Fallstudie Wal-Mart. Ursachen und Folgen für das Scheitern des US-Marktführers in Deutschland

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Unternehmensprofil

3 Ursachen für das Scheitern in Deutschland
3.1 Fehlerhafte Markteintrittsstrategie und Nichtbeachtung der Marktstrukturen
3.2 Nichtbeachtung der kulturellen Aspekte
3.3 Verstöße gegen Gesetze und politische Regelungen

4 Folgen des Scheiterns in Deutschlands

5 Fazit

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Mit Verzögerung gegenüber der Globalisierung im sekundären Sektor gibt es seit Beginn der 1990er Jahre Schübe der Internationalisierung im Einzelhandel“ (Franz 2011: 4). So haben in den vergangenen zwei Jahrzehnten Lebensmitteleinzelhändler wie Metro, Carrefour und auch Wal-Mart ihre Filialnetze in neue Märkte ausgedehnt. Die Internationalisierung im Einzelhandel ist dabei weltweit von diversen Push- und Pull-Faktoren bestimmt. Franz konstatiert, dass als maßgebliche Push-Faktoren eine Konsolidierung und eine zunehmende Regulierung der Heimatmärkte zu nennen sind. Darüber hinaus verfügen Unternehmen wie Wal-Mart über genügend liquide Mittel die für eine weitere Expansion jedoch kaum noch genutzt werden können (Franz 2011: 5).

Aus diesem Grund entschied sich Wal-Mart sein Filialnetz im Ausland auszudehnen. Nachdem Wal-Mart bereits auf den beiden amerikanischen Kontinenten expandierte, entschied sich das Unternehmen für Märkte außerhalb Amerikas. Westeuropas Markt galt aufgrund der hohen Bevölkerungsdichte als ein attraktiver und risikoarmer Markt. Deutschland wurde angesichts der hohen Bevölkerungszahl und der stärksten Volkswirtschaft in Europa als das Einstiegsland in Europa angesehen (Köhnen 2000: 53, Senge 2004: 8, Christopherson 2007: 459).

Der Markteintritt in Deutschland sollte Wal-Mart verschiedene Aspekte ermöglichen. Einerseits einen Zugang zu einem neuen und zugleich stabilen Markt, welcher risikoreichere Investitionen in anderen Ländern ausgleichen sollte und zum anderen sollten Fachkenntnisse im deutschen Lebensmitteleinzelhandel gewonnen werden. Darüber hinaus sollte durch das Engagement in Deutschland Erfahrungen mit einer gewerkschaftlich organisierten Umgebung gesammelt werden. Ferner erhoffte man sich durch die zentrale Lage in Europa, weitere Märkte in Osteuropa und in der Europäischen Union erschließen zu können (Köhnen 2000: 53, Christopherson 2007: 459).

So entschied sich Wal-Mart mittels Akquisitionen in den deutschen Markt einzusteigen. Im Dezember 1997 wurden daher 21 SB-Warenhäuser des Unternehmens Wertkauf für geschätzte 1,04 Mrd. Euro erworben. Ende 1998 folgte der Kauf von 74 Interspar-Supermärkten von der Spar Handels AG für 560 Mio. Euro. Ziel war es bis zum Jahr 2001 100 weitere Märkte zu eröffnen. (Köhnen 2000: 53, Knorr & Arndt 2003: 9, Senge 2004: 7, Christopherson 2007: 459).

Nach achteinhalb Jahren in den „roten Zahlen“ und Schließung von 10 Märkten, beendete Wal Mart jedoch seine Aktivität auf dem deutschen Markt und verkaufte den Großteil seiner 95 Märkte an die Metro AG (Spiegel Online 2006a). Trotz Erfolge auf dem heimischen Markt und in diversen anderen Ländern, ist es Wal Mart nicht gelungen in Deutschland Fuß zu fassen (Christopherson 2007: 451).

Vor diesem Hintergrund befasst sich diese Arbeit mit den Ursachen und Folgen für das Scheitern des US-Marktführers in Deutschland. Zunächst wird das Unternehmensprofil Wal-Marts kurz vorgestellt. Der Hauptteil befasst sich mit den Gründen der gescheiterten Expansionsstrategie in Deutschland sowie den daraus resultierenden Folgen. Schließlich erfolgt eine autonome und kritische Würdigung der Thematik.

