Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise
2 Grundlagen
2.1 Grundlagen der Mitarbeiterführung
2.1.1 Definition der Mitarbeiterführung
2.1.2 Führungsfunktionen
2.1.3 Führungstheorien
2.1.4 Führungsstile nach Kurt Lewin
2.2 Grundlagen der Kultur
2.2.1 Kulturdefinition
2.2.2 Merkmale von Kultur
2.2.3 Kulturebenen
2.2.4 Kulturdimensionen nach GLOBE
3 Einfluss der Kultur auf die Führung
3.1 Kulturabhängigkeit der Mitarbeiterführung
3.1.1 Universelle und kulturbedingte Führungseigenschaften nach GLOBE
3.1.2 Motivation im interkulturellen Umfeld
3.1.3 Interkulturelle Kommunikation
3.2 Ausprägungen der Führungsstile in verschiedenen Nationen
3.2.1 Das Beispiel China
3.2.2 Das Beispiel Frankreich
4 Entwicklung interkultureller Führungskompetenzen
4.1 Der Begriff der interkulturellen Führungskompetenz
4.2 Die Notwendigkeit interkultureller Führungskompetenz
4.3 Möglichkeiten der Entwicklung interkultureller Führungskompetenzen
4.3.1 Interkulturelles Training
4.3.2 Interkulturelles Coaching
4.4 Grenzen der Entwicklung interkultureller Führungskompetenz
4.4.1 Individuelle Grenzen
4.4.2 Grenzen des Trainings und Coachings
5 Eine Fallstudie der Volkswagen AG
5.1 Übersicht und Methodik
5.2 Interkulturelle Trainings und Coachings der Volkswagen AG
5.3 Ergebnisse der Fallstudie
6 Zusammenfassung
Anhang
An der GLOBE-Studie beteiligte Nationen
10 Societal Clusters der GLOBE-Studie
Kulturdimensionen nach GLOBE
21 primäre Führungsdimensionen nach GLOBE (mit den jeweiligen Attributen)
6 global culturally endorsed leadership dimensions
Universelle Führungsmerkmale (positiv)
Universelle Führungsmerkmale (negativ)
Kulturbedingte Führungsmerkmale
Anmerkung: Die Zahlen repräsentieren die kleinsten und größten Werte, die weltweit ermittelt wurden in dem 7-Punkte Bewertungsschema
Beispielhafte Einordnung von Nationen nach der Kollektivismus II Dimension
Beispielhafte Einordnung von Nationen nach der Unsicherheitsvermeidung Dimension
Quellenverzeichnis
Monographien
Internetquellen
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildung 1: Der Managementkreislauf
Abbildung 2: Die drei Ebenen der Einzigartigkeit
Abbildung 3: Das 3-Stufen-Modell
Abbildung 4: Die Bedürfnispyramide nach Maslow
Abbildung 5: Auswirkungen auf den Führungsstil in China
Abbildung 6: Ein Führungsmissverständnis
Abbildung 7: Integration interkultureller Kompetenzen in die Führungskompetenzen
Abbildung 8: Typologisierung interkultureller Trainings
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Es gibt einen Begriff, der in zeitgemäßer Literatur zu Themen wie internationalem oder interkulturellem Management immer wieder genannt wird: Die Globalisierung. Phänomene der Globalisierung lassen sich nicht erst seit einigen Jahren beobachten, jedoch haben sich bestimmte Prozesse gerade seit der Jahrtausendwende besonders intensiviert.1 Vor allem Innovationen im Bereich der Kommunikationstechnologien haben zu einer zunehmenden Vernetzung internationaler Unternehmen beigetragen.2 Interkulturelle Aspekte rücken dabei im Wirtschaftsleben folglich zunehmend in den Mittelpunkt des Interesses und die Unternehmen sind stärker denn je von ihnen betroffen. Die mit der Internationalität vieler Unternehmen einhergehende, kulturelle Diversität der Mitarbeiter3 kann einerseits Quelle innovativer Ideen darstellen, jedoch andererseits ebenfalls zu Konflikten, Missverständnissen und Irritationen am Arbeitsplatz führen. Gerade den Führungskräften kommt dabei vermehrt eine entscheidende Rolle zu. Um diese genannten Probleme zu vermeiden und Mitarbeiter verschiedener Kulturen erfolgreich zu führen, sind interkulturell kompetente Führungskräfte unabdingbar.4
Ziel dieser Arbeit ist es, zu zeigen, in welcher Art und Weise interkulturelle Führungskompetenzen durch gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen gefördert bzw. entwickelt werden können. Diese Zielsetzung lässt sich in zwei Teilziele untergliedern.
Um zu untersuchen, wie diese Kompetenzen gefördert werden können, muss zunächst deren Notwendigkeit dargestellt werden. Dazu wird analysiert, inwiefern die Personalführung im interkulturellen Kontext kulturbedingt ist. Somit wird darauf abgezielt herauszufinden, ob es notwendig ist, die Kultur bei der Mitarbeiterführung zu berücksichtigen.
