Klassifikation und Nutzung erfolgreicher Geschäftsmodellmuster

Inhaltsverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen zu Geschäftsmodellen
2.1 Theoretische Ansätze und Historische Entwicklung
2.2 Definition und Begriffsabgrenzung

3 Geschäftsmodellmuster des St. Galler Business Model Navigator
3.1 Hintergrund und Kritik der Studie
3.2 Die 55 Geschäftsmodellmuster

4 Die Business Model Canvas
4.1 Beschreibung der Methodik
4.2 Kritische Würdigung der Methodik

5 Analyse und Klassifikation der Geschäftsmodellmuster anhand der Business Model Canvas
5.1 Analyse
5.2 Klassifikation der Geschäftsmodellmuster
5.3 Diskussion der Ergebnisse
5.4 Fallbeispiel

6 Fazit und Ausblick
6.1 Zusammenfassung
6.2 Kritische Würdigung
6.3 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhangverzeichnis

Anhang

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Das magische Dreieck nach Gassmann et al.

Tabelle 1: Begriffsabgrenzung Strategie und Geschäftsmodell

Abbildung 3: Affiliation Netzwerk

Abbildung 4: Kundenentkopplungspunkt im Wertschöpfungsprozess

Abbildung 5: Die Push und Pull - Strategie

Abbildung 6: Die Long Tail Theorie

Abbildung 7: Ein Beispiel für Mass Customization

Abbildung 8: Die Business Model Canvas

Abbildung 9: Die fünf Kanalphasen und Typen nach Osterwalder und Pigneur

Abbildung 10: Canvas des Musters Add-On

Abbildung 11: Canvas des Musters Affiliation

Abbildung 12: Canvas des Musters Aikido

Abbildung 13: Canvas des Musters Auction

Abbildung 14: Canvas des Musters Barter

Abbildung 15: Canvas des Musters Cash Machine

Abbildung 16: Canvas des Musters Cross Selling

Abbildung 17: Canvas des Musters Crowdfunding

Abbildung 18: Canvas des Musters Crowdsourcing

Abbildung 19: Canvas des Musters Customer Loyalty

Abbildung 20: Canvas des Musters Digitalization

Abbildung 21: Canvas des Musters Direct Selling

Abbildung 22: Canvas des Musters E-Commerce

Abbildung 23: Canvas des Musters Experience Selling

Abbildung 24: Canvas des Musters Flatrate

Abbildung 25: Canvas des Musters Fractionalized Ownership

Abbildung 26: Canvas des Musters Franchising

Abbildung 27: Canvas des Musters Freemium

Abbildung 28: Canvas des Musters From-Push-To-Pull

Abbildung 29: Canvas des Musters Guaranteed Availability

Abbildung 30: Canvas des Musters Hidden Revenue

Abbildung 31: Canvas des Musters Ingredient Branding

Abbildung 32: Canvas des Musters Integrator

Abbildung 33: Canvas des Musters Layer Player

Abbildung 34: Canvas des Musters Leverage Customer Data

Abbildung 35: Canvas des Musters License

Abbildung 36: Canvas des Musters Lock In

Abbildung 37: Canvas des Musters Long Tail

Abbildung 38: Canvas des Musters Make more of it

Abbildung 39: Canvas des Musters Mass Customization

Abbildung 40: Canvas des Musters No Frills

Abbildung 41: Canvas des Musters Open Business Model

Abbildung 42: Canvas des Musters Open Source

Abbildung 43: Canvas des Musters Orchestrator

Abbildung 44: Canvas des Musters Pay per Use

Abbildung 45: Canvas des Musters Pay what you want

Abbildung 46: Canvas des Musters Peer-to-Peer

Abbildung 47: Canvas des Musters Performance-Based Contracting

Abbildung 48: Canvas des Musters Razor and Blade

Abbildung 49: Canvas des Musters Rent instead of Buy

Abbildung 50: Canvas des Musters Revenue Sharing

Abbildung 51: Canvas des Musters Reverse Engineering

Abbildung 52: Canvas des Musters Reverse Innovation

Abbildung 53: Canvas des Musters Robin Hood

Abbildung 54: Canvas des Musters Self-Service

Abbildung 55: Canvas des Musters Shop-In-Shop

Abbildung 56: Canvas des Musters Solution Provider

Abbildung 57: Canvas des Musters Subscription

Abbildung 58: Canvas des Musters Supermarket

Abbildung 59: Canvas des Musters Target the Poor

Abbildung 60: Canvas des Musters Trash-to-Cash

Abbildung 61: Canvas des Musters Two-Sided Market

Abbildung 62: Canvas des Musters Ulitmate Luxury

Abbildung 63: Canvas des Musters User Designed

Abbildung 64: Canvas des Musters White Label

Abbildung 65: Focus on the value proposition

Abbildung 66: Focus on the creation of value

Abbildung 67: Focus on the means of income

Abbildung 68: Focus on the customer segment

Abbildung 69: Focus on the sales channels

Abbildung 70: Business Model Canvas eines herkömmlichen Bäckereibetriebes

Abbildung 71: BMC [Phase 1] - BackWerk unter Berücksichtigung des Musters Self-Service

Abbildung 72: BMC [Phase 2] - BackWerk unter Berücksichtigung des Musters Franchising

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

Die zunehmende Wettbewerbsintensität¹, sich immer schneller verändernde Wettbewerbsbedingungen² und stetig kürzer werdende Produktzyklen führen dazu, dass es für Unternehmen zunehmend schwieriger wird sich gegenüber ihren Wettbewerben zu differenzieren.³ Inzwischen ist die ausschließliche Konzentration auf die Entwicklung von Produktinnovationen nicht mehr ausreichend, um den langfristigen Erfolg von Unternehmen zu sichern.⁴ Infolgedessen wird die Fähigkeit das Geschäftsmodell weiterzuentwickeln bzw. zu innovieren eine Kernvoraussetzung für Unternehmen, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.⁵ Es ist notwendig, dass Unternehmen ihr vorhandenes Geschäftsmodell ständig auf den Prüfstand stellen, um es entweder den sich ändernden Umweltbedingungen anzupassen oder um zukünftige Bedingungen zu antizipieren und selbst im Sinne einer Geschäftsmodellinnovation tätig zu werden.⁶

Die immer größer werdende Bedeutung der systematischen Veränderung von Geschäftsmodellen wird auch in vielen empirischen Studien bestätigt. Eine im Jahre 2006 durchgeführte Studie⁷ von IBM unter CEOs, Geschäftsführern und Leitern von Unternehmen zeigte eine neue Sichtweise auf Innovation auf. Die Sicherung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile soll durch das Geschäftsmodell geschaffen werden. Nach wie vor sind Produkt-, Service- und Prozess-innovationen wichtig, jedoch wird der Geschäftsmodellinnovation mindestens ein ebenso großer Stellenwert eingeräumt. Selbigem pflichten auch die CEOs bei, die zuvor keinen Grund sahen, sich auf diesen Bereich zu konzentrieren.⁸ Die IBM Studie legt weiterhin dar, dass Geschäftsmodellinnovatoren in einem Zeitraum von fünf Jahren eine deutlich höhere jährliche Wachstumsrate der operativen Marge gegenüber Wettbewerbern aufweisen als beispielsweise Produkt- oder Prozessinnovatoren.⁹

Diese Ergebnisse werden auch in einer von der Boston Consulting Group im Jahr 2009 durchgeführten Studie¹⁰ bestärkt. Die Studie führt vor, dass Geschäftsmodellinnovatoren einen deutlich höheren Total Shareholder Return (TSR)¹¹ als Prozess- und Produktinnovatoren aufweisen. Weiterhin zeigt die Studie die Nachhaltigkeit von Geschäftsmodellinnovationen gegenüber Prozess- und Produktinnovationen auf. Innerhalb eines Zeitraums von fünf Jahren war die prozentuale Differenz des TSR des Produkt- oder Prozessinnovators gegenüber dem Branchen-durchschnitt auf beinahe Null gesunken. Geschäftsmodellinnovatoren dagegen weisen nach diesem Zeitraum eine positive Differenz des TSR gegenüber dem Branchendurchschnitt von ca. 6,1 Prozent auf.¹² Folglich können die Wettbewerbsvorteile, die aus der Veränderung des Geschäftsmodells generiert werden, nachhaltiger sein als die Wettbewerbsvorteile aus Prozess- und Produktinnovationen. Dies kann damit begründet werden, dass Geschäftsmodelle schwieriger imitiert werden können als vergleichsweise Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse.¹³ Demgemäß wird es für Unternehmen immer wichtiger das eigene Geschäftsmodell stetig weiter zu entwickeln, um wettbewerbsfähig zu bleiben und sich der dynamischen Natur der Unternehmenslandschaft anzupassen.