2 Unternehmensprofil

Sam Walton, Firmengründer des derzeit weltweit größten Einzelhändlers, eröffnete 1962 im Nordwesten von Arkansas in dem kleinen „Städtchen“ Rogers das erste Wal-Mart Geschäft. Seither breitete sich das Unternehmen sprichwörtlich wie ein „Buschfeuer“ über die gesamten USA aus (Knorr & Arndt 2003: 4f., Gotterbarm 2005: 54). Der Expansionsdrang Wal-Marts konzentrierte sich zunächst auf den ländlichen Raum und machte es sich zur Aufgabe die Versorgungslücke des ländlichen Raumes, welche vorher durch kleinere „Tante-Emma-Läden¹ “ bedient wurde, mit Hilfe der Discounter zu füllen. Mit dieser Standortpolitik konnte Sam Walton binnen kürzester Zeit, sein Unternehmen in den USA ausdehnen und avancierte zum Marktführer in den USA (Knorr & Arndt 2003: 5, Gotterbarm 2005: 54).

Das Unternehmen betreibt heute insgesamt vier verschiedene Betriebsformen in den USA (vgl. Tab. 1). Die ersten Wal-Mart Geschäfte waren Discount-Stores, welche auch heute noch allgemeine Waren und eine gewisse Auswahl an Lebensmittel anbieten. Zu Beginn der 1980er Jahre führte das Unternehmen mit dem Sam´s Club eine weitere Betriebsform ein. Diese Betriebsform ist vergleichbar mit den Metro Großhandelsmärkten in Deutschland. Im Gegensatz zu Deutschland, dürfen in den USA auch Endverbraucher in dem Sam´s Club einkaufen. 1988 wurde als Weiterentwicklung der Discount Stores, die Betriebsform der Supercenter eingeführt. Die Supercenter bieten ein vollwertiges Lebensmittelsortiment und allgemeine Handelsartikel. Diese Betriebsform ist mit den SB-Warenhäusern in Deutschland vergleichbar, wobei die Verkaufsfläche der Supercenter mehr als doppelt so groß ist. 1998 wurde der Neighborhood Market als vorerst letzte Betriebsform in den USA eingeführt. Diese konzentrieren sich hauptsächlich auf die wohnortnahe Versorgung (Gotterbarm 2005: 54f., Knorr & Arndt 2003: 6).

Lag bis 2004 die Anzahl der Discount Stores in den USA noch an erster Stelle, so stellen die Supercenters mit 3.158 Geschäften mittlerweile die größte Betriebsform in den USA dar (vgl. Tab 1). Das liegt daran, dass die meisten Discount Stores allmählich zu Supercenter umgeformt werden (Gotterbarm 2005: 54). Die Anzahl der Discount Stores betrug 2004 noch 1.478 und liegt 2013 bei 561 Geschäften (vgl. Tab. 1, Wal-Mart 2005).

Tab. 1: Die Betriebsformen Wal-Marts in den USA

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach Wal-Mart 2013, S. 59.

Der Wal-Mart Konzern ist aktuell in drei Abteilungen gegliedert. „Wal-Mart Stores“ beinhaltet die Supercenters, Discount-Stores und Neighborhood Markets. Die „Sam´s Clubs“ stellen eine eigene Abteilung dar. Die letzte Abteilung ist „Wal-Mart International“ welches 1993 gegründet wurde und alle internationalen Tätigkeiten Wal-Marts umfasst (Gotterbarm 2005: 55).

Im Gegensatz zu anderen Einzelhändlern, begann die Internationalisierung bei Wal-Mart relativ spät. Zunächst wurden die Märkte der Nachbarländer erschlossen, die eine enge Bindung zu den USA aufweisen. So wurde Wal-Mart 1991 in Mexiko, 1993 in Puerto Rico und 1994 in Kanada aktiv. Im Anschluss daran breitete sich das Unternehmen nach Südamerika hin aus. Brasilien und Argentinien wurden 1995 erschlossen. 1996 wagte Wal-Mart den Schritt in „wirtschaftlich und kulturell entfernte Zielmärkte auf einem anderen Kontinent“ (Knorr & Arndt 2003: 7, Gotterbarm 2005: 58). 1996 startete Wal-Mart in China und Indonesien, wobei das Unternehmen sich 1998 aus Indonesien zurückzog, dafür aber in Südkoreas Markt investierte (Knorr & Arndt 2003: 7, Gotterbarm 2005: 58). Ende der 1990er Jahre trat Wal-Mart erstmals auch in Europa auf. 1997/98 kaufte sich das Unternehmen durch Firmenübernahmen in den deutschen Markt ein, welcher als „Brückenkopf“ für die weitere Expansion in Europa angepriesen wurde. 1999 übernahm Wal-Mart die in Großbritannien tätige Einzelhandelskette ASDA (Knorr & Arndt 2003: 7, Gotterbarm 2005: 58). Heute betreibt Wal-Mart mehr als 10.900 Geschäfte in 27 verschiedenen Ländern und beschäftigt 2.2 Millionen Menschen wovon 1.3 Millionen in den USA angestellt sind (Wal-Mart 2013b).