Die Herausstellung der geeignetsten Maßnahmen, interkulturelle Führungskompetenzen zu entwickeln, stellt das zweite Teilziel dieser Untersuchung dar. Zwingend erforderlich um erforschen zu können, welche Möglichkeiten sich Führungskräften hier bieten, ist zu bestimmen, was interkulturelle Führungskompetenzen überhaupt ausmacht. Der Herausarbeitung der zweckmäßigsten Methoden geht also eine nähere Begriffsbestimmung voraus. Eine weitere Komponente, die es im Rahmen der Zielsetzung dieses zweiten Teilziels zu bestimmen gibt, beschäftigt sich mit den Grenzen der Entwicklung interkultureller Führungskompetenz.
1.2 Vorgehensweise
Die in Kapitel 1.1 erläuterte Zielsetzung bestimmt das weitere Vorgehen dieser Untersuchung. Zunächst werden die Grundlagen für die Bearbeitung des Themas dieser Arbeit ausführlich behandelt. Die Darstellungen von Grundlagen, sowohl der Personalführung, als auch der Kultur, stellen die Basis für die weiteren Untersuchungen dar.
In Kapitel 3 werden die Erkenntnisse aus dem Grundlagenkapitel systematisch zusammengeführt, um den Einfluss der Kultur auf die Führung zu untersuchen. Bevor hier explizit auf Abhängigkeiten hinsichtlich der Motivation und der Kommunikation eingegangen wird, wird geprüft, inwieweit Merkmale und Charakteristika von Führungspersonen überall auf der Welt als ähnlich wichtig angesehen werden, oder ob sich deren Geltung kulturbedingt unterscheidet. Innerhalb dieses Kapitels wird außerdem untersucht, wie sich Führungsstile – also Verhaltensweisen der Führungskräfte ihren Mitarbeitern gegenüber – in verschiedenen Nationen, auf Basis verschiedener Kulturen, unterscheiden können.
Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit Möglichkeiten und Grenzen der Entwicklung interkultureller Führungskompetenzen. Das in der Zielsetzung genannte zweite Teilziel wird hier behandelt. Nachdem der Begriff der interkulturellen Führungskompetenz knapp erläutert und die Notwendigkeit dieser ermittelt wurde, wird näher auf Möglichkeiten zur Entwicklung interkultureller Führungskompetenzen eingegangen. Der Fokus in diesem Abschnitt liegt auf zwei in der Literatur am häufigsten vorkommenden Methoden: Dem interkulturellen Training und dem interkulturellen Coaching.
Daraufhin werden Grenzen in der Entwicklung näher betrachtet. In diesem Punkt wird zwischen individuellen Grenzen, also den persönlichen Grenzen der Teilnehmer, und Grenzen des Trainings bzw. Coachings unterschieden.
Im fünften Kapitel werden die Erkenntnisse des vierten Kapitels mit einem Beispiel aus der Praxis verglichen. Dazu wird eine Fallstudie, die sich mit der interkulturellen Personalentwicklung bei der Volkswagen AG beschäftigt, angeführt. Mögliche Gemeinsamkeiten und Unterschiede sollen herausgestellt werden.
Im letzten Kapitel dieser Arbeit werden die gewonnen Erkenntnisse zusammengefasst und kritisch betrachtet. Hier wird untersucht, inwieweit die gesetzten Ziele im Laufe der Arbeit erfüllt werden konnten.
2 Grundlagen
Um eine solide Basis für die nähere Untersuchung der in der Einleitung beschriebenen Problemstellung zu schaffen, wird mit einem Grundlagenkapitel begonnen. Dieses unterteilt sich in zwei Themenfelder. Auf der einen Seite steht die Mitarbeiterführung, auf der anderen Seite der Begriff der Kultur. Die in diesem Kapitel erarbeiteten Erkenntnisse dienen als Grundlage für das dritte Kapitel, das sich mit dem Einfluss der Führung auf die Kultur befasst. Die dieser Arbeit zugrunde liegende Thematik, die Möglichkeiten und Grenzen der Entwicklung interkultureller Führungskompetenzen, erfordert, dass sich sowohl näher mit der Führung, als auch mit dem kulturellen Aspekt befasst wird. Mittels der Verbindung dieser beiden Elemente soll an späterer Stelle untersucht werden, inwiefern sich interkulturelle Aspekte auf die Mitarbeiterführung auswirken. Folglich zeigt sich, dass die in diesem Kapitel zu erarbeitenden Grundlagen für den weiteren Verlauf dieser Untersuchung von großer Bedeutung sind.
2.1 Grundlagen der Mitarbeiterführung
Im folgenden Kapitel werden die allgemeinen Grundlagen der Mitarbeiterführung erläutert. Einleitend wird darauf eingegangen, was der Begriff Personalführung bedeutet und was er beinhaltet. Im darauffolgenden Punkt werden die fünf Hauptaufgaben und –funktionen einer Führungskraft anhand des Management-Kreislaufs beschrieben. Es gibt in der Fachliteratur zahlreiche Theorien, die sich damit befassen, wie Unternehmen – und besonders dessen Mitarbeiter – geführt werden können. Einige der am häufigsten diskutierten und verwendeten Theorien werden aufgegriffen und in Punkt 2.1.3 behandelt. Nachdem sowohl die Mitarbeiterführung definiert, als auch auf Führungsfunktionen und –theorien eingegangen wurde, werden im letzten Punkt dieser Führungsgrundlagen verschiedene Führungsstile dargestellt. Da die Unterscheidung der Stile in die autoritäre, kooperative und die Laissez-faire Führung für diese Untersuchung am zweckdienlichsten erscheint, wird auf die Ausführungen des deutsch-amerikanischen Psychologen Kurt Lewin eingegangen.
2.1.1 Definition der Mitarbeiterführung
Der Begriff Personalführung bezieht sich auf die Führung von Menschen in einem Unternehmen. Als Personal werden Menschen bezeichnet, die unter einem Arbeitsvertrag stehen und dadurch zur Erbringung von Arbeitsleistungen verpflichtet sind. Der Begriff Personalführung – oder auch Mitarbeiterführung – ist demnach eine bestimmte Art von Führung. „Personalführung soll definiert werden als zielorientierte Einflussnahme von Vorgesetzten auf die betrieblich relevanten Einstellungen und Verhaltensweisen der ihnen unterstellten Mitarbeiter.“5 Bei der Personalführung wird die Einseitigkeit der Beziehung betont, da das Personal durch die dazu befugten Manager geführt wird. Trotzdem ist auch die Personalführung stark von einem interaktiven, wechselseitigen Zusammenwirken gekennzeichnet.6
Führung allgemein ist ein Prozess sozialer Einflussnahme.7 Das bedeutet, dass die Führungskraft so auf die Mitarbeiter einwirkt, dass diese ein bestimmtes Verhalten an den Tag legen.8 Der Begriff Führung wird häufig auch als zielorientierte Verhaltensbeeinflussung beschrieben. Demnach gibt es ein Ziel, welches erreicht werden soll. Dies geschieht, indem die Führungskraft das Verhalten der Mitarbeiter hinsichtlich dieses Ziels beeinflusst.9
Damit Personalführung stattfinden und auch als solche bezeichnet werden kann, müssen drei Bedingungen gegeben sein: Zum einen muss es eine Gruppe von Menschen geben, die aus mindestens zwei Personen besteht. Zweitens muss diese Gruppe eine gemeinsame Aufgabe oder Aktivität erledigen wollen, die auf ein bestimmtes Ziel hinarbeitet. Die dritte Bedingung ist, dass die Verantwortungen innerhalb der Gruppe klar verteilt und definiert sind, sodass Führung stattfinden kann.10
Jedoch ist nicht jede Einflussnahme einer Person auf eine andere als Führung zu bezeichnen. Es gibt bestimmte Merkmale, die gegeben sein müssen, um eine Führungssituation zu erreichen. Ein wichtiges Merkmal ist der Zielbezug. Wie bereits angedeutet richtet der Führer das Verhalten der Geführten auf ein von ihm oder anderen bestimmtes Ziel aus, das es zu erreichen gilt. Ohne ein vorher bestimmtes, zu erreichendes Ziel, kann keine Führung stattfinden.
Ebenfalls ist die Rückkopplung ein entscheidender Punkt im Bereich der Führung. Nur wenn zwischen dem Führer und dem Personal eine wechselseitige Kommunikation stattfindet, kann der Führer auf das Verhalten der Geführten Einfluss nehmen. Jedoch ist die Asymmetrie der Beziehung zwischen Führer und Geführtem zu beachten. Der Führer besitzt ein Mehrgewicht an Einfluss, was gleichzeitig einen Verzicht auf Freiheit des eigenen Verhaltens auf Seiten des Geführten mit sich bringt. Die Einflussnahme geschieht zum größten Teil auf direktem Wege von Führer zu Geführtem, bzw. von Führungskraft zu untergebenem Mitarbeiter. Folglich besteht ein direkter Kontakt zwischen diesen beiden Parteien und dieser wird nicht über Dritte geleitet. Die Interaktion von Führer zu Geführtem geschieht über eine offene, nicht verdeckte Übertragung von Informationen, sodass der Geführte über das Ziel und die notwendigen Handlungen informiert wird.11
2.1.2 Führungsfunktionen
Im folgenden Abschnitt werden die Funktionen und Aufgaben einer Führungskraft näher erläutert. Zu den allgemeinen Aufgaben einer Führungsperson zählt unter anderem die Motivation. Einerseits sollen die Mitarbeiter zum Verbleib im Unternehmen angeregt werden, andererseits sollen sie dazu motiviert werden, Leistung zu erbringen. Die „Motivation der Mitarbeiter durch die Gewährung von Anreizen und Ermöglichung der Bedürfnisbefriedigung“12 zu gewährleisten, ist Aufgabe der Führungspersonen.13 Weiterhin muss die Personalführung dafür sorgen, dass die Mitarbeiter effizient eingesetzt werden, ihr Verhalten aufeinander abgestimmt ist und ihre Integration gefördert wird.14 Zur näheren Veranschaulichung werden die Funktionen der Führung anhand des sogenannten Managementkreislaufs erklärt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abbildung 1: Der Managementkreislauf
