Rahmen des Kundenmanagements also insbesondere auf die Beziehungen zwischen Unternehmen und Endverbraucher (Kunde) gelegt. Entsprechend soll als Grundlage für die vorliegende Arbeit folgende Definition dienen, die sich aus den vorher aufgeführten Definitionsansätzen zusammensetzt:

Unter Kundenmanagement ist eine kundenorientierte Unternehmensstrategie zu verstehen, welche sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle umfasst, die der Initiierung (Akquisitionsmanagement), Stabilisierung und Intensivierung (Kundenbindungsmanagement) sowie der Wiederaufnahme (Rückgewinnungsmanagement) und gegebenenfalls der Beendigung von Geschäftsbeziehungen zu Kunden des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen. Zur Unterstützung und Abstimmung sämtlicher Maßnahmen können moderne Informations- und Kommunikationstechnologien zur Anwendung kommen.

Die Abbildung 1 stellt die Einordnung des Kundenmanagements unter Bezug auf den Kunden-Lebenszyklus und dessen Phasen grafisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einordnung des Kundenmanagements unter Bezug auf den Kunden-Lebenszyklus

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Krafft, M. / Götz, O. (2011), S. 217; Bruhn, M. (2009b), S. 12 und Hippner, H. (2006), S. 20.

3. Kundenorientierung als Basis des Kundenmanagements

Wie die vorangegangene Definition verdeutlicht, bildet die Kundenorientierung die Basis des Kundenmanagements. Allgemein betrachtet bedeutet Kundenorientierung „[…] die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden zu erkennen und sich zu bemühen, diese zu erfüllen.“ [8] Somit sollte das gesamte Denken und Handeln im Unternehmen auf den Kunden, d.h. auf seine aktuellen und potenziellen Bedürfnisse, Wünsche und Probleme, ausgerichtet sein. Das schließt die genauen Kenntnisse der Märkte, Produkte, Wettbewerber und natürlich der Kunden ein.[9] Oftmals wird die Kundenorientierung in der Literatur auch als eine von drei Komponenten der Marktorientierung interpretiert. Sie wird dabei neben der Wettbewerbsorientierung und der abteilungsübergreifenden Koordination als wichtigste Komponente genannt. Danach erfordert die Kundenorientierung eine bewusste Fokussierung der von der Unternehmung anzusprechenden Kundenkreise, ein umfassendes Verständnis der Zielkunden und ein systematisches Kundenmanagement entlang des Kunden-Lebenszyklus.[10] Inhaltlich unterscheidet sich demnach das Verständnis im Rahmen der Marktorientierung nicht von den isolierten Betrachtungen.

Als zentrales Ziel der Kundenorientierung lässt sich somit die Sicherstellung profitabler Kundenbeziehungen ableiten. Der damit verbundene Grundgedanke, Kundenbeziehungen individuell zu steuern, steht im engen Zusammenhang mit dem Konzept des Relationship Marketing und damit auch dem Kundenmanagement. Zur Gewährleistung einer ausgeprägten Kundenorientierung ist also die Umsetzung eines Relationship Marketing erforderlich, das dem Aufbau, der Erhaltung und der Verbesserung profitabler Kundenbeziehungen dient.[11]

Der Weg von der kundenorientierten Unternehmensausrichtung zum anvisierten ökonomischen Erfolg lässt sich in Form einer Erfolgskette abbilden. Grundsätzlich bildet bei einer solchen Erfolgs- bzw. Wirkungskette die Unternehmensaktivität bzw. die Unternehmensausrichtung das erste Kettenglied. Diesem folgt die psychologische Wirkung beim Kunden. Anschließend reiht sich die Verhaltenswirkung beim Kunden in die Erfolgskette ein, welche schließlich in den ökonomischen Erfolg mündet.[12] Bruhn übersetzt dieses so genannte „Denken in der Erfolgskette“ entsprechend Abbildung 2. Dabei wird ersichtlich, dass die, aus der Kundenorientierung resultierende, psychologische Wirkung sich als Kundenzufriedenheit darstellt, aus welcher wiederrum die Kundenbindung (Verhaltenswirkung) hervorgeht. Auf diese Glieder wirken unternehmensexterne (z.B. Heterogenität der Kundenerwartungen, marktbezogene Dynamik, Variety-Seeking-Motive etc.) und unternehmensinterne (z.B. Heterogenität des Leistungsspektrums, Wechselbarrieren, Ausgestaltung des Kundeninformationssystems etc.) moderierende Faktoren ein, die die Kettenglieder sowie die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Kettengliedern beeinflussen.[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Erfolgskette der Kundenorientierung

Quelle: In Anlehnung an Bruhn, M. (2012), S. 11 f. und Töpfer, A. (2008b), S. 16.