1979 konnte Wal-Mart einen Jahresumsatz von einer Milliarde US Dollar verbuchen. Dieser Wert wurde bereits 1993 in einer einzigen Woche erreicht und im Jahr 2001 innerhalb eines einzigen Tages (Knorr & Arndt 2003: 5).

Laut Wal-Marts Annual Report aus dem Jahr 2013, verbuchte das Unternehmen für das am 31. Januar 2013 abgelaufene Geschäftsjahr einen Gesamtumsatz von 469,162 Mrd. US Dollar, wovon 29 Prozent im Ausland erwirtschaftet wurden. Dabei macht das Unternehmen ca. 17 Mrd. US Dollar Gewinn. Gegenüber dem Vorjahr konnte Wal-Mart den Umsatz um 5 Prozent und den Gewinn um ca. 7,8 Prozent steigern (Wal-Mart 2013a: 17). Wal-Marts Umsatz überstieg im Jahr 2010 das Bruttoinlandsprodukt Norwegens (421,2 Mrd. US Dollar) und ist höher als der Umsatz, den die vier nächstgrößten Einzelhändler zusammen erwirtschaften (The World Bank 2013, vgl. Tab.2). Wal-Mart ist demnach der größte Einzelhändler weltweit.

Tab. 2: Die größten Einzelhändler der Welt (2011)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Verändert nach Deloitte 2013, S. 13.

Wal-Marts Erfolg baut auf gigantischen Einkaufshallen, günstigen Grundstückspreisen verbunden mit niedrigen Baukosten und ein hochentwickeltes Distributions- und Datenerfassungssystem auf. Darüber hinaus hat das Unternehmen die Macht, Preise und Gewinnmargen der Lieferanten zu „diktieren“ (Hans Böckler Stiftung 2000, Senge 2004: 6).

Senge konstatiert, dass Wal Marts Macht „gewaltig“ ist und aufgrund seiner Größe und Kapitalmacht für jedes andere Einzelhandelsunternehmen nicht nur ein Konkurrent, sondern auch eine Bedrohung darstellt (Senge 2004: 6).

3 Ursachen für das Scheitern in Deutschland

Das folgende Kapitel geht ausdrücklich auf die Gründe des Scheiterns Wal-Marts in Deutschland ein. Insbesondere werden dabei Wal-Marts Markteintrittsstrategie, die Missachtung der kulturellen Aspekte im deutschen Einzelhandel, sowie die Verstöße gegen Regelungen kritisch betrachtet.

Wie bereits im ersten Kapitel erwähnt, trat Wal-Mart mittels zwei verschiedenen Akquisitionen auf den deutschen Markt ein. Zum einen erfolgte zunächst der Erwerb der 21 Wertkauf-Filialen im Jahr 1997. Diese Akquisition wird im Nachhinein als „sinnvoll“ und als ein „geschickter Schachzug“ eingestuft. Denn Wertkauf war ein rentables Unternehmen welches mit drei Prozent des Umsatzes eine überdurchschnittliche hohe Gewinnsituation aufwies. Darüber hinaus war Wertkauf kein reiner Lebensmitteldiscounter, die Sortimentsbreite umfasste u.a. Lebensmittel, Textilien, Möbel usw. Die Struktur des Unternehmens war folglich ähnlich wie die von Wal-Mart in den USA. Problematisch war, dass Wertkauf nur 21 Verbrauchermärkte besaß, welche darüber hinaus weit auseinander lagen. Die Wertkauf-Märkte konzentrierten sich v.a. im Südwesten Deutschlands und wiesen dadurch keine bundesweite Präsenz auf (Köhnen 2000: 53). Die wenigen Märkte und die Distanzen dazwischen, führten insgesamt zu hohen logistischen Kosten. Der Anspruch Wal-Marts, zu einem der führenden Einzelhändler in Deutschland aufzusteigen, ließ sich mit 21 Filialen nicht erreichen. Denn insbesondere die deutsche Handelsstruktur weist mit 0,5-1 Prozent die geringsten Gewinnmargen in ganz Europa auf (Köhnen 2000: 53, Senge 2004: 8, Needle 2010: 160). Damit Wal-Mart in Deutschland konkurrenzfähig agieren konnte, musste aufgrund der geringen Gewinnspannen, v.a. im Lebensmittelbereich eine höhere Anzahl von Geschäften her. Senge konstatiert dabei, dass Lebensmittel kaum Gewinne einbringