Der Outsourcing-Prozess. Definition, Chancen und Relevanz der Dienstleisterauswahl beim Outsourcing

Inhalt

1. Outsourcing
1.1 Definition und Abgrenzung des Outsourcing-Begriffs
1.2 Gründe, Chancen und Risiken des Outsourcings
1.3 Der Outsourcing-Prozess
1.4 Relevanz der Dienstleisterauswahl beim Outsourcing aus theoretischer Sicht

2. Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

1. Outsourcing

Das Outsourcing von Logistikdienstleistungen hat in den letzten Jahren nicht nur im Bereich des E-Commerce, sondern auch im Allgemeinen stetig an Bedeutung im Hinblick auf die innerbetriebliche sowie unternehmensübergreifende Wertschöpfung gewonnen. Logistikdienstleister sind daher heute mehr denn je dazu aufgefordert, ausgehend von den klassischen TUL-Funktionen zusätzliche Aufgabenbereiche, administrative Prozesse und die Optimierung der überbetrieblichen Prozesse zu übernehmen. Während Adam Smith in seinem Werk „Wohlstand der Nationen“ bereits zum Ende des 18.Jahrhunderts die Produktivitätssteigerung als direkte Folge von Aufgabenteilung und Spezialisierung der Mitarbeiter belegte, auf dessen Prinzip auch das Outsourcing basiert, liegt der Ursprung von Outsourcing im heutigen Sinne in den 80er Jahren.^[1] Vorangetrieben durch die Reduktion der Fertigungs- bzw. Leistungstiefe und das damit einhergehende Supply-Chain Management der Automobil- und Zulieferindustrie hat sich das Bewusstsein dafür, dass die Fremdvergabe logistischer Dienstleistungen an externe Spezialisten langfristige Wettbewerbsvorteile hervorbringen kann, sofern es sich nicht um Kernkompetenzbereiche des auslagernden Unternehmens handelt, auch in anderen Branchen durchgesetzt. Mit der zunehmenden Nachfrage nach externen Spezialisten und der erhöhten Komplexität der auszulagernden Aufgabenbereiche geht in der Literatur auch eine zunehmende terminologische und definitorische Klassifizierung des Outsourcing-Begriffs einher.^[2] Darüber hinaus haben sich die Gründe, aus denen sich Unternehmen für die Fremdvergabe logistischer Dienstleistungen entscheiden, von der reinen Kostenperspektive auf zahlreiche andere Faktoren erweitert. Daher werden im Folgenden zunächst eine Definition des Outsourcing-Begriffs allgemein, sowie eine Klassifizierung verschiedener Outsourcing-Formen vorgenommen, um darauf aufbauend die grundsätzlichen Beweggründe, Chancen und Risiken des Outsourcings von Logistikdienstleistungen aufzuzeigen. Dieses Kapitel schließt mit der Darstellung eines idealtypischen Outsourcing-Prozesses, der die Grundlage für das in Kapital fünf analysierte Outsourcing von Fulfillment-Dienstleistungen bildet und schematisch aufzeigt, in welchen Prozessschritten jeweils eine Evaluation der Fulfillment-Anbieter zu erfolgen hat.

1.1 Definition und Abgrenzung des Outsourcing-Begriffs

Der Begriff „Outsourcing“ ist eine aus dem angloamerikanischen Raum stammende Wortschöpfung, die die drei Begriffe „outside“, „resource“ und „using“ in sich vereint und damit im grundlegenden Sinne die Inanspruchnahme externer Quellen bezeichnet.^[3] Diese Übersetzung allein ist allerdings unzureichend, um der Komplexität und Vielschichtigkeit des Outsourcings gegenüber vergleichsweise einfachen Einkaufsentscheidungen gerecht zu werden. Daher existiert in der Literatur eine Vielzahl von Definitionen, die dieses Phänomen greifbar machen sollen. Ein Konsens darüber, welchen Prämissen die Inanspruchnahme externer Ressourcen unterliegt, um als Outsourcing betitelt zu werden und welche Terminologie beispielsweise in Abgrenzung zum „Subcontracting“, „Farming out“ oder zur „Desintegration“ Gültigkeit hat, liegt bis heute allerdings nicht vor.