Zusammenfassend kann also festhalten werden, dass die Kundenorientierung die Basis für ein erfolgreiches Kundenmanagement bildet. Allerdings ist eine systematische Umsetzung des Kundenmanagements entlang des Kunden-Lebenszyklus (Akquisitions-, Kundenbindungs- und Rückgewinnungsmanagement) für den ökonomischen Erfolg eines Unternehmens unabdingbar. Die reine Kundenorientierung als Unternehmensphilosophie bzw. -leitbild reicht dafür nicht aus. Im Folgenden werden nun im Kontext der vorliegenden Arbeit die Aspekte der Kundengewinnung und -bindung näher erläutert.

4. Aspekte der Kundengewinnung

Ohne Kunden kann kein Geschäftserfolg generiert werden. Deshalb stellt die Neukundengewinnung eine zentrale Aufgabe eines jeden Unternehmens dar. Das ist zumeist nicht einfach. Oft steht dahinter ein langwieriger Prozess[14] dem im Rahmen des Kundenmanagements mit dem Akquisitionsmanagements (siehe Abb. 1) begegnet wird. Eine systematische Herangehensweise ist wichtig, da sich in der Kundengewinnungsphase entscheidet, ob der Kunde eine Geschäftsbeziehung eingeht, an ihr festhält und inwieweit die Beziehung gefestigt werden kann. So wird mit Hilfe des Akquisitionsmanagements der Grundstein für den Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen und damit des Erfolgs des Kundenmanagements gelegt.[15] Ziele der Kundengewinnung sind u.a. der Ausbau des Kundenstammes, die Kompensation der Kundenverluste sowie die Verbesserung des Kundenstammes hinsichtlich der Profitabilität.[16] Die entscheidenden Faktoren als Basis der Kundengewinnung liegen dabei in der Konzipierung eines entsprechenden Leistungsangebots, das für den potenziellen Kunden eine Problemlösung darstellt bzw. einen Nutzen stiftet, und in der Identifizierung sowie Segmentierung der Zielgruppe.[17] Im Zuge der Kundenakquisition (Kundengewinnung) werden schließlich Marketingmaßnahmen eingesetzt, um das Interesse der Kunden für das Unternehmen und seine Leistungen zu wecken, Aufmerksamkeit und Bekanntheit bezüglich der Leistungen zu erzielen sowie Präferenzen und ein positives Image auf Seiten des Kunden zu erreichen.[18]

4.1 Produkt bzw. Dienstleistung und Service

Kotler, Keller und Bliemel definieren das Produkt als „ […] alles, was einer Person angeboten werden kann, um ein Bedürfnis oder einen Wunsch zu befriedigen.“ [19] Aus dieser Definition geht insbesondere der Charakter der Bedürfnisbefriedigung hervor. Daraus ergibt sich die hohe Relevanz für ein Unternehmen, Produkte bzw. Dienstleistungen anzubieten, die dieser Bedürfnisbefriedigung, in welcher Ausprägung auch immer, gerecht werden. In Anlehnung an die genannte Begriffsbestimmung versteht Meffert unter einem Produkt ein Bündel technisch-funktionaler Eigenschaften, das dem Nachfrager einen Nutzen stiftet.[20]