Viele Erfolgsgeschichten der letzten Jahre sind tatsächlich auf das Entwickeln eines innovativen Geschäftsmodells zurückzuführen. Der einst kurz vor der Insolvenz stehende Computerhersteller Apple etablierte sich zum größten Musikhändler der Welt als Folge des neuen Geschäftsmodells des Unternehmens mit der Kombination aus iPod und iTunes. Apple begann, Musik auf einer digitalen Plattform anzubieten und revolutionierte letztendlich damit die gesamte Musikindustrie.¹⁴

Jedoch kann das Versäumen, das Geschäftsmodell den Umweltbedingungen anzupassen dazu führen, den Fortbestand eines Unternehmens entscheidend zu gefährden. Die Dynamik der Umwelt macht es daher erforderlich, die Veränderung des Geschäftsmodells als fortwährende Aufgabe anzusehen. Diese Dynamik wird durch fünf zentrale Parameter, den technologischen Faktoren, den politisch-rechtlichen Faktoren, den sozio-kulturellen Faktoren, den ökologischen Faktoren und den makroökonomischen Faktoren beeinflusst.¹⁵,¹⁶ Große Unternehmen wie beispielsweise Kodak oder Quelle versäumten es, das eigene Geschäftsmodell den sich ändernden Bedingungen anzupassen und verschwinden nach jahrelangem Erfolg plötzlich aus der Unternehmenslandschaft.¹⁷ Kodak, einst Marktführer der Fotoindustrie, versäumte den erkennbaren Trend und investierte erst in den späten 90er-Jahren in den digitalen Bereich.¹⁸ 2012 musste der einstige Marktführer Insolvenz anmelden. Das ehemalige Versandhaus Quelle verpasste den Wandel vom Katalog- zum Onlineversandhandel. Nach einer über 80-jährigen Erfolgsgeschichte musste 2009 auch Quelle Insolvenz anmelden.¹⁹ Im selben Maße scheiterten auch Unternehmen wie AEG, Grundig oder Schlecker, da sie es versäumten das eigene Geschäftsmodell den sich ändernden Umweltbedingungen anzupassen.²⁰

Anhand dieser Beispiele wird deutlich, dass die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells ein essentieller Bestandteil für den fortwährenden Unternehmenserfolg ist. Die Geschäftsmodellinnovation obliegt jedoch oft der irrtümlichen Annahme auf komplett neuen Ideen aufbauen zu müssen. Demgegenüber zeigt der St. Galler Business Model Navigator auf, dass 90 Prozent aller Geschäftsmodellinnovationen auf insgesamt 55 Geschäftsmodellmustern basieren.²¹ Als wesentlich wichtiger gelten demzufolge die Prinzipien der Rekombination und der Musteradaption. Ein Unternehmen hat indes die Aufgabe, die eigene strategische Zielrichtung konsequent umzusetzen. Das Geschäftsmodell konkretisiert hierbei die Strategie eines Unternehmens.²² In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, welche erfolgreichen Geschäftsmodellmuster gezielt für das eigene Unternehmen und dessen Geschäftsmodell herangezogen werden können.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist es, die 55 Geschäftsmodellmuster des St. Galler Business Model Navigator zu analysieren und anhand einer Klassifikation die gezielte Nutzung der Muster zu ermöglichen. Dabei gilt es, folgende Fragestellungen zu beantworten:

Welche Bestandteile des Geschäftsmodells sollte ein Unternehmen gezielt verändern, um sich sowohl den Umweltbedingungen als auch der eigenen Zielrichtung anzupassen?

Welche Schwerpunkte bzw. spezifische Anpassungen bestimmen innerhalb der Business Model Canvas die Ausprägungen des jeweiligen Musters?

Insgesamt umfasst die Arbeit sechs Kapitel. Um die vorliegenden Fragestellungen fundiert zu lösen, ist der Aufbau der Arbeit wie folgt gegliedert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Quelle: Eigene Darstellung.

Im zweiten Kapitel gilt es, theoretische Grundlagen bezüglich der Definition und Begriffsabgrenzung von Geschäftsmodellen für die nachfolgenden Ausführungen zu schaffen.

Das dritte Kapitel erläutert den Hintergrund der durchgeführten Studie von Gassmann/Frankenberger/Csik und legt die 55 Geschäftsmodellmuster des St. Galler Business Model Navigator dar. Dazu werden an gegebener Stelle Praxisbeispiele aufgeführt, um die Muster zu verdeutlichen. Dadurch soll ein Gesamtüberblick über die 55 Geschäftsmodellmuster der Studie vermittelt werden.

Darauf aufbauend wird im vierten Kapitel die Methodik der Business Model Canvas (BMC) angeführt, sodass diese für die weiteren Ausführungen angewendet werden kann. Die Beschreibung der Methodik wird anschließend um eine kritische Würdigung ergänzt.

Im fünften Kapitel werden dann die 55 Geschäftsmodellmuster anhand der BMC analysiert, klassifiziert und visualisiert. Ferner werden auch in diesem Kapitel einige Unternehmensbeispiele aufgeführt, um die grundlegenden Aspekte eines Musters innerhalb der BMC herauszuarbeiten. Des Weiteren findet in diesem Kapitel eine Zusammenführung der Analyseergebnisse sowie eine Darstellung der Nutzung zweier Muster anhand eines Fallbeispiels statt.

Zuletzt erfolgt im sechsten Kapitel eine abschließende Schlussbetrachtung der Arbeit und der gewonnenen Erkenntnisse.

2 Theoretische Grundlagen zu Geschäftsmodellen

In diesem Kapitel wird auf die verschiedenen Bedeutungen des Begriffs Geschäftsmodell eingegangen, um abschließend eine eigene Definition im Kontext dieser Arbeit auszuarbeiten

(siehe dazu Abschnitt 2.2.). Als Grundlage hierfür dienen die historische Entwicklung der Terminologie sowie die theoretischen Ansätze des Begriffs (Abschnitt 2.1).

2.1 Theoretische Ansätze und Historische Entwicklung

In den letzten Jahrzehnten hat sich der Geschäftsmodellbegriff sowohl in der Praxis als auch in der Wissenschaft durchgesetzt. Insbesondere durch den „Dotcom Boom“²³ hat der Begriff Geschäftsmodell an Bekanntheit gewonnen.²⁴ Häufig wird dieser auch mit der Entstehung der „New Economy“²⁵ im Zeitraum von 1998 bis 2001 assoziiert, wobei der eigentliche Ursprung auf die Wirtschaftsinformatik²⁶ zurückzuführen ist. Durch die New Economy wurde lediglich das Begriffsverständnis erweitert und auf den betriebswirtschaftlichen Kontext übertragen.²⁷ Dabei lassen sich zwei grundlegend verschiedene Ansätze finden. Einerseits der Partialansatz, der zur Beschreibung einzelner Branchen dient oder einzelne Bestandteile eines Geschäftsmodells aufgreift. Andererseits der sogenannte Universalansatz, der auf einer abstrahierten Ebene Geschäftsmodelle darstellt. Aus dem letzteren genannten Ansatz kann als erste Annäherung ein Geschäftsmodell somit zur ganzheitlichen Beschreibung unternehmerischer Tätigkeit genutzt werden.²⁸,²⁹ Mittlerweile hat sich der Begriff Geschäftsmodell in der strategischen Unternehmensplanung sowie in der Umgangssprache etabliert und ist in Jahresberichten, Strategiebeschreibungen sowie Presseinformationen vorzufinden. Geschäftsmodelle werden häufig herangezogen, um den Kern der Unternehmenstätigkeit sowohl intern (gegenüber den eigenen Mitarbeitern) als auch extern (gegenüber Kooperationspartnern und Kapitalgebern) zu kommunizieren.³⁰ Der Bedeutungszuwachs und die Vielschichtigkeit von Geschäftsmodellen lassen sich durch die veränderten Rahmenbedingungen im Zeitablauf begründen. Ein dynamisches Wettbewerbsumfeld, die Globalisierung, und der Abbau von Industrie- und Unternehmensgrenzen gehen einher mit einem Bedeutungsverlust einzelner Produkte und Dienstleistungen während die Möglichkeiten neuer Geschäfte, die auf neuen Technologien basieren, immer mehr in den Vordergrund rücken.³¹ Ferner sind einzelne Produkte und Dienstleistungen einfacher und schneller zu imitieren als ein Geschäftsmodell, welches dem Unternehmen Gelegenheit gibt sich von seinen Konkurrenten zu differenzieren.³² Geschäftsmodelle sollten demnach in den Fokus gerückt werden, um den erhöhten strategischen Anforderungen und dem veränderten Wettbewerbsumfeld gerecht zu werden und den Fortbestand des Unternehmens zu sichern.³³ Diese Ansicht teilen auch Gassmann/Frankenberger/Csik, wie folgendes Zitat zum Ausdruck bringt: „Der Wettbewerb wird in Zukunft nicht zwischen Produkten oder Prozessen stattfinden, sondern zwischen Geschäftsmodellen.“³⁴

2.2 Definition und Begriffsabgrenzung

In der Literatur lässt sich keine einheitliche Definition des Begriffs Geschäftsmodell (engl. Business Model) finden. Es liegt eine Vielzahl an verschiedenen Definitionen vor, die inhaltlich unterschiedliche Schwerpunkte hervorheben.³⁵,³⁶ Zimmermann zufolge ist der Mangel einer klaren und einheitlichen Definition darin begründet, dass sich das Konstrukt des Geschäftsmodells noch in einer frühen Phase der Entwicklung befindet und dass ein genereller Forschungsmangel in diesem Bereich besteht.³⁷ Angesichts dessen, ist es für die weiteren Ausführungen im Kontext dieser Arbeit erforderlich, eine grundlegende Definition dieses vielschichtigen Begriffes zu determinieren. Da sich bislang keine einheitliche Definition in Literatur und Praxis etablieren konnte, scheint eine Zerlegung des Begriffs in seine etymologischen Bestandteile „Geschäft“ und „Modell“ zunächst zielführend, um sich ein Grundverständnis dieser Terminologie anzueignen. Weiterhin werden aus den vorhandenen Definitionen von Geschäftsmodellen Erkenntnisse ausgearbeitet, die im Kontext dieser Abschlussarbeit bedeutend sind, um als Grundlage eine eigene Definition abzuleiten. Anschließend wird die eigens erarbeitete Definition des Begriffs Geschäftsmodell mit dem Terminus „Muster“ erweitert.

Ein Geschäft zielt darauf ab Gewinne für ein Unternehmen zu generieren.³⁸

Ein Modell ist eine vereinfachte Abbildung der Realität, bestehend aus einzelnen Elementen und ihren Interaktionen.³⁹ Dabei wird bewusst darauf verzichtet, alle Elemente in das Modell zu integrieren, damit es anwendbar bleibt und nicht zu komplex wird. Der intendierte Zweck und die zu beantwortende Fragestellung bestimmen die relevanten Elemente.⁴⁰

Dies impliziert, dass ein Geschäftsmodell eine vereinfachte Darstellung einer auf Gewinn abzielenden Unternehmung ist, das aus wesentlichen Elementen und deren Interaktionen besteht.⁴¹

Osterwalder/Pigneur beschreiben ein Geschäftsmodell als „Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst.“⁴² Das Geschäftsmodell dient demnach als Grundlage zur Strategie des Unternehmens und wird innerhalb der organisationalen Aktivitäten, Prozesse und Strukturen umgesetzt. Ein Geschäftsmodell setzt sich dabei aus neun spezifischen Bausteinen⁴³: zusammen: Nutzenversprechen (Wertangebot), Kundensegment, Kundenbeziehung, Kanäle, Schlüsselpartner, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselressourcen, Kostenstruktur und Einnahmequellen. Sie beschreiben nach welcher Logik Wert geschaffen wird.⁴⁴ Nach Gassmann/Frankenberger/Csik wird ein Geschäftsmodell darüber definiert, „wer die Kunden sind, was verkauft wird, wie man es herstellt und wie man einen Ertrag realisiert“ (oder auch in Kurzform: Wer-Was-Wie-Wert?).⁴⁵ Der Kunde und das Nutzenversprechen stellen die externe Dimension dar, während die Wertschöpfungskette und die Ertragsmechanik die interne Dimension eines Unternehmens abbilden. Für den Fall, dass die Optimierung einer der Eckpunkte wie z.B. die Ertragsoptimierung angestrebt wird, ergeben sich direkte Auswirkungen auch auf die beiden anderen Seiten (Nutzenversprechen und Wertschöpfungskette).⁴⁶ Aus diesem Grund eignet sich die Darstellung der vier Dimensionen anhand eines sogenannten magischen Dreiecks, wie folgende Abbildung illustriert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das magische Dreieck nach Gassmann et al.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gassmann / Frankenberger / Csik, 2013, S. 6.

Diese vier Dimensionen finden sich gleichermaßen innerhalb der Definition von Osterwalder/Pigneur wieder und spiegeln sich in den neun spezifischen Bausteinen eines Geschäftsmodells. Aus diesen Gemeinsamkeiten der oben aufgeführten Definitionsansätze wird demnach für die vorliegende Untersuchung folgende Definition von Geschäftsmodellen als Basis festgelegt, um ein einheitliches Verständnis zu gewährleisten:

Ein Geschäftsmodell bringt zum Ausdruck wie ein Unternehmen Wert schafft und für sich sichert. Es besteht aus neun Bausteinen die durch die Kernfragen - Wer?: Kundensegmente, Kundenbeziehung, Kanäle. Wie?: Schlüsselpartner, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselressourcen. Was?: Nutzenversprechen. Wert?: Kostenstruktur, Einnahmequellen gekennzeichnet sind.

Ferner wird diese erarbeitete Definition mit dem Terminus Muster erweitert. Ein Muster umfasst hierbei gleichbleibende Strukturen einzelner Geschäftsmodelle.

Daher bezeichnet ein Geschäftsmodellmuster wiederkehrende Ausprägungen der Bausteine des Geschäftsmodells unterschiedlicher Unternehmen.

Die Notwendigkeit der Begriffsabgrenzung von Geschäftsmodell, Geschäftssystem und Geschäftskonzept wird nach Zimmermann als gegeben erachtet, um Unklarheiten und Missverständnisse zu vermeiden. Sie erörtert, dass ein Geschäftskonzept ein noch nicht in die Praxis umgesetztes Geschäftsmodell darstellt. Ferner legt sie dar, dass ein Geschäftssystem lediglich die Konfiguration der Unternehmensaktivitäten berücksichtigt, während ein Geschäftsmodell darüber hinaus Fragestellungen wie Umsatzerlöse und Wettbewerbsorientierung beantwortet.⁴⁷ Des Weiteren sollte der Begriff des Geschäftsmodells von dem Strategiebegriff abgegrenzt werden, da beide häufig gemeinsam bzw. synonym verwendet werden. Folgende Tabelle zeigt die wesentlichen Unterschiede beider Konzepte:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Begriffsabgrenzung Strategie und Geschäftsmodell

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bieger / Reinhold, 2011, S. 23 f.

Es wird ersichtlich, dass beide Konzepte die Aspekte Konkurrenz, Finanzierung und Wissen unterschiedlich berücksichtigen.⁴⁸ Bieger / Reinhold beschreiben den Zusammenhang von Strategie und Geschäftsmodell wie folgt: „Die Strategie bildet den Bezugsrahmen für die Entwicklung und Ausgestaltung eines Geschäftsmodells. […] Das Geschäftsmodell […] [ist] eine Konkretisierung der realisierten Strategie hinsichtlich ausgewählter Elemente des Geschäftsmodellansatzes.“⁴⁹ Dies bedeutet, dass das Geschäftsmodell zum Ausdruck bringt, wie Kundenwert geschaffen wird, während die Strategie das Rahmenkonstrukt des Geschäftsmodells hinsichtlich der Sicherung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile, bildet. In Bezug auf die ausgehende Forschungsfrage dieser Untersuchung wird deutlich, dass das Geschäftsmodell einen wesentlichen Bestandteil zur Realisierung der strategischen Ziele darstellt.

3 Geschäftsmodellmuster des St. Galler Business Model Navigator

Nach einer umfangreichen Analyse der bedeutendsten Geschäftsmodelle der letzten Jahrzehnte, konstruierten Gassmann/Frankenberger/Csik in Zusammenarbeit mit verschiedenen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen 55 erfolgreiche Geschäftsmodellmuster. Die Zentrale Erkenntnis dieser Arbeit ist, dass 90 Prozent aller neuen Geschäftsmodelle nicht wirklich neu sind, sondern auf diesen 55 bestehenden Mustern basieren.⁵⁰ Diese Muster, des St. Galler Business Model Navigator, werden in diesem Kapitel erläutert, da sie den Ausgangspunkt der weiteren Ausarbeitung darstellen.