So definiert Meckl Outsourcing im engeren Sinne als „ Auslagerung oder Fremdvergabe von im Unternehmen erbrachten ökonomischen Leistungen an unternehmensexterne Dritte auf der Grundlage von Marktbeziehungen.“^[4] Diesem Ansatz entsprechen viele Definitionen vergangener Jahre, die dem Outsourcing die Prämisse zugrunde legen, dass eine Leistung zunächst intern erbracht werden musste, um bei der entsprechenden Fremdvergabe von Outsourcing sprechen zu können. Gerade beim Outsourcing von Fulfillment-Dienstleistungen im B2C E-Commerce muss jedoch davon ausgegangen werden, dass zumindest Teilleistungen direkt ohne vorherige Selbsterbringung an den externen Dienstleister vergeben werden, weil sich die logistischen Anforderungen an diesen Vertriebsweg von herkömmlichen Prozessen zum Teil so stark unterscheiden, dass eine Eigenerbringung von vornherein nicht effizient realisiert werden kann. Eine für die vorliegende Arbeit treffendere Definition mit logistischem Bezug liefert daher Müller-Dauppert, nach dem prinzipiell immer dann von Outsourcing gesprochen wird, „sobald physische oder administrative Logistikaktivitäten, die von einem Unternehmen in der Regel nicht als Prozesse mit Kernkompetenz gesehen werden, an einen entsprechend spezialisierten Dienstleister übertragen und im weiteren Verlauf der Geschäftsbeziehung von diesem gegen entsprechende Vergütung erbracht werden.“^[5] Diese Definition ist für die hier verfolgte Analyse jedoch deshalb begrenzt, weil Müller-Dauppert lediglich von Logistikaktivitäten spricht, diese jedoch nicht dahingehend konkretisiert, dass sowohl Teilleistungen als auch ganze Geschäftsprozesse zur Externalisierung in Betracht gezogen werden können.

Darüber hinaus sollte die Langfristigkeit der Beziehung, die vor allem bei komplexen Outsourcing Prozessen wie denen im B2C E-Commerce von großer Bedeutung ist, stärker in den Fokus rücken.

Daher gilt für diese Arbeit folgende definitorische Grundlage:

Neben der Vielzahl an Definitionen des Outsourcing Begriffs existiert in der Literatur eine mindestens ebenso große Anzahl an Klassifizierungen und Systematisierungsversuchen unterschiedlicher Sourcing-Konzepte auf Basis ausgewählter Kriterien, durch die das Sourcing-Verhältnis jeweils spezifiziert werden soll. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die Ausprägungen des Outsourcings anhand der Dimensionen „Zeit“, „Standort“, „Strategische Aspekte“, finanzielle Abhängigkeit“, „Anzahl der Leistungsersteller“ und „Grad des externen Leistungsbezugs“.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ausprägungen des Outsourcings, in Anlehnung an Jouanne-Diedrich, H. (2004), S. 127

Auf Basis dieser Einordnung ist es möglich, das Outsourcing von E-Commerce-Dienstleistungen an externe Fulfillment-Dienstleister näher zu spezifizieren.

Hinsichtlich der zeitlichen Einordnung werden im Folgenden die beiden Strategien des Insourcings und des Backsourcings, bei denen die Leistungserstellungsprozesse von einem externen Leistungserbringer an das Unternehmen zurückverlagert werden, nicht näher betrachtet. Da ein Fokus dieser Arbeit auf der Evaluation von Logistikdienstleistern liegt, mit denen das E-Commerce Unternehmen das Outsourcing-Projekt ggf. realisieren wird, wird daher auch nur die Form der zeitlichen Einordnung thematisiert, bei der der Ausschreibungsprozess von Relevanz ist.