Quelle: Prezi.com
Im Einzelnen sind die Aufgaben folgende: Zuerst müssen die zu erreichenden Ziele formuliert werden. Ein festgelegtes Ziel gibt den Sinn für das weitere Handeln vor und dient als Motivation für alle Beteiligten. Sobald sich ein Unternehmen langfristige Ziele setzt, kann dies helfen, die Zukunft besser zu koordinieren und zu planen. Aus dem festgelegten Unternehmensziel lassen sich Teilziele ableiten, die den Arbeitsalltag und die Aufgabenverteilung strukturieren und vereinfachen. Durch genau formulierte Ziele lässt sich der Ist-Zustand mit dem Soll-Zustand vergleichen. Somit ist überprüfbar, inwiefern die sich gesetzten Ziele erreicht, bzw. verfehlt wurden.15
Nach der Zielformulierung folgt die Phase der Planung, in der Überlegungen angestellt werden, auf welche Art und Weise sich der Plan umsetzen lässt. Planung ist ein Prozess der Orientierungsgewinnung und geht dem eigentlichen Handeln voran. Somit wird die Planung als ein Instrument zur Vorbereitung von Entscheidungen aufgefasst.16 Das genaue Planen der nächsten Schritte ist für ein Unternehmen existentiell notwendig. Die Unsicherheiten und Turbulenzen auf den wirtschaftlichen Märkten sind in den letzten Jahren stark angestiegen, sodass ein Vorausschauen in die Zukunft, das nur durch genaue Planung und Abwägung der Handlungsmöglichkeiten realisierbar ist, immer größere Bedeutung erlangt. Die Planung dient der Überlebenssicherung eines Unternehmens.17
Infolge der Entwicklung von Planungsmöglichkeiten, ist es Aufgabe der Führungskräfte, eine Entscheidung zu treffen, wie gehandelt werden soll. Zu bedenken ist, dass mindestens zwei Handlungsmöglichkeiten vorliegen müssen, damit eine Entscheidung getroffen werden kann.18 Die Führungskraft entscheidet sich dann für die Möglichkeit, die unter den gegebenen Umständen den größtmöglichen Erfolg für die Unternehmung verspricht.19 Es wird von einer objektiven Entscheidung gesprochen, wenn Dritte die Entscheidung nachvollziehen können. Bei einer subjektiven Entscheidung handelt der Entscheidungsträger nach seiner Vorstellung der Wirklichkeit und auf ein Ziel gerichtet.20
Der Bereich der Zielsetzung, Planung und Entscheidung wird als Willensbildungsprozess beschrieben. In dieser Phase ergibt sich, wie das Verhalten der Mitarbeiter zielorientiert beeinflusst werden soll. Auf die Willensbildung folgt die Willensdurchsetzung, wozu die Umsetzung und die Kontrolle gehören. Die getroffenen Entscheidungen werden umgesetzt, das Verhalten der Mitarbeiter aktiv beeinflusst und das Ergebnis kontrolliert.21
Nach der Entscheidung folgt die Durchführung. In dieser Phase leitet die Führungskraft das Verhalten der Mitarbeiter derart, dass zielorientiert gehandelt und der Plan umgesetzt werden kann. In der Praxis wird der Fokus häufig eher auf die Planung, als auf die Durchführung gelegt. Infolge einer Unterschätzung der Durchführung kann es für Unternehmen jedoch schnell zu Problemen und Schwierigkeiten kommen, da die Realität oft anders ist, als die, die sich im Rahmen der Planungen erwarten lässt.22 In der Phase der Umsetzung – auch Realisierung genannt – hat die Führungskraft die Funktion, Handlungen anzuordnen, zu instruieren und den Mitarbeitern eine Orientierung zu geben, sodass die vorher bestimmten Aufgaben umgesetzt werden können.23
Nach und während der Durchführung, findet kontinuierlich eine Kontrolle durch die Führungsebene statt. Überprüft werden soll, ob der Ist-Zustand mit dem Soll-Zustand übereinstimmt. So wird kontrolliert, inwiefern das beabsichtigte Ergebnis erreicht wurde, oder ob es Abweichungen gibt. Durch ständige Kontrollen am Prozess lassen sich Fehlentwicklungen rechtzeitig feststellen und beheben. Somit ist nicht nur eine Endkontrolle notwendig, vielmehr sollte jeder Schritt in einem Unternehmen überwacht und kontrolliert werden. Im fortlaufenden Prozess Fehler des Anfangs zu beheben, ist nahezu unmöglich, bzw. erfordert große Anstrengungen.24 Wenn es bei einer Kontrolle zu Abweichungen kommt, muss zunächst herausgefunden werden, was zu der Abweichung geführt hat. Dies kann durch eine Abweichungsanalyse geschehen. Wenn die Abweichungen aufgrund eines Fehlers im Prozess entstanden sind, muss wieder an der Planung bzw. Zielsetzung angesetzt werden. Das Ziel und der Plan müssen den Möglichkeiten der Unternehmung angepasst werden.25 Somit schließt sich der Kreislauf.