3.1 Hintergrund und Kritik der Studie

Das Prinzip des St. Galler Business Model Navigator ähnelt einem bewährten Werkzeug der TRIZ-Methodik. TRIZ ist die russische Abkürzung für „Theorie des erfinderischen Problemlösens“. Die TRIZ-Methodik wurde in den 1960er- bis 1980er-Jahren vom russischen Wissenschaftler Genrich Altschuller in Zusammenarbeit mit seinen Mitarbeitern entwickelt. Eine Auswertung von 40.000 Patenten ergab, dass sich technische Durchbrüche und neue Erfindungen in verschiedenen Branchen mit Hilfe von allgemeingültigen Prinzipen und Verfahren beschreiben lassen. Derartige Prinzipien sind beispielsweise: das Prinzip der Zerlegung, das Prinzip der Abtrennung, das Prinzip der Kopplung oder auch das Prinzip der Asymmetrie. Daraus entstand eines der bekanntesten Werkzeuge der TRIZ-Methodik: die 40 Innovationsprinzipien. Ziel der Studie von Gassmann/Frankenberger/Csik war ein ähnliches Konstrukt an Mustern für neue Geschäftsmodelle bzw. Geschäftsmodellinnovationen zu schaffen.⁵¹ Kritisch betrachtet wird hierbei die Erkenntnis, dass die Muster dynamischer Natur sind und sich demnach verändern oder neuentwickeln können. Dies zeigt sich dadurch, dass einige der Muster erst im digitalisierten Zeitalter entstanden sind und daher Abhängigkeiten gegenüber dem technischen Fortschritt beinhalten. Beispielsweise die Muster Peer-to-Peer oder Digitalization. Die Anfänge derartiger Geschäftsmodelle lassen sich auf das Ende der 1990er-Jahre zurückverfolgen.⁵² Demnach stellt das Kompendium an 55 Geschäftsmodellmustern ein sich ständig veränderndes Konstrukt da, bei dem sich erfolgreiche Muster „mit der Zeit aufgrund von Veränderungen in den technologischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen neu herausbilden können“⁵³ oder auch verschwinden. Gleichwohl weisen diese Geschäftsmodellmuster eine hohe praktische Relevanz auf, da innerhalb der durchgeführten Studie jedes Unternehmen das eigene Geschäftsmodell mindestens anhand eines dieser Muster konfiguriert hat.⁵⁴

3.2 Die 55 Geschäftsmodellmuster

ADD-ON: Das Basisprodukt, das den meisten Kunden den größten Nutzen verspricht, wird zu einem wettbewerbsfähigen Preis angeboten. Dieses Basisprodukt kann durch zahlreiche Extras individuell erweitert werden. Diese Extras beinhalten dabei eine hohe Gewinnmarge.⁵⁵

Beim AFFILIATION Muster werden die eigenen Produkte durch Partner vermarktet. Charakteristisch hierfür ist eine Dreiecksbeziehung zwischen dem Hersteller dem Affiliate und dem Endkunden.⁵⁶ Die Affiliate-Partner erhalten im Gegenzug eine erfolgsabhängige Beteiligung am Umsatz.⁵⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Affiliation Netzwerk

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Tollert, 2009, S. 6.

AIKIDO: Das “Branchenübliche” wird in Frage gestellt und “das Unternehmen verhält sich gegensätzlich zur Konkurrenz.”⁵⁸ Dadurch entsteht zumeist ein komplett branchengegensätzliches Nutzenversprechen, wodurch auch ein neuer Markt geschaffen werden kann.⁵⁹ Vielfach wird dadurch die Rolle eines Nischenspielers angenommen.⁶⁰

AUCTION: Bei Anwendung dieses Musters wird der Preis für ein Produkt oder eine Dienstleistung nicht von der Unternehmensseite festgelegt, sondern die Leistung wird an den Höchstbietenden Kunden veräußert.⁶¹ Hier wird häufig vom veräußernden Unternehmen ein Mindestpreis festgelegt, um der Gefahr entgegen zu wirken, dass die entsprechende Leistung zu günstig verkauft wird.⁶²

BARTER: Dieses Muster stellt ein Tauschgeschäft dar, bei welchem gezielt Produkte oder andere Leistungen gegen nicht monetäre Werte getauscht werden, um damit für das eigene Unternehmen einen Mehrwert zu generieren.⁶³

CASH MACHINE: Bei diesem Muster erhält das Unternehmen, bevor die zu veräußernde Leistung erbracht wurde, hierfür den monetären Wert. Infolgedessen verfügt das Unternehmen über zusätzliche Liquidität, welche vor allem für den Wachstumsprozess eines Unternehmens wichtig ist. Als Konsequenz für das ausführende Unternehmen bedeutet dies, dass der Kunde kurzfristige Zahlungsziele hat und mit den eigenen Lieferanten längerfristige Zahlungsvereinbarungen bestehen.⁶⁴ Dadurch wird die Kennzahl Cash-Conversion-Cycle (der sog. Geldumschlag) determiniet, welche negativ sein sollte, um das angestrebte Ziel zu erreichen. Sie berechnet sich nach folgender Formel⁶⁵:

CROSS SELLING: Zusätzlich zum ursprünglichen Produkt bzw. zur ursprünglichen Dienstleistungen werden weitere, ergänzende Produkte oder Dienstleistungen angeboten.⁶⁶ Bekannt für dieses Muster sind beispielsweise Tankstellen, die neben dem eigentlichen Geschäft – nämlich den Verkauf von Treibstoff – auch weitere Produkte anbieten.⁶⁷

Beim CROWDFUNDING wird ein Projekt öffentlich ausgeschrieben, um dessen Finanzierung durch eine Vielzahl an freiwilligen, privaten Geldgebern sicherzustellen.⁶⁸ Diese Ausschreibung kann auch als Marketing für das Vorhaben bezeichnet werden, womit die Popularität eines Produktes schon im Vorfeld gesteigert werden kann.⁶⁹ Die Investoren des Projektes erhalten im Gegenzug das resultierende Produkt oder eine andere mit dem Projekt verbundene Leistung.⁷⁰

CROWDSOURCING: Teilaufgaben und Ausschreibungen eines Problems werden outgesourct und von freiwilligen Interessenten gelöst. Hieraus ergeben sich zum einen hohe Kostenersparnisse zum anderen wird der Innovations- und Wissenshorizont erweitert.⁷¹

CUSTOMER LOYALTY: Durch Implementierung von Bonusprogrammen werden treue Kunden durch gezielte Erfassung ihrer Kaufgewohnheiten mit Rabatten und Prämien belohnt. Die gesammelten Kundendaten bilden dabei, oft anhand eines kartengestützten Systems, die Grundlage für gezielte Werbemaßnahmen. Dies soll zur Kundenbindung an die eigenen Produkte und zu einer gesunden Kundenbeziehung beitragen.⁷²

DIGITALIZATION: Bei diesem Muster werden bestehende Leistungen in digitale Leistungen umgewandelt. Dies wird besonders durch die Vorteile digitaler Produkte oder Dienstleistungen, wie hohe Flexibilität und nahezu grenzenloser Verfügbarkeit vorangetrieben.⁷³ Wikipedia ist ein sehr gutes Beispiel für die Digitalisierung von „Wissen“ und hat stark dazu beigetragen, das traditionelle Buchlexikon verschwinden zu lassen.⁷⁴

DIRECT SELLING steht für das Muster des Direktvertriebes eines Unternehmens und somit den direkten Kundenkontakt ohne Zwischenhändler.⁷⁵ Dies bietet den Vorteil des direkten Informationsfluss vom Kunden zum Unternehmen, wodurch die Kundenbindung und -beziehung gezielt gefördert werden kann und Händlermargen minimiert werden können.⁷⁶

Das Geschäftsmodellmuster E-COMMERCE bezeichnet die Vorgehensweise eines Unternehmens den Vertrieb, Service, Informationsaustausch, Werbung und Pflege von Geschäftsbeziehungen mit Hilfe digitaler Dienste - vorzugsweise dem Internet - durchzuführen.⁷⁷

EXPERIENCE SELLING sind Geschäftsmodellmuster, die anhand ausgereifter Produktmarketingstrategien ein Erlebnis oder eine besondere Erfahrung mit einem Produkt in Verbindung bringen.⁷⁸ Dieser emotionale Nutzen soll zu einer gezielten Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern führen.⁷⁹

FLATRATE: In diesem Modell kann ein Kunde eine Leistung unabhängig von der tatsächlichen Menge nutzen oder verbrauchen. Der Kunde zahlt dabei eine fixe Gebühr.⁸⁰ Um das Unternehmen vor zu hohen Kosten zu bewahren, werden in vielen Fällen Obergrenzen eingeführt, wodurch der Nutzung dennoch ein Limit gesetzt wird. Die dem Muster zugrundeliegende Idee des grenzenlosen Konsums wird dadurch verschleiert.⁸¹

Beim FRACTIONALIZED OWNERSHIP wird ein teures Gut durch die Zerlegung des Kaufpreises auf mehrere Kunden, auch für solche Kunden nutzbar gemacht, die sich das Produkt im Normalfall nicht leisten können. Somit erhält jeder einzelne Kunde innerhalb einer Gemeinschaft ein Teil des Nutzungsrechts.⁸² Dieses Muster wird zum Beispiel beim Timesharing Konzept von Immobilien-Ferienhäusern angewendet. Dabei erhält jeder Kunde ein zeitlich sich wiederholendes Recht das Ferienhaus zu nutzen, ohne die gesamte Immobilie erwerben zu müssen.⁸³

Beim Muster FRANCHISING findet der Verkauf des Geschäftskonzeptes von einem Franchisegeber an einen Franchisenehmer gegen eine einmalige Anfangsinvestition und oft auch fortlaufende Franchisegebühren statt. Der Franchisegeber kann bei Anwendung dieses Musters eine schnelle Expansion vorantreiben und gleichzeitig sein eigenes Risiko und den zum Markteintritt benötigten Ressourcenbedarf stark reduzieren.⁸⁴ Der Franchisegeber vermittelt dadurch das benötigte Know-How an den Franchisenehmer in Form von Schulungen, Trainingsmaßnahmen etc. und ist weiterhin für die Vermarktung des Geschäftskonzeptes zuständig.⁸⁵

Mit dem Ziel möglichst viele Kunden für ein Angebot zu gewinnen und zum Kauf der Vollversion zu bewegen,⁸⁶ erhält der Kunde beim FREEMIUM Modell die Basisversion dieses Angebotes kostenlos.⁸⁷ Dieses Vorgehen kann wesentlich zur Bekanntmachung des Produktes oder der Dienstleistung beitragen. In diesem Rahmen kommt der sogenannten Konversationsrate⁸⁸ eine besondere Bedeutung zu. Diese Kennzahl misst das Verhältnis von Gratisnutzern zu zahlenden Kunden.⁸⁹ Weiterhin besteht die Möglichkeit, dass sich das Unternehmen nicht durch den Verkauf der Vollversion finanziert, sondern zum Beispiel durch Werbeeinnahmen⁹⁰ unter zu Hilfenahme des Musters Hidden Revenue.

Das Geschäftsmodellmuster FROM PUSH-TO-PULL bezeichnet im Wesentlichen zwei Prinzipien. Einerseits die Marketingaktivitäten, die zur Zielsetzung die aktive Nachfrage nach einer bestimmten Leistung seitens der Kunden haben.⁹¹ Andererseits die Ausrichtung der internen Prozesse nach dem Kundenbedürfnis. Der Kundenentkopplungspunkt bestimmt dabei, ab wann kundenspezifisch also nach dem Pull-Prinzip gefertigt wird.⁹²

Kundenentkopplungspunkt im Wertschöpfungsprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kundenentkopplungspunkt im Wertschöpfungsprozess

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Stich / Quick / Cuber, 2013, S. 53.

Push und Pull – Strategie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Die Push und Pull - Strategie

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kotler / Armstrong / Wong / Saunders, 2011, S. 825.

Im GUARANTEED AVAILABILITY Geschäftsmodellmuster wird dem Kunden gegenüber die dauerhafte Verfügbarkeit einer Leistung gewährleistet. Somit erwirbt dieser nicht (nur) das Produkt an sich, sondern auch dessen permanente Nutzbarkeit. In den meisten Fällen wird diese Vorgehensweise durch einen Rahmenvertrag geregelt. Dieses Versprechen birgt den Vorteil, dass dadurch eine langfristige und eingehende Kundenbeziehung aufgebaut werden kann.⁹³ An dieser Stelle kann das Unternehmen Hilti aufgeführt werden, welches das Muster innerhalb des Flottenmanagement-Konzeptes anwendet und dem Kunden ein attraktives Nutzenversprechen⁹⁴, „konzentrieren Sie sich auf Ihr Kerngeschäft – wir kümmern uns um Ihre Geräteflotte“⁹⁵ bietet.

Beim Muster HIDDEN REVENUE ist nicht das “eigentliche”, ersichtliche Produkt für den Umsatz des Unternehmens verantwortlich, sondern die damit verknüpfte Werbefläche, welche als Einnahmequelle dient. Oft wird dabei das Produkt dem Nutzer kostenlos angeboten.⁹⁶ Beispielsweise stellt Google dem Nutzer eine Vielzahl an kostenlosen Diensten wie Suchmaschine, Email, etc. zur Verfügung und finanziert diese aus Werbeeinnahmen.

Das INGREDIENT BRANDING versteht sich als Markenstrategie für ein Produkt, welches nicht einzeln, sondern als Produktkomponente eines Endprodukts erworben wird. Der Zulieferer dieser Produktkomponente versucht dabei anhand einer geschickten Markenstrategie, Präferenzen der Endabnehmer gegenüber dieser Produktkomponente zu erzeugen. Hierdurch soll der Endprodukthersteller dieses Produkt gezielt gegenüber den Wettbewerbern bevorzugen. Der Endhersteller will durch die gezielte Auswahl einer solchen Produktkomponente erreichen, dass die Attribute des einzelnen Bestandteiles auf das Endprodukt übertragen werden. Die einzelne Komponente muss bei dieser Strategie höchste Qualitätsansprüche erfüllen, um sich damit entscheidend von den Konkurrenzprodukten differenzieren zu können.⁹⁷,⁹⁸ Das Unternehmen Intel beispielsweise begann in den 90er-Jahren mit der „intel inside“-Kampagne die Bekanntheit und die Bedeutung von Prozessoren gegenüber der Endverbraucher enorm zu steigern, sodass bis heute Computerhersteller selbst mit „intel inside“ werben.⁹⁹

Das Geschäftsmodellmuster des INTEGRATOR bezeichnet Unternehmen, die möglichst viele Aktivitäten innerhalb der Wertschöpfungskette selbst umsetzen oder „beherrschen“¹⁰⁰ und dabei weitgehend die Kontrolle aller kritischen und notwendigen Ressourcen für die eigene Unternehmung steuern.¹⁰¹ Konsequenterweise wird die Abhängigkeit zu Lieferanten und Kooperationspartnern dadurch so gering wie möglich gehalten.

Das Muster des LAYER PLAYER zeigt sich in der vollkommenen Spezialisierung eines Unternehmens auf einen oder wenige Prozessschritte der Wertschöpfung.¹⁰²,¹⁰³ Ein solches Unternehmen wird daher oft als Schichtenspezialist bezeichnet.

Unternehmen, die nach dem Konzept des LEVERAGE CUSTOMER DATA agieren, nutzen den informationstechnischen Fortschritt, um Kundendaten gezielt zu verarbeiten und aufzubereiten oder zu speichern und weiterzuverkaufen. Diese Daten sollen Unternehmen in erster Linie zu einem Wettbewerbsvorteil befähigen, der beispielsweise durch zeitnahe Marktanalysen oder effektive Werbemaßnahmen realisiert wird.¹⁰⁴ Solche „Big Data“ Geschäftsmodelle bieten eine Vielzahl an neuen, branchenunabhängigen Innovationsmöglichkeiten und spiegeln den Gedanken unseres Zeitalters „data ist the new oil“¹⁰⁵ wider.¹⁰⁶

Beim Muster LICENSE besteht das „Produkt“ eines Unternehmens aus geistigem Eigentum und damit verbundenen Nutzungs- oder Verwertungsrechten.¹⁰⁷ Dabei spezialisiert sich das Unternehmen auf den Bereich der Forschung und Entwicklung. Anschließend wird dieses Wissen in Form von Patenten oder Lizenzen verkauft, was den Vorteil bietet, dass „keine zusätzlichen Kompetenzen für die Produktion oder Vermarktung der konkreten Anwendungen [oder der spezifischen Produkte] benötigt“¹⁰⁸ werden.