Bei der Standortwahl des zukünftigen Vertragspartners kann grundsätzlichen zwischen Onshoring, Nearshoring und Offshoring als geografische Outsourcing-Varianten differenziert werden. Während beim Onshoring die Auslagerung zu Wertschöpfungspartnern im eigenen Land erfolgt, bezieht sich das Nearshoring auf die Vergabe der auszulagernden Aktivitäten an Dienstleister in nahe gelegenen Ländern mit Vorteilen bei den Arbeitskosten.^[6] Offshoring oder auch Global Sourcing bezeichnet ein Szenario, bei dem die Leistungen an Dienstleister in weit entfernte Staaten (für deutsche Unternehmen in der Regel außerhalb Europas) mit deutlichen Lohnkostenunterschieden im Vergleich zum einheimischen Markt vergeben werden. Beim Outsourcing von Logistikdienstleistungen im B2C E-Commerce geht es vorrangig um die Fremdvergabe intralogistischer Prozesse (Lagerung, Kommissionierung, Verpackung, Retourenmanagement) und des Versands an den Endkunden, bei denen Schnelligkeit und Zuverlässigkeit der Auftragsabwicklung im Vordergrund stehen. Handelt es sich bei dem E-Commerce Unternehmen um einen deutschen Anbieter, der seine Produkte über das Internet schwerpunktmäßig in Deutschland und nahegelegenen EU-Staaten vertreiben will, kommt daher in der Regel nur das Onshoring in Betracht. Im Rahmen einer möglichen Internationalisierungsstrategie muss ein E-Commerce Unternehmen ggf. darüber nachdenken, weitere Logistikpartner in den jeweils fokussierten Ländern zu integrieren, um auch dort den Anforderungen der Endkunden gerecht werden zu können. Der internationale Aspekt steht bei der folgenden Analyse jedoch nicht im Fokus, weshalb die Konzepte des Nearshoring und des Offshoring weitestgehend vernachlässigt werden.

Konzentriert sich die hier vorgenommene Abgrenzung unterschiedlicher Outsourcing Formen auf strategische Aspekte, die mit der Entscheidung zur Fremdvergabe verbunden sind, so muss eine Differenzierung zwischen dem transitional, dem transformational und dem Value Added Outsourcing vorgenommen werden. Während der Outsourcer beim Transitional Outsourcing die organisatorische Neugestaltung zur gleichzeitigen Umstellung veralteter Technologien auf neue Technologien nutzt und somit einen möglichen Mangel an Ressourcen und Fähigkeiten im eigenen Unternehmen kompensiert, bezieht sich das transformational Outsourcing auf eine strategische Neuausrichtung des Geschäftsmodells unter Zuhilfenahme von Outsourcing.^[7] Value Added Outsourcing zeichnet sich durch die kollaborative, intensive Zusammenarbeit von Dienstleister und Outsourcer aus, bei dem beide Partner Konzepte einbringen, die dann auch dem externen Markt angeboten werden. Hier kommt es zur partnerschaftlichen Teilung von Einnahmen und Risiken.^[8] Im B2C E-Commerce werden in erster Linie die Konzepte des transitional und des transformational Outsourcing realisiert, in Abhängigkeit davon, in welcher Hinsicht das Unternehmen von der Zusammenarbeit profitieren möchte. Mangelt es an der entsprechenden technologischen Kompetenz und den Ressourcen, die für ein erfolgreiches E-Commerce Voraussetzung sind, steht das transitional Outsourcing im Vordergrund. Soll mit dem E-Commerce hingegen ein neuer Vertriebsweg zusätzlich zum stationären Handel aufgebaut werden, tendiert die strategische Orientierung eher Richtung transformational Outsourcing. Beide Konzepte schließen sich jedoch nicht aus, sondern sind in Abhängigkeit von der individuellen Situation des E-Commerce Unternehmens unterschiedlich stark ausgeprägt.

Internes bzw. externes Outsourcing unterscheiden sich durch die finanzielle Abhängigkeit der ausgelagerten Prozesse von dem outsourcenden Unternehmen. Während das interne Outsourcing eine Funktionsübertragung der Prozesse innerhalb des eigenen Unternehmens (in der Regel durch die Gründung einer rechtlich selbstständigen, aber finanziell abhängigen Tochtergesellschaft) vorsieht, erfolgt beim externen oder auch als klassisch bezeichnetem Outsourcing ein Leistungsaustausch mit einem Unternehmen außerhalb der eigenen Konzernstruktur, also einem unabhängigen Drittunternehmen. Zwar gibt es auf dem E-Commerce Markt durchaus Unternehmen, die die Fulfillment-Prozesse über internes Outsourcing abwickeln (Beispiel: Otto Gruppe mit der Tochtergesellschaft Hermes) und diese Dienstleistungen auch anderen E-Commerce Unternehmen anbieten, die folgende Analyse konzentriert sich jedoch vorwiegend auf klein- und mittelständische Onlinehändler, für die das interne Outsourcing durch den hohen finanziellen Aufwand und das enorme Risiko zumindest kurz- und mittelfristig nicht in Betracht kommt.