Der Terminus des Nutzens findet sich in der Literatur häufig im Zusammenhang mit der Beantwortung der Frage, welche Erwartungen einen Verbraucher dazu motivieren, sich für ein bestimmtes Produkt bzw. eine spezielle Dienstleistung zu interessieren. Er drückt ein nach subjektiven Maßstäben bewertbares und deshalb intersubjektiv nur schwer zu überprüfendes Maß an Bedürfnisbefriedigung aus. Was einen potenziellen Kunden letztlich dazu bewegt, sich für ein bestimmtes Produkt zu entscheiden bzw. gerade mit diesem oder jenem Hersteller in eine Geschäftsbeziehung einzutreten, wird im Einzelfall von einer Vielzahl von Ursachen bestimmt.[21] Aufbauend auf der Nutzentheorie von Vershofen können bei der Gestaltung eines Produktes bzw. einer Dienstleistung verschiedene Aspekte getrennt werden, die unterschiedlichen Nutzenwelten des Konsumenten zugeordnet werden können. Dabei wird im Allgemeinen differenziert in:[22]

- die technisch-funktionale Grundfunktion des Produktinneren, die über den Grundnutzen entscheidet,

- die über den Grundnutzen hinausgehenden zusätzlichen Ausstattungsmerkmale (z.B. etwaige Extras, wie elektrische Fensterheber oder ein Panoramadach bei Automobilen) und Zusatzfunktionen (z.B. zusätzliche Serviceleistungen, wie kostenfreie Zustellung, Kundenberatung und Kundeninformation etc. sowie die Marke), die einen Zusatznutzen liefern,

- die formal-ästhetische Qualität des Produktäußeren (z.B. Verpackung, Gestaltung etc.), die einen seelischen Nutzen (individuelles Empfinden) liefert.

Die verschiedenen Nutzenbereiche sind als konzentrische Kreise darstellbar (siehe Abb. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Nutzenebenen eines Produktes

Quelle: Vahrenkamp, R. (2008), S. 24.

[...]


[1] Diller, H. (1995a), S. 442.

[2] Vgl. Diller, H. (1995b), S. 286.

[3] Bruhn, M. (2009b), S. 10.

[4] Hippner, H. (2006), S. 18.

[5] Vgl. Bruhn, M. (2012), S. 8.

[6] Diller, H. / Haas, A. / Ivens, B. (2005), S. 23.

[7] Vgl. Stauss, B. / Seidel, W. (2007): S. 24 ff.

[8] Nerdinger, F. (2003), S. 1.

[9] Vgl. Werner, N. / Raab, G. (Hrsg.) (2009), S. 17.

[10] Vgl. Diller, H. (2007), S. 35.

[11] Vgl. Bruhn, M. (2009a), S. 38.

[12] Vgl. Töpfer, A. (2008b), S. 16.

[13] Vgl. Bruhn, M. (2012), S. 11 f. und Bruhn, M. (2009a), S. 39.

[14] Vgl. Business-Wissen online (2012), S. 2, Abruf am 14.03.2012.

[15] Vgl. Gouthier, M. (2011), S. 399.

[16] Vgl. Meffert, H. / Bruhn, M. (2003), S. 245.

[17] Vgl. Business-Wissen online (2012), S. 5, Abruf am 14.03.2012.

[18] Vgl. Meffert, H. / Pohlkamp, A. / Böckermann, F. (2010), S. 13.

[19] Kotler, P. / Keller, K. / Bliemel, F. (2007), S. 12.

[20] Vgl. Meffert, H. / Burmann, C. / Kirchgeorg, M. (2012), S. 387.

[21] Vgl. Esch, F.-R. / Herrmann, A. / Sattler, H. (2011), S. 228.

[22] Vgl. Vahrenkamp, R. (2008), S. 23; Meffert, H. / Burmann, C. / Kirchgeorg, M. (2012), S. 387; Kotler, P. / Keller, K. / Bliemel, F. (2007), S. 407 ff. und Homburg, C. / Krohmer, H. (2009b), S. 537 ff.

Ende der Leseprobe aus 64 Seiten

Details

Titel
Kundengewinnung und -bindung als wesentliche Komponenten des Kundenmanagements
Autor
Jahr
2012
Seiten
64
Katalognummer
V288986
ISBN (eBook)
9783656891802
ISBN (Buch)
9783656906278
Dateigröße
3423 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
kundengewinnung, komponenten, kundenmanagements
Arbeit zitieren
Tom Scheffel, M.A. / Sascha Kirchner, M.A. (Autor:in), 2012, Kundengewinnung und -bindung als wesentliche Komponenten des Kundenmanagements, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/288986

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