2.1.3 Führungstheorien
Führungstheorien sollen Antworten darauf geben, wie eine Führungskraft ihre Mitarbeiter in einer bestimmten Situation führen bzw. beeinflussen soll, um einen größtmöglichen Erfolg des Unternehmens zu erreichen. Demnach enthalten Führungstheorien gewissermaßen Handlungsanweisungen für Führungskräfte.26 Führungstheorien bauen laut Drumm auf Menschenbildern auf, die sich in Grundannahmen über Ziele, Bedürfnisse und Verhaltensweisen des Menschen ausdrücken.27 Es gibt zahlreiche verschiedene Führungstheorien, die ihren Fokus auf verschiedene Bereiche der Unternehmensführung legen. Im Folgenden wird auf einige, in der Literatur häufig diskutierte, Führungstheorien näher eingegangen.28
Die Eigenschaftstheorie ist eine der ältesten, bestehenden Führungstheorien der Geschichte. Sie geht davon aus, dass Persönlichkeitsmerkmale darüber entscheiden, ob eine Person eine gute Führungskraft darstellt, oder nicht. Demnach gibt es Menschen, die aufgrund ihrer Eigenschaften eine gute Führungskraft sein können und ebenso welche, die sich aufgrund ihrer Persönlichkeit nicht als Führungskraft eignen. Hinsichtlich des Aspekts, inwiefern diese Persönlichkeitsmerkmale angeboren sein müssen oder ob sie erlernbar sind, gibt es verschiedene Meinungen. Die Eigenschaften einer Führungsperson bestimmen laut der Eigenschaftstheorie das Handeln. Das bedeutet, dass eine Führungskraft auf Grundlage ihrer Persönlichkeit handelt. Den Persönlichkeitsmerkmalen und Eigenschaften der Geführten wird in diesem Zusammenhang wenig Bedeutung zugemessen.29 Eigenschaften, die laut der Eigenschaftstheorie eine gute Führungskraft ausmachen sind zum einen physische Merkmale, wie z.B. die Größe, Statur oder die Gesundheit und zum anderen Faktoren, wie z.B. das Durchsetzungsvermögen, die Intelligenz und die Leistungsbereitschaft.30
Eine weitere Führungstheorie ist die verhaltensorientierte Theorie. Hier wird der Schwerpunkt auf das Verhalten der Führungskraft gelegt. Demnach gibt es bestimmte Verhaltensweisen, die eher zum Erfolg führen, als andere.31 In diesem Zusammenhang wird häufig die von Abraham Maslow aufgestellte Bedürfnispyramide als Erklärung verwendet. Laut Maslow gibt es verschiedene, hierarchisch aufgebaute Bedürfnisstufen, die individuell angeordnet und gewichtet sind. Personen, die ein Verhalten an den Tag legen, welches sich für eine Führungskraft eignet, sind demnach Personen, die unter anderem ein ausgeprägtes Bedürfnis nach Macht, Einfluss und Anerkennung haben.32
Weitere viel diskutierte Theorien sind die situativen Führungstheorien. Hauptmerkmal dieser Theorien ist, dass nicht nur das Verhalten oder die Persönlichkeitsmerkmale von Menschen berücksichtig werden, sondern auch die jeweiligen Einflüsse auf die Situation. Beispielsweise ist in Ausnahmesituationen ein anderes Führungsverhalten notwendig, als in einer Normalsituation. Das bedeutet, dass die Situation sich auf das Verhalten der Führungskraft auswirkt und diese ihren Führungsstil den Situationen anpassen muss.33 Eine Situation beeinflussen können beispielsweise personenspezifische Aspekte. In diesem Fall ist die Situation von dem geprägt, was von den jeweiligen Personen erwartet wird. Von einer Führungskraft wird unter anderem erwartet, dass sie eine Sachkompetenz besitzt und in der Lage ist, ihre Mitarbeiter zu motivieren. Von einem Mitarbeiter wird hingegen z.B. erwartet, dass er motiviert und kreativ seine Arbeit erledigt. Ebenso kommt es auf die zu erledigende Aufgabe an. Aufgaben können stark strukturiert sein, sodass es nicht viel Anleitung durch die Führungskraft bedarf. Wenn eine Aufgabe jedoch wenig strukturiert ist, benötigt der Mitarbeiter ein höheres Maß an Anleitung. Das Verhalten einer Führungskraft unterscheidet sich also bei strukturierten und unstrukturierten Aufgaben. Ein weiterer wichtiger Faktor sind die sozio-kulturellen Einflüsse. Diese Einflüsse setzen sich aus dem Bildungsniveau, den Rechten und der Stellung der Arbeitnehmer und dem teilweise steigenden Wohlstand zusammen. Die Mitarbeiter verlangen ein höheres Maß an Entscheidungskraft und hinterfragen die Anordnungen der Führungskraft stärker. Dies zeigt, dass eine Führungskraft laut der situativen Theorie immer die Situation, in der die Führung stattfindet, beachten muss.34