Unter Berücksichtigung der Anzahl der Leistungsersteller wird in der Literatur zwischen Single Sourcing und Multi Sourcing unterschieden, abhängig davon, ob die auszulagernden Prozesse an einen oder mehrere Dienstleister vergeben werden.^[9] Gegenwärtig ist im E-Commerce ein Trend zum One-Stop-Shopping zu verzeichnen, bei dem der Logistikdienstleister der alleinige Vertragspartner des E-Commerce Unternehmens ist und alle Leistungen auf Basis eines modularen Systems anbietet. Ebenso besteht aber auch nach wie vor die Möglichkeit, logistische Dienstleistungen an einen auf diese Prozesse spezialisierten Dienstleister zu übertragen, während beispielsweise Aufgabenbereiche des Front Ends – also der Web-Shop Aufbau und das entsprechende Online Marketing – an andere Dienstleister mit einer Fokussierung auf diese Prozesse vergeben werden. Beide Vorgehensweisen sind mit Vor- und Nachteilen behaftet. Das Single Sourcing hat zwar den Vorteil, dass alle Dienstleistungen aus einer Hand erfolgen und sich die Komplexität der Prozessgestaltung auf die Anbindung eines Anbieters reduziert, birgt jedoch auch die Gefahr, in eine Locked In Situation zu gelangen, die eine schnelle Restrukturierung der Prozesse erschwert.^[10] Der umgekehrte Sachverhalt gilt für die Strategie des Multi Sourcing. Im Folgenden steht die Methode des Single Sourcing im Bezug auf die Logistikprozesse des Fulfillments im Vordergrund.

Hinsichtlich des Grads des externen Leistungsbezugs kann zwischen totalem Outsourcing, selektivem Outsourcing bzw. Smart-Sourcing und totalem Insourcing unterschieden werden. Im Gegensatz zum totalen Outsourcing, im Rahmen dessen ganze Unternehmensbereiche fremdvergeben werden, handelt es sich beim selektiven Outsourcing um eine Auslagerung selektiver Teilleistungen oder bestimmter Projekte an externe Dienstleister. Vom totalen Insourcing wird immer dann gesprochen, wenn der Großteil der Leistungen betriebsintern erbracht wird. Um diese Unterteilung für empirische Untersuchungen anwendbar zu machen, schlagen Lacity/Willocks vor, bei einem prozentualen Anteil von 20-80 Prozent Fremdbezug von selektivem Outsourcing zu sprechen, während Werte unter 20% dem totalen Insourcing und Werte über 80 Prozent dem totalen Outsourcing zuzuordnen sind.^[11] Grundsätzlich sind auch im B2C E-Commerce alle hier genannten Formen des Sourcings denkbar, allerdings konzentriert sich die weitere Analyse vornehmlich auf die Situationen, in denen das E-Commerce Unternehmen vom totalen Outsourcing logistischer Prozesse Gebrauch macht.

Insgesamt muss festgehalten werden, dass es zwar zahlreiche verschiedene Kriterien gibt, nach denen Outsourcing klassifiziert werden kann, die für diese Arbeit relevanten Formen sich jedoch auf einige wenige Ansätze reduzieren lassen. Aus der Vielzahl an Outsourcing Ansätzen stehen in der folgenden Analyse das Onshoring in Form eines totalen, externen, transitionalen und/oder transformationalen Outsourcing mit Schwerpunkt Single Sourcing im Vordergrund.