Beim LOCK-IN Muster werden Kunden in das Ökosystem des Unternehmens “eingesperrt”, welches wiederrum mit Hilfe von bestimmten Kompatibilitäten, Patenten oder Verträgen durchgeführt wird.¹⁰⁹ Der Anbieterwechsel ist hier mit hohen Kosten verbunden, wodurch eine erzwungene Kundenbindung entsteht.¹¹⁰ Diese Wechselkosten stellen nicht nur einen monetären Wert, sondern auch einen enormen Lern- beziehungsweise Zeitaufwand dar. Um diese Bindung erfolgreich zu nutzen, sollte das Unternehmen hierfür genügend Ergänzungsprodukte oder Dienstleistungen anbieten können.¹¹¹

LONG TAIL¹¹² – Geschäftsmodelle basieren darauf, eine Vielzahl an Nischenprodukten zu verkaufen. Die grundlegende Logik des Musters besagt, dass „der zusammengefasste Verkauf von Nischenartikeln kann ebenso lukrativ sein wie das traditionelle Modell, bei dem eine kleine Zahl von Bestsellern den Großteil des Umsatzes erzeugt“.¹¹³ Wichtig dabei ist, dass die einzelnen Produkte für den Kunden einfach aufzufinden sind, womit eine effiziente Plattform und ein kostengünstiger Vertrieb von großer Bedeutung sind, um aus dem Verkauf der Vielzahl an Produkten Gewinn zu generieren.¹¹⁴ Im Folgenden wird die Theorie des Long Tail grafisch dargestellt. Der kumulierte Verkauf der Bestseller bildet dabei die gleiche Fläche wie die der Nischenprodukte ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Die Long Tail Theorie

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Elberse, 2008, S. 4.

Beim Geschäftsmodellmuster MAKE MORE OF IT wird das eigene Know-How und Wissen nicht nur für eigene Produkte angewendet. Vielmehr wird es in ein Nutzenversprechen gewandelt und als zusätzliche Dienstleistung angeboten. Somit kann aus dem eigenen Wissen ein neuer Markt für das Unternehmen erschlossen werden.¹¹⁵

Das Muster MASS CUSTOMIZATION beinhaltet die „Kundenspezifische Massenproduktion“ und zielt auf die Individualisierung von Leistungsangeboten ab.¹¹⁶ Voraussetzung solcher individualisierten Produkte ist, dass ein Rahmen mit Hilfe standardisierter Komponenten geschaffen wird. Aus diesem können wiederrum - ähnlich der Massenfertigung - kundenspezifische Produkte zu wettbewerbsfähigen Preisen kreiert werden.¹¹⁷ Das Unternehmen kann durch dieses Muster eine starke Differenzierung zur Konkurrenz verwirklichen. Im Folgenden wird als Beispiel für Mass Customization ein Schuh der Marke Adidas dargestellt, der individuell nach vorgegebenen Auswahlkriterien gestaltet werden kann.

Es wird deutlich, dass der Kunde Merkmale wie das Material oder die Farbe der Zehenkappe individuell auswählen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Ein Beispiel für Mass Customization

Quelle: Belvederesi-Kochs, 2012, Zugriff: 01.09.2014.

Beim Geschäftsmodellmuster NO FRILLS¹¹⁸ wird eine Leistung in gegenüber den Wettbewerbsprodukten abgespeckter Form angeboten, wobei der Fokus auf den Kern des Kundennutzens gelegt wird. Dadurch können gezielt Kosteneinsparungen getroffen werden, die oftmals in einem reduzierten Preis resultieren.¹¹⁹

Das Muster OPEN BUSINESS MODEL bezeichnet ein “offenes Geschäftsmodell”. Bei derartigen Geschäftsmodellen sind die eigenen Partner stark in gemeinsame Aktivitäten einbezogen, wodurch Ressourcen und Wissen gemeinsam genutzt werden.¹²⁰ Ziel eines solchen kooperations-basiertem Geschäftsmodells ist es, strategische Vorteile gegenüber Wettbewerbern zu erlangen und die Effizienz der eigenen Unternehmung zu steigern.¹²¹ Die Wertschöpfungskette bei einem solchen Muster ähnelt daher einem Ökosystem, bei dem es umso wichtiger wird gemeinsame Zielvorstellungen¹²² zu entwickeln.

Beim Geschäftsmodellkonzept OPEN SOURCE wird eine Leistung durch eine „freiwillige“ Gemeinschaft entwickelt.¹²³ Ursprünglich steckt dahinter die Idee eines offenen Quellcodes einer Software, der der Öffentlichkeit zur Verfügung gestellt wird.¹²⁴ Doch der Begriff bezieht sich nicht mehr nur auf den Softwarebereich, sondern „bezeichnet das Vernetzen von Gedanken […] (und) das Teilen von Fertigkeiten und Kreativität von verschiedenen Individuen, die an der Entwicklung und Umsetzung einer Idee beteiligt sind […] (und steht somit) für die kollektive Entwicklung eines Produktes.“¹²⁵ Die Schwierigkeit besteht darin, die geschaffenen Werte für das eigene Unternehmen zu nutzen.¹²⁶ Dies kann beispielsweise durch Einsparungen im Entwicklungsbereich umgesetzt werden.¹²⁷

Das Geschäftsmodellmuster ORCHESTRATOR bezeichnet Unternehmen, die sich zunächst vollkommen auf ihre eigenen Kernkompetenzen spezialisieren und alle weiteren notwendigen Aktivitäten einer Wertschöpfungskette an Partner outsourcen.¹²⁸ Das Unternehmen versteht es dabei, die Partner und deren Aktivitäten in einer netzwerkartigen Struktur erfolgreich zu dirigieren.¹²⁹

Beim PAY PER USE Muster wird die tatsächliche Nutzung eines Produktes abgerechnet. Der Kunde genießt dadurch den Vorteil, genau für die von ihm in Anspruch genommene Menge einer Leistung zu bezahlen.¹³⁰

Das Konzept PAY WHAT YOU WANT¹³¹ (PWYW) hingegen bezeichnet Geschäftsmodelle, bei denen der Käufer einen frei wählbaren Betrag für eine Leistung zahlt. Die Anwendung dieses Muster hat eine starke Abhebung zur Konkurrenz zur Folge und beinhaltet einen vorteilhaften Marketingeffekt für das eigene Unternehmen.¹³²

Das Geschäftsmodellmuster PEER-TO-PEER stellt „meist Transaktionen zwischen Privatleuten […], welche beispielsweise im Verleihen persönlicher Gegenstände, dem Anbieten von bestimmten Dienstleistungen und Produkten oder dem Teilen von Informationen und Erfahrungswerten bestehen können“¹³³, dar. Unterdessen dient das Unternehmen als Vermittler zwischen den agierenden Gemeinschaften und bietet eine vertrauenswürdige Durchführung der Transaktion an. Hierfür erhebt das Unternehmen beispielsweise eine Transaktionsgebühr zur Ertragsgenerierung.¹³⁴ Als Pionier in diesem Bereich gilt das Unternehmen Ebay, welches heute in fast 40 Ländern tätig ist und weit über 250 Millionen angemeldete Mitglieder umfasst.¹³⁵

Ein Unternehmen, das Performance-Based Contracting als Grundlage des Geschäftsmodells beinhaltet, verkauft nicht ein Produkt an sich, sondern die daraus resultierende Leistung des Produktes oder der Dienstleistung.¹³⁶ Typischerweise wird dies in einem gegenseitigem Vertragsverhältnis vollzogen.¹³⁷ Als Beispiel kann hier das Unternehmen Rolls Royce angeführt werden, welches als Triebwerklieferant nicht (mehr) die Triebwerke verkauft, sondern diese mit dem sogenannten Modell „Power-by-the-hour“ anbietet. Das heißt, die Flugzeughersteller kaufen kein Triebwerk, sondern zahlen für jede geflogene Stunde, folglich für die erbrachte Leistung des Produktes. Somit fallen auch jegliche Wartungs- und Reparaturkosten auf Rolls Royce zurück.¹³⁸

Beim RAZOR AND BLADE Muster stehen dem sehr günstig (oder manchmal komplett umsonst) angebotenen Basisprodukt, vergleichsweise teure Ergänzungsprodukte gegenüber, die zur Nutzung notwendig sind. Durch die Verbrauchsmaterialien (Ergänzungsprodukte) erzielt das Unternehmen den Hauptumsatz. Wichtig dabei ist, dass der Kunde die Verbrauchsprodukte nicht bei der Konkurrenz erwirbt, da diese als wichtigste Einnahmequelle unentbehrlich sind. Diesem Sachverhalt wird durch Patente oder durch einen starken Markenaufbau entgegengewirkt.¹³⁹