Eine Theorie, die sich aus der Eigenschafts- und der situativen Führungstheorie entwickelt hat, ist die Interaktionstheorie. Bei dieser Theorie wird der Fokus nicht lediglich auf das Handeln der Führungskraft gelegt, sondern auf die Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Eine der bekanntesten Interaktionstheorien ist die Leader-Membership-Exchange-Theorie. Diese Theorie besagt, dass sich zwischen einer Führungskraft und ihren Mitarbeitern eine wechselseitige Beziehung aufbaut. Diese Beziehung kann entweder auf einem hohen oder einem niedrigen Austauschniveau basieren. Ein hohes Austauschniveau steht für Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Besonders zu den Mitarbeitern, die eine wichtige Stellung in der Unternehmung einnehmen, sollte die Führungskraft ein hohes Austauschniveau und eine persönliche Beziehung herstellen. 35
Eine Führungstheorie der etwas anderen Art ist die implizite Führungstheorie. Diese geht nicht von der Führungsperson aus, sondern davon, dass die Mitarbeiter eine genaue Vorstellung von der perfekten Führungskraft haben. Dieses Bild wird dann mit der realen Führungsperson verglichen. Je mehr die Führungskraft dem Idealbild der Mitarbeiter entspricht, desto stärker wird sie von den Mitarbeitern als Vorgesetzter akzeptiert. Die Akzeptanz der Mitarbeiter gegenüber der Führungsperson wirkt sich direkt auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter und somit auf die Effizienz des Unternehmens aus. Das Idealbild einer Führungskraft bildet sich zum großen Teil durch die Erziehung und Kultur der Menschen und ist somit von Nation zu Nation unterschiedlich.36
2.1.4 Führungsstile nach Kurt Lewin
Der Führungsstil einer Führungskraft beschreibt, auf welche Art und Weise die Mitarbeiter geführt werden. Die Begriffe Führungsstil und Führungsverhalten müssen in unmittelbarem Zusammenhang betrachtet werden. Das Führungsverhalten bezeichnet alle empirisch beobachtbaren Verhaltensweisen einer Führungskraft, die von Situation zu Situation variieren können. Der Führungsstil wird als ein situationsunabhängiges, dauerhaftes Verhaltensmuster der Führungskraft angesehen.37 Kurt Lewin unterscheidet zwischen drei verschiedenen Führungsstilen: Dem autoritären oder auch autokratischen Stil, dem kooperativen Stil und dem Laisser-Faire Stil.
Bei dem autoritären Führungsstil hat die Führungskraft die volle Entscheidungsgewalt. Den Mitarbeitern wird vorgegeben, was zu tun ist, ohne dass diese ein Mitspracherecht hinsichtlich der Entscheidung haben. Die Ziele des Unternehmens werden allein von der Führungsebene formuliert, sodass die Mitarbeiter die ihnen zugeteilten Aufgaben ausführen, ohne diese zu hinterfragen. Der autoritäre Führungsstil erfordert eine genaue und regelmäßige Kontrolle, da die einzige Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter aus Anweisungen besteht.38 Damit der autoritäre Führungsstil zum Erfolg führen kann, ist es wichtig, dass die Führungskraft von den Mitarbeitern auch als solche anerkannt und akzeptiert wird. Nur so werden die Aufgaben widerspruchslos von den Mitarbeitern angenommen. Die Vorteile eines autoritären Führungsstils sind beispielsweise die kurzen Entscheidungswege, da die Führungskraft sich nicht mit ihren Mitarbeitern abspricht, sondern auf alleinigem Wege eine Entscheidung trifft. Dies wirkt sich jedoch in dem Nachteil aus, dass die Mitarbeiter nicht mehr eigenverantwortlich handeln, sondern auf Anweisungen der Führungskraft warten. Infolgedessen kann die Selbstständigkeit der Mitarbeiter teilweise verloren gehen. Auf der anderen Seite wird den Mitarbeitern, denen mit einem autoritären Führungsstil begegnet wird, der Druck der Entscheidungsfindung genommen. Dies kann sich positiv auf ihr Arbeitsverhalten auswirken, da sie so weniger Verantwortung tragen müssen.39