1.2 Gründe, Chancen und Risiken des Outsourcings

Zieht ein E-Commerce Unternehmen das Outsourcing von Fulfillment-Dienstleistungen an einen oder mehrere externe Dienstleister in Betracht, so liegen der endgültigen Entscheidung im Rahmen der Make-or-Buy Analyse zahlreiche Motive und Argumente sowohl für als auch gegen das Outsourcing spezifischer Dienstleistungen zugrunde.

Obwohl es viele Faktoren gibt, die die Make-or-Buy Entscheidung in beide Richtungen beeinflussen können, ist der Vergleich der Wirtschaftlichkeit einhergehend mit dem Ziel der Kostenreduktion in Literatur sowie Praxis jedoch nach wie vor eines der dominierenden Entscheidungskriterien.^[12] Zur Verdeutlichung dieser wesentlichen Parameter von Outsourcing-Entscheidungen wird daher häufig die Transaktionskostentheorie nach Ronald Coase herangezogen, die die Gefahr der Subjektivität einer solch weitreichenden, strategischen Entscheidung mithilfe von objektiven Bewertungsmaßstäben abschwächen soll. Auf Grund der Spezialisierung von Fulfillment-Dienstleistern auf die Abwicklung der Back-End-Logistik im B2C E-Commerce sind diese dazu in der Lage, Skalen- und Lernkurveneffekte zu nutzen und Leistungen zu geringeren Kosten anzubieten, als dies im Rahmen der Selbsterbringung möglich ist, zumal gerade der Aufbau logistischer Kapazitäten mit einem hohen Investitionsbedarf verbunden ist. Darüber hinaus ermöglicht es das Outsourcing von Logistikdienstleistungen, die hohen Fixkostenblöcke der Logistik zu variabilisieren. Demgegenüber stehen beim Outsourcing allerdings auch immer Transaktionskosten, die der fortlaufenden Koordination der Aktivitäten zwischen den beiden Parteien geschuldet sind.^[13] In Anlehnung an Picot muss hierbei zwischen Anbahnungskosten, Vereinbarungskosten, Abwicklungskosten, Kontrollkosten, Anpassungskosten und Beendigungskosten differenziert werden.^[14] Ohne an dieser Stelle die Theorie nach Coase im Detail zu erörtern, muss dennoch angemerkt werden, dass die Transaktionskosten beim Outsourcing von Fulfillment-Dienstleistungen je nach Komplexität der Dienstleistungen zum Teil sehr hoch ausfallen können. Zum einen liegt der Auswahl eines geeigneten Partners aufgrund der Spezifität nachgefragter Dienstleistungen eine umfangreiche Marktrecherche und Evaluation der Anbieter zugrunde, zum anderen sind Abwicklungs- und Anpassungskosten insbesondere im Bereich der IuK-Infrastruktur sowie die allgemeinen Setup-Kosten nach Vertragsabschluss in der Regel sehr hoch. Das wesentliche Problem einer Kostenvergleichsrechnung im Rahmen der Make-or-Buy Entscheidung liegt allerdings darin begründet, dass diese trotz quantitativer Analyse oftmals sehr subjektiv ausfällt, weil es nahezu unmöglich ist, bereits im Vorfeld alle relevanten Einflussfaktoren und deren konkreten Auswirkungen auf die Kosten der Leistungserbringung zu definieren. Insbesondere dann, wenn die Logistikprozesse im B2C E-Commerce noch nicht intern erbracht wurden, ist eine präzise Einschätzung der Kosten bei Eigenerbringung nahezu unmöglich. Es besteht die Gefahr, dass Kostenerwartungen überhöht bzw. untertrieben sind oder sogar ganze Kostenkategorien unberücksichtigt bleiben.^[15] Daher ist es umso wichtiger, neben der reinen Kostenperspektive auch andere Faktoren, die für oder gegen das Outsourcing sprechen können, in die Entscheidung miteinzubeziehen.