Das RENT INSTEAD OF BUY Konzept bezeichnet die Vermietung anstelle des Verkaufs von Produkten, wodurch sie im Besitz des Unternehmens bleiben. Hieraus ergibt sich die Notwendigkeit, dass sich das Unternehmen die Vorfinanzierung leisten muss. Bei diesem Ertragsmodell muss der Kunde den Anschaffungswert nicht aufbringen und kann dadurch Produkte nutzen, die er sich sonst nicht leisten könnte. Dieses Muster ähnelt dem Muster „Pay per Use“ sehr stark. Der Unterschied besteht darin, dass hier der Zeitraum der Nutzung die Ertragshöhe bestimmt.¹⁴⁰

Beim REVENUE SHARING teilt ein Unternehmen die eigenen Umsätze mit strategisch wichtigen Partnern. Durch diese strategischen Partnerschaften wird folglich die Kundenbasis erhöht. Der Partner übernimmt bestimmte Teilleistungen im Wertschöpfungsprozess und erhält dafür einen Anteil am Umsatz. Des Weiteren ist es auch möglich, dass das Unternehmen, das dieses Muster anwendet, keine Produkte selbst herstellt, sondern nur für die Vermarktung und Bekanntmachung einer Leistung zuständig ist. Groupon stellt hierfür ein sehr treffendes Beispiel dar.¹⁴¹

Das Imitieren und Rekonstruieren von Wettbewerbern oder Wettbewerbsprodukten wird auch als REVERSE ENGINEERING bezeichnet.¹⁴² Dabei werden erfolgreiche Produkte, Dienstleistungen oder gar komplette Geschäftsmodelle der Konkurrenz in „angepasster Form auf das eigene Unternehmen übertragen“¹⁴³ und gegebenenfalls optimiert oder weiterentwickelt. In diesem Fall sind die Patente und Rechte der Erfinder zu beachten, „um zeit- und kostenintensive Gerichtsverfahren zu vermeiden.“¹⁴⁴

Das REVERSE INNOVATION hingegen bezeichnet die Entwicklung von Produkten und Leistungen für Entwicklungs- und Schwellenländer sowie die anschließende Vermarktung auch in Industrienationen. Diese Produkte und Leistungen müssen folglich den Anforderungen und Gegebenheiten der Länder entsprechen. Aus diesem Grund dürfen sie zumeist nur einen Bruchteil dessen kosten, was sie vergleichsweise für eine Industrienation kosten würden.¹⁴⁵ Anschließend werden diese neukreierten Leistungen oft auch erfolgreich in Industrienationen vermarktet und verkauft. Der für den Osteuropäischen Raum entwickelte Dacia Logan von Renault stellt hierbei ein erfolgreiches Beispiel des Reverse Innovation Musters dar. Allein in Deutschland gelang es, die Verkaufszahlen des Dacia Logan im Zeitraum von 2006 bis 2009 von 6.000 Einheiten hin zu 85.000 verkauften Fahrzeugen, aufgrund des günstigen Neupreises von nur 9.400 Dollar¹⁴⁶, mehr als zu verzehnfachen.¹⁴⁷

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¹ Vgl. Schallmo, 2013, S. 1.

² Vgl. Csik, 2014, S. 1.

³ Vgl. Schallmo, 2013, S. 1.

⁴ Vgl. Csik, 2014, S. 1.

⁵ Vgl. Gassmann / Frankenberger / Csik, 2013, S. 3.

⁶ Vgl. Bieger / Krys, 2011, S. 5.

⁷ Siehe auch im Anhang: Die IBM Global CEO Study 2006.

⁸ Vgl. IBM Global Technology Services, 2006, S. 2 ff.

⁹ Vgl. IBM Global Business Services, 2006, S. 15.

¹⁰ Siehe auch im Anhang: Die BCG-Studie 2009.

¹¹ Der Total Shareholder Return ist eine Kennzahl einer Aktienanlage, die es ermöglicht die Performance von verschiedenen Unternehmenswerten über einen Zeitraum zu vergleichen.

¹² Lindgardt / Reeves / Stalk / Deimler, 2009, S. 3.

¹³ Vgl. Csik, 2014, S. 30 f.

¹⁴ Vgl. Csik, 2014, S. 1.

¹⁵ Vgl. zu Knyphausen-Aufseß / Zollenkop, 2011, S. 113 f.

¹⁶ Siehe auch im Anhang: Einflussfaktoren der Attraktivität eines Geschäftsmodells.

¹⁷ Vgl. Gassmann / Frankenberger / Csik, 2013, S. 3.

¹⁸ Vgl. Gaida, 2011, S. 59 f.

¹⁹ Vgl. Csik, 2014, S. 2.

²⁰ Vgl. Gassmann / Frankenberger / Csik, 2013, S. 3.

²¹ Vgl. Gassmann / Frankenberger / Csik, 2013, S. 17.

²² Vgl. Schallmo, 2013, S. 3.

²³ Als sogenannter Dotcom Boom wird der Zeitraum um die Jahrtausendwende bezeichnet, in welchem viele neue Geschäftskonzepte, neue Dienstleistungen und Websites im Internet entstanden sind. Doch nur einige konnten sich erfolgreich durchsetzen und hinterließen bei den vorerst positiv gestimmten Investoren große Unsicherheiten und finanzielle Verluste, was schließlich zum Platzen des Internet-Booms (Dotcom Blase) führte. Vgl. Brjezovski / Regier / Schwab, 2012, S. 13.

²⁴ Vgl. Becker / Ulrich, 2013, S. 5.

²⁵ Die New Economy bezieht sich auf die durch das Internet neu entstandenen Wirtschaftszweige. Die damit verbundenen Informations- und Kommunikationstechnologien eröffneten bis dahin ungeahnte Möglichkeiten zur Interaktion mit dem Kunden. Vgl. Bieger / Reinhold, 2011, S. 30.

²⁶ In der Wirtschaftsinformatik bezeichnet der Begriff Geschäftsmodell, das Ergebnis der Geschäftsmodellierung und dient hauptsächlich der Gestaltung von Informationssystemen. Vgl. Zimmermann, 2013, S. 16.

²⁷ Vgl. Zimmermann, 2013, S. 15 ff.

²⁸ Vgl. Zollenkop, 2006, S. 41 f.

²⁹ Vgl. Becker / Ulrich, 2013, S. 5.

³⁰ Vgl. Bieger / Krys, 2011, S. 1 ff.

³¹ Vgl. Zimmermann, 2013, S. 16.

³² Vgl. Schallmo, 2013, S. VII.

³³ Vgl. Zimmermann, 2013, S. 15 f.

³⁴ Gassmann/Frankenberger/Csik, 2013, S.4.

³⁵ Vgl. Zimmermann, 2013, S. 17.

³⁶ Vgl. Becker / Ulrich, 2013, S. 12 f.

³⁷ Vgl. Zimmermann, 2013, S. 18.

³⁸ Vgl. Schallmo, 2013, S. 19.

³⁹ Vgl. Bieger / Reinhold, 2011, S. 17.

⁴⁰ Vgl. Kittl, 2008, S. 19.

⁴¹ Vgl. Schallmo, 2013, S. 19.

⁴² Osterwalder / Pigneur, 2011, S. 18.

⁴³ Eine ausführliche Beschreibung der neun Bausteine findet sich im vierten Kapitel.

⁴⁴ Vgl. Osterwalder / Pigneur, 2011, S. 19.

⁴⁵ Gassmann / Frankenberger / Csik, 2013, S. 7.

⁴⁶ Vgl. Gassmann / Frankenberger / Csik, 2013, S. 6 f.

⁴⁷ Vgl. Zimmermann, 2013, S. 20.

⁴⁸ Vgl. Bieger / Reinhold, 2011, S. 23 f.

⁴⁹ Bieger / Reinhold, 2011, S. 25.

⁵⁰ Vgl. Gassmann / Frankenberger / Csik, 2013, S. 17.

⁵¹ Vgl. Gassmann / Frankenberger / Csik, 2013, S. 15.

⁵² Vgl. Csik, 2014, S. 97.

⁵³ Csik, 2014, S. 104.

⁵⁴ Vgl. Csik, 2014, S. 94 f. Basierend auf der Studie von insgesamt 237 Unternehmen.

⁵⁵ Vgl. Gassmann / Frankenberger / Csik, 2013, S. 76.