Der kooperative Stil ist durch ein partnerschaftliches Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeitern gekennzeichnet. Den Mitarbeitern werden nicht nur Aufgaben, sondern auch Verantwortungen delegiert. Die Konsequenz ist, dass die Mitarbeiter ein hohes Maß an Mitbestimmung erreichen und so ihre eigenen Ideen mit einbringen können. Durch die eigenverantwortliche Arbeit wird die Kreativität der Mitarbeiter gefördert und im Sinne des Unternehmens genutzt. Aufgabe der Führungskraft bei dem kooperativen Führungsstil ist es, die Gruppe zu koordinieren und die Verantwortungen an Mitarbeiter zu übertragen.40 Es findet ein ständiger Informationsaustausch zwischen Führungskraft und Mitarbeitern statt. Dieser ist notwendig, da die Mitarbeiter in der Phase der Durchsetzung weitestgehend ohne die Steuerung und Kontrolle durch die Führungsebene arbeiten.41 Besonders in Krisensituationen bietet sich der kooperative Führungsstil an, da die Mitarbeiter und die Führungskraft als Team zusammenarbeiten und so das Potential und die Kreativität jeder einzelnen Person durch eigenverantwortliche Arbeit optimal genutzt werden kann. Dazu müssen die Mitarbeiter jedoch bereit sein, Verantwortung für ihr Handeln und ihre Entscheidungen zu übernehmen.42 Empirische Studien haben ergeben, dass die Mitarbeiterzufriedenheit bei einem kooperativen Führungsstil am höchsten ist. Ebenfalls ist dieser Stil vorteilhaft, wenn Mitarbeiter sich häufig auf neue Situationen einstellen und aufgrund dessen ihr Verhalten anpassen müssen. Wenn die Führungskraft und die Mitarbeiter gemeinsam die Ziele für eine Unternehmung formulieren, können sich die Mitarbeiter besser mit diesen identifizieren. Dieser Effekt kann dazu führen, dass höhere Arbeitsleistungen erreicht werden.43
Der dritte von Kurt Lewin beschriebene Führungsstil nennt sich Laisser-Faire-Stil. Laisser-Faire lässt sich mit geschehen lassen übersetzen.44 Hauptmerkmal dieses Stils ist, dass die Führungskraft sich weitestgehend aus dem Geschehen heraushält. Die Mitarbeiter haben die komplette Verantwortung und entscheiden ohne eine direkte Absprache mit der Führungskraft. Ziele und Entscheidungen werden von den Mitarbeitern alleine formuliert und getroffen. Aufgabe der Führungskraft ist lediglich, notwendige Informationen, beispielsweise zu den Unternehmenszielen, beizutragen.45 Ein Nachteil dieses Stils ist, dass häufig Entscheidungen getroffen werden, die nicht der höchsten Effizienz der Unternehmung dienen, sondern einen Kompromiss aus den verschiedenen Meinungen der Mitarbeiter darstellen. Dieser Stil lässt sich nur mit Erfolg praktizieren, wenn jeder Mitarbeiter in einem klar definierten Bereich die alleinige Verantwortung trägt und eine strikte Selbstkontrolle ausübt.46
Jeder der beschriebenen Stile hat Vor- und Nachteile. Auch wenn vieles für den kooperativen Führungsstil spricht, kann nicht mit Sicherheit gesagt werden, dass dieser am ehesten zum Erfolg führt. Es gibt sehr viele weitere Aspekte, die sich auf die Effizienz einer Unternehmung auswirken und ebenfalls beachtet werden müssen.47
2.2 Grundlagen der Kultur
In diesem Unterkapitel liegt der Fokus darauf, ein generelles Verständnis für den Begriff der Kultur zu schaffen und somit eine angemessene Basis für Kapitel 3 zu bilden, in dem es um den Einfluss der Kultur auf die Führung geht. Um Übersicht zu gewährleisten wird mit einer allgemeinen Definition begonnen. An dieser Stelle wird sich jedoch vorrangig auf den Begriff der Landeskultur und weniger auf die Unternehmens- bzw. Organisationskultur konzentriert, da es, wie in den oben beschriebenen Grundlagen zur Führung und auch im weiteren Verlauf dieser Arbeit, nicht um die Unternehmensführung, sondern um die Mitarbeiterführung gehen soll.
Nachdem eine Definition erarbeitet ist, werden, um einen anderen Zugang zur Erfassung der Kultur zu liefern, einige Kulturmerkmale genannt. Speziell eingegangen wird auch auf die Ausführungen des niederländischen Kulturwissenschaftlers Geert Hofstede zur mentalen Programmierung des Menschen, einschließlich seiner drei Ebenen der Einzigartigkeit.
Daraufhin wird zu verschiedenen Kulturebenen Stellung genommen, die, um Kultur zu verstehen, ebenfalls von Wichtigkeit sind.
Um das Grundlagenkapitel dieser Arbeit abzuschließen werden knapp die Kulturdimensionen skizziert, die im Rahmen des Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness- Forschungsprojekts, kurz: Die GLOBE-Studie, erarbeitet wurden. Ergebnisse, die in dieser Studie erzielt wurden, werden in dieser Untersuchung im Rahmen der interkulturellen Führungskompetenzen auch an späterer Stelle wieder aufgenommen.