Eine ebenfalls häufig aufgeführte Begründung für das Outsourcing von Logistikdienstleistungen ist die stärkere Konzentration des Unternehmens auf seine Kernkompetenzen zur Erlangung und Erhaltung von strategischen Wettbewerbsvorteilen, zur Schaffung effizienterer Unternehmensstrukturen und zur Steigerung der eigenen strategischen Flexibilität.^[16] Insbesondere Hersteller, die mit dem Einstieg in den Onlinehandel neue Absatzpotenziale fokussieren und Zwischenhändlerstufen ausschalten wollen, sind auf die veränderten Anforderungen dieses Vertriebswegs im Vergleich zum stationären Handel nicht eingerichtet. So liegen beispielsweise weder Erfahrungswerte der Kommissionierung und Verpackung kleiner Sendungsgrößen noch entsprechende Transportkapazitäten zum Versand der Ware an den Endkunden vor. Dementsprechend gehört die Logistik von E-Commerce Unternehmen in der Regel nicht zu den Kernkompetenzen dieser Anbieter. Durch Outsourcing hat der Hersteller die Möglichkeit, sich ausschließlich auf die Produktionsprozesse, Qualitätsverbesserungsmaßnahmen und die Optimierung innerbetrieblicher Prozesse zu fokussieren.

Die Lernkurveneffekte beim Dienstleister spielen jedoch nicht nur mit Bezug auf die Kosten eine wichtige Rolle, sondern sind auch im Hinblick auf die Verbesserung von Kennzahlen wie z.B. der Lieferfähigkeit und Durchlaufzeit sowie der Reduktion von Fehlerquoten ein wesentlicher Grund, aus dem das Outsourcing der Back-End Logistik im E-Commerce erstrebenswert sein kann.^[17] Viele Anforderungen der Endkunden an E-Commerce Unternehmen und die entsprechende Auftragsabwicklung haben einen direkten logistischen Bezug, weshalb der Optimierung logistischer Prozesse und Kennzahlen ein umso größerer Stellenwert beigemessen werden muss. Je größer die Erfahrung des Logistikdienstleisters im Bereich der B2C Logistik ist, desto eher kann diesen Anforderungen Rechnung getragen werden. Ferner muss die Logistik im B2C E-Commerce dazu in der Lage sein, trotz Auftragsspitzen aufgrund frequenter, aber unregelmäßiger Bestellungen der Endkunden und entsprechenden Auslastungsschwankungen effizient zu arbeiten. Das Abfedern saisonaler Arbeitsspitzen oder Schwankungen rechtfertigt beim E-Commerce Unternehmen jedoch in der Regel nicht das Vorhalten eigener Kapazitäten, weshalb ein Logistikdienstleister, der die Abwicklung logistischer Prozesse für mehrere Kunden agglomeriert, eine weitaus bessere Auslastung garantieren kann.^[18]

Neben diesen Hauptgründen und zahlreichen zusätzlichen und von der individuellen Situation des Unternehmens abhängigen Gründen für das Outsourcing von Logistikdienstleistungen müssen aber auch die Risiken, die mit der Entscheidung für die Fremdvergabe der Logistik einhergehen, Berücksichtigung finden.

Ein elementares Risiko beim Outsourcing besteht darin, dass durch die meist langfristige Bindung zwangsläufig eine gewisse Abhängigkeit des Unternehmens von dem Dienstleister entsteht. Immer dann, wenn die Outsourcing-Entscheidung auch mit einem Übergang von Vermögensgegenständen, Prozessen und/oder Personal verbunden ist oder die Inbetriebnahme der Zusammenarbeit hohe Anfangsinvestitionen voraussetzt, ist die Gefahr der Abhängigkeit von der Performance des Dienstleisters besonders gegenwärtig, weil die Entscheidung zur Fremdvergabe nicht ohne Weiteres revidiert oder zu einem anderen Anbieter gewechselt werden kann. Zwar ist das Outsourcing von Logistikdienstleistungen an Fulfillment-Anbieter in der Regel nicht mit einem Übergang von Vermögensgegenständen oder Personal verbunden, die Anfangsinvestitionen zum Aufbau und zur Anbindung sämtlicher Prozesse sind jedoch so hoch, dass ein frühzeitiger Wechsel im Falle der Unzufriedenheit mit dem externen Partner insbesondere für kleine und mittelständische E-Commerce Unternehmen kaum möglich ist. Gleiches gilt für eine mögliche Insolvenz oder eine strategische Neuausrichtung des Anbieters.^[19] Damit einher geht auch die Gefahr des Know-How Verlusts auf Seiten des E-Commerce Unternehmens, weil dieses bei einer direkten Vergabe logistischer Dienstleistungen an externe Anbieter das logistische Know How für eine reibungslose Auftragsabwicklung und damit für die erfolgreiche Realisierung einer B2C E-Commerce Strategie gar nicht erst aufgebaut hat. Je komplexer die Prozesse und je höher die Anforderungen an das Personal und die technische Umsetzung sind, desto abhängiger ist der Onlinehändler von der Leistungsfähigkeit des Partners. Darüber hinaus ist es im Hinblick auf die Kundenzufriedenheit problematisch, das E-Commerce Geschäft bei einem Wechsel der Anbieter zu unterbrechen, da die Kundenbindung im B2C E-Commerce aufgrund der geringen Wechselkosten weitaus geringer ist als im stationären Handel. Ein reibungsloser Übergang von dem ursprünglichen zu einem neuen Dienstleister bzw. das Backsourcing der Dienstleistungen werden jedoch durch die Komplexität der materialflusstechnischen und vor allem auch informationslogistischen Komplexität erheblich erschwert. Die allgemeine Gefahr der Abhängigkeit ist demnach im E-Commerce Bereich besonders ausgeprägt.