⁵⁶ Vgl. Tollert, 2009, S. 4 ff.

⁵⁷ Vgl. Lehmann, 2006, S. 1110 f.

⁵⁸ Gassmann / Frankenberger / Csik, 2013, S. 83.

⁵⁹ Vgl. Gassmann / Frankenberger / Csik, 2013, S. 83.

⁶⁰ Vgl. Gassmann / Granig, 2013, S. 73.

⁶¹ Vgl. Meier / Stormer, 2012, S. 63 f.

⁶² Vgl. Gassmann / Frankenberger / Csik, 2013, S. 86.

⁶³ Vgl. Meinhardt, 2002, S. 143.

⁶⁴ Vgl. Gassmann / Frankenberger / Csik, 2013, S. 93.

⁶⁵ Vgl. Schmidlin, 2013, S. 80.

⁶⁶ Vgl. Hartwig, 2009, S. 14.

⁶⁷ Vgl. Zeppke-Sors, 2012, S. 134.

⁶⁸ Vgl. Blohm / Gebert / Wenzlaff / Leimeister, 2013, S. 10.

⁶⁹ Vgl. Blohm / Gebert / Wenzlaff / Leimeister, 2013, S. 11.

⁷⁰ Vgl. Gassmann / Frankenberger / Csik, 2013, S. 99.

⁷¹ Vgl. Wenzlaff / Pelzer / Eisfeld-Reschke, 2012, S. 10.

⁷² Vgl. Musiol / Kühling, 2009, S. 1.

⁷³ Vgl. Hamidian / Kraijo, 2013, S. 5 f.

⁷⁴ Vgl. Gassmann / Frankenberger / Csik, 2013, S. 185.

⁷⁵ Vgl. Abdelkafi / Salameh, 2014, S. 410.

⁷⁶ Vgl. Friebe / Bürli / Pifko, 2012, S. 119.

⁷⁷ Vgl. Kittl, 2008, S. 21 ff.

⁷⁸ Vgl. Russel, 2010, S. 144.

⁷⁹ Vgl. Billen / Raff, 2014, S. 276.

⁸⁰ Vgl. Csik, 2014, S. 69.

⁸¹ Vgl. Gassmann / Frankenberger / Csik, 2013, S. 125.

⁸² Vgl. Kern, 2008, S. 10 f.

⁸³ Vgl. Gassmann / Frankenberger / Csik, 2013, S. 129.

⁸⁴ Vgl. Neubert, 2013, S. 170.

⁸⁵ Vgl. Harbach / Rudolph / Gregarek, 2011, S. 140.

⁸⁶ Vgl. Clement / Schreiber, 2010, S. 123.

⁸⁷ Vgl. Kaumanns / Siegenheim, 2009, S. 382.

⁸⁸ Vgl. Maurya, 2013, S. 186 f.

⁸⁹ Vgl. Osterwalder / Pigneur, 2011, S. 100.

⁹⁰ Vgl. Clement / Schreiber, 2010, S. 124.

⁹¹ Vgl. Kotler / Armstrong / Wong / Saunders, 2011, S. 825.

⁹² Vgl. Stich / Quick / Cuber, 2013, S. 52.

⁹³ Vgl. Gassmann / Frankenberger / Csik, 2013, S. 141.

⁹⁴ Vgl. Paul, 2011, S. 109.

⁹⁵ Vgl. HILTI, o J., Zugriff: 28.08.2014.

⁹⁶ Vgl. Gassmann / Frankenberger / Csik, 2013, S. 144.

⁹⁷ Vgl. Kotler / Pfoertsch, 2010, S. 1 f.

⁹⁸ Vgl. Mattmüller / Irion / Götting, 2009, S. 13 f.

⁹⁹ Vgl. Gassmann / Frankenberger / Csik, 2013, S. 147 f.

¹⁰⁰ Vgl. Völker / Thome / Schaaf, 2012, S. 52.

¹⁰¹ Vgl. Kraus, 2005, S. 95.

¹⁰² Vgl. Völker / Thome / Schaaf, 2012, S. 52.

¹⁰³ Vgl. Kraus, 2005, S. 95.

¹⁰⁴ Vgl. Gassmann / Frankenberger / Csik, 2013, S. 156.

¹⁰⁵ Clive Humby, ein Sheffielder Mathematiker, prägte diese Aussage im Jahr 2006. Zusammen mit seiner Frau Edwina Dunn gründete er das Unternehmen dunnhumby, das auf diesem Leitgedanken basiert. Die Aussage wird seither in zahlreichen Publikationen verwendet.

¹⁰⁶ Vgl. Mayer-Schönberger / Cukier, 2013, S. 127.

¹⁰⁷ Vgl. PWC, 2011, S. 22.

¹⁰⁸ Gassmann / Frankenberger / Csik, 2013, S. 160.

¹⁰⁹ Vgl. zu Knyphausen-Aufseß / van Hettinga / Harren / Franke, 2011, S. 171.

¹¹⁰ Vgl. Zeppke-Sors, 2012, S. 134.

¹¹¹ Vgl. zu Knyphausen-Aufseß / van Hettinga / Harren / Franke, 2011, S. 171 f.

¹¹² „Long Tail“ ist ein von Chris Anderson, Chefredakteur des Wired Magazine, geprägter Begriff, welcher durch das 2006 erschienene Buch „The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More“ Popularität erlangte. Vgl. Elberse, 2008, S. 2.

¹¹³ Osterwalder / Pigneur, 2011, S. 71.

¹¹⁴ Vgl. Osterwalder / Pigneur, 2011, S. 71.

¹¹⁵ Vgl. Gassmann / Frankenberger / Csik, 2013, S. 170.

¹¹⁶ Vgl. Thomas, 2008, S. 71 f.

¹¹⁷ Vgl. Piller, 2006, S. 159 f.

¹¹⁸ No Frills-Geschäftsmodelle finden sich in der Literatur auch häufig unter dem Begriff Low-Cost-Geschäftsmodelle. Vgl. Zollenkop, 2006, S. 13 f.

¹¹⁹ Vgl. Zollenkop, 2006, S. 13 f.

¹²⁰ Vgl. Chesbrough, 2006, S. 2 f.

¹²¹ Vgl. Chesbrough, 2006, S. 11.

¹²² Vgl. Chesbrough, 2006, S. 4.

¹²³ Vgl. Osterwalder / Pigneur, 2011, S. 101.

¹²⁴ Vgl. Weber, 2004, S. 190.

¹²⁵ Seel / Kraft, 2008, S. 10.

¹²⁶ Vgl. Gassmann / Frankenberger / Csik, 2013, S. 186.

¹²⁷ Vgl. Osterwalder / Pigneur, 2011, S. 101.

¹²⁸ Vgl. Völker / Thome / Schaaf, 2012, S. 52.

¹²⁹ Vgl. Umbeck, 2008, S. 67.

¹³⁰ Vgl. Csik, 2014, S. 81 f.

¹³¹ Die Terminologie „Pay what you want“ findet sich in der Literatur des Öfteren auch unter der Bezeichnung „Pay as you wish“. Vgl. Raju / Zhang, 2010.

¹³² Vgl. Raju / Zhang, 2010, S. 21 ff.

¹³³ Gassmann / Frankenberger / Csik, 2013, S. 197.

¹³⁴ Vgl. Keuper / Gehrke, 2003, S. 24 ff.

¹³⁵ Vgl. SEO-Analyse, o.J., Zugriff: 26.08.2014.

¹³⁶ Vgl. Kleikamp, 2002, S. 21.

¹³⁷ Vgl. Glas, 2012, S. 25.

¹³⁸ Vgl. Visnjic / Van Looy, 2011, S. 2.

¹³⁹ Vgl. Osterwalder / Pigneur, 2011, S. 108 f.

¹⁴⁰ Vgl. Gassmann / Frankenberger / Csik, 2013, S. 206.

¹⁴¹ Vgl. Gassmann / Frankenberger / Csik, 2013, S. 209 f.

¹⁴² Vgl. Stern / Jaberg, 2010, S. 112.

¹⁴³ Stern / Jaberg, 2010, S. 112.

¹⁴⁴ Gassmann / Frankenberger / Csik, 2013, S. 212.

¹⁴⁵ Vgl. Govindarajan / Trimble, 2013, S. 4 ff.

¹⁴⁶ Bei einer Preisnotierung von 0,7862 EUR / USD entspricht dies 7.390,28 EUR.

¹⁴⁷ Vgl. Govindarajan / Dubie, 2010, Zugriff: 28.08.2014.