2.2.1 Kulturdefinition
Der Begriff der Kultur wird in unserer heutigen Gesellschaft vielseitig verwendet und liefert die Grundlage zahlreicher Diskussionen.48 Wie Katharina Kießler sehr gut feststellt, gibt es den allgemeingültigen Kulturbegriff nicht; vielmehr sei es notwendig, „sich damit auseinanderzusetzen, was unter Kultur verstanden wird“.49
Ursprünglich stammt das Wort Kultur von Lateinisch cultura und hatte zwei unterschiedliche Bedeutungen: Auf der einen Seite hatte Kultur einen vorwiegend geistigen Schwerpunkt und bezeichnete vor allem die Pflege des Geistes. Auf der anderen Seite wurde der Begriff im Kontext des Ackerbaus verwendet und bezeichnete die Kultivierung und Bestellung des Bodens.50 Der Kulturbegriff hat eine lange Geschichte. Bereits in den Jahren vor Christi Geburt wurde er von dem römischen Philosophen und Politiker Cicero mit den Worten cultura animi (Pflege des Geistes) geprägt.51 Dieser nicht-landwirtschaftliche Gebrauch des Begriffs Kultur tauchte im Europa des 17. Jahrhunderts wieder auf, bezugnehmend auf die Verbesserung des Geistes oder auch des Geschmacks.52
In der Literatur sind zahlreiche Begriffsannäherungen und Definitionen des Kulturbegriffs vorzufinden. Schon vor 20 Jahren haben Baldwin und Lindsley über 200 Definitionen von Kultur aufgelistet. Keine dieser Definitionen hat sich jedoch als allgemein anerkannt durchgesetzt.53
Um sich im Rahmen dieser Arbeit eingehender mit dem Einfluss der Kultur auf die Aspekte der Mitarbeiterführung zu beschäftigen, muss der Begriff der Kultur jedoch näher definiert werden. An dieser Stelle wird sich auf das Konzept der Landeskultur konzentriert, da dieses, im Sinne der Zielsetzung dieser Untersuchung, am zweckdienlichsten erscheint. Eugen von Keller liefert eine sehr ausführliche Definition der Landeskultur:
[...]
1 vgl. Conti (2012), S. 8
2 vgl. Duarte/Snyder (2001), xi
3 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Bachelorarbeit auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Die ausschließliche Verwendung der männlichen Form soll als geschlechtsunabhängig verstanden werden.
4 vgl. Cockwell (2010), S. 1 f.
5 Jung/Bruck/Quarg (2011), S. 189
6 vgl. Jung/Bruck/Quarg (2011), S. 189
7 vgl. Jung/Bruck/Quarg (2011), S. 187
8 vgl. Jung/Bruck/Quarg (2011), S. 187
9 vgl. Vaupel (2008), S. 241
10 vgl. Hentze/Brose (1990), S. 22
11 vgl. Jung/Bruck/Quarg (2011), S.187 f.
12 Scherm/Süß (2001), S. 297
13 vgl. Buchegger (2006), S. 32
14 vgl. Kolb (2010), S. 410 f.
15 vgl. Eyer/Haussmann (2009), S. 14
16 vgl. Jung/Bruck/Quarg (2011), S. 128
17 vgl. Jung/Bruck/Quarg (2011), S. 129
18 vgl. Jung/Bruck/Quarg (2011), S. 161
19 vgl. Züger (2007), S. 133
20 vgl. Jung/Bruck/Quarg (2011), S. 161
21 vgl. Züger (2007), S. 133
22 vgl. Jung/Bruck/Quarg (2011), S. 169 f.
23 vgl. Bracher (2009), S. 28
24 vgl. Jung/Bruck/Quarg (2011), S. 171 f.
25 vgl. Jung (2008), S. 448
26 vgl. Drumm (2008), S. 409
27 vgl. Drumm (2008), S. 412
28 vgl. Wirtschaftslexikon 24 (2014)
29 vgl. Macharzina (2008), S. 571
30 vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (a)
31 vgl. Steinkamp (1996), S. 33
32 vgl. Wirtschaftslexikon 24 (2014)
33 vgl. Klaußner (2009), S. 48 f.
34 vgl. Wirtschaftslexikon 24 (2014)
35 vgl. Bonus (2009), S. 28
36 vgl. Stock-Homburg/Ozbek-Potthoff
37 vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 650 f.
38 vgl. Glöckler/Maul (2010), S. 29
39 vgl. Noé (2006), S. 70
40 vgl. Hesse/Schrader
41 vgl. Jung/Bruck/Quarg (2011), S. 225
42 vgl. Noé (2012), S. 102 f.
43 vgl. Jung/Bruck/Quarg (2011), S. 227 f.
44 vgl. Walter (2005), S. 281
45 vgl. Pelzer (2009), S. 60
46 vgl. Walter (2005), S. 281
47 vgl. Jung/Bruck/Quarg (2011), S. 229
48 vgl. Cockwell (2010), S. 17
49 Kießler (2011), S. 8
50 vgl. Cockwell (2010), S. 17
51 vgl. Hansen (2003), S. 19
52 vgl. Hasenstab (1999), S. 45
53 vgl. Schugk (2004), S. 28