Ein häufig genannter Grund für die Vergabe logistischer Dienstleistungen an externer Dienstleister ist der Anspruch, die eigene Servicequalität gegenüber dem Endkunden zu verbessern und diesem bspw. durch den Zugriff auf Value Added Services eine qualitativ höherwertige Leistung entgegenzubringen, als dies bei der Auftragsabwicklung inhouse möglich wäre. Ebenso kann aber auch die Gefahr bestehen, dass der Dienstleister eben diesem Anspruch bei der Umsetzung nicht genügt. Leistungs- und Qualitätsdefizite liegen beim Dienstleistungspartner folglich immer dann vor, wenn dieser dem Qualitätsanspruch des Outsourcers an die ausgelagerten Prozesse nicht gerecht werden kann. Diese Gefahr liegt nicht zuletzt darin begründet, dass der Dienstleister zur Steigerung seiner Kosteneffizienz ein Interesse daran hat, seine Prozesse entgegen den Anforderungen des Outsourcers zu standardisieren.^[20] Bestimmten Preismodellen ist diese Gefahr besonders inhärent. Daher ist es für eine Outsourcing-Beziehung umso wichtiger, im Rahmen der Vertragsgestaltung Service Level Agreements und KPI´s eindeutig zu definieren, die im Falle der Nichterfüllung mit Vertragsstrafen verknüpft sind.

[...]

^[1] Vgl.: Hermes, H. J./ Schwarz, G. [2005], S. 19

^[2] Vgl.: Barrar, P./ Gervais, R. [2006], S.18

^[3] Vgl.: Calisan, B. [2009], S. 66

^[4] Meckl, R. [1999], S. 11

^[5] Müller-Dauppert, B [2005], S. 11

^[6] Vgl.: Töpfer, A. [2007], S. 1289

^[7] Vgl.: Krause, E. [2008], S. 50

^[8] Vgl.: Zahn, E. et al. [2007 a], S. 11

^[9] Vgl.: Vagadia, B. [2012], S. 113

^[10] Vgl: Young, S. T. [2010], S. 296

^[11] Vgl.: Lacity, M./ Willocks, L. [2003], zitiert nach: Zarnekow, R. [2004], S. 22

^[12] Vgl.: Tamm, G./ Günther, O [2005], S. 147

^[13] Vgl.: Koch, J. [2010], S. 22

^[14] Vgl.: Picot, A. [1991] 1991, S. 344

^[15] Vgl.: Axelrod, W. [2004], S. 22

^[16] Vgl.: Dahms, M./ Sievers, R. [2003], S. 10

^[17] Vgl.: Weber, J./ Engelbrecht, C. [2002], S. 39

^[18] Vgl.: Ten Hompel, M./ Schmidt, T. [2005], S. 17

^[19] Vgl.: Nollau, H.-G./ Neumeier, M. [2010], S. 85

^[20] Vgl.: Hermes, H. J./ Schwarz, G. [2005], S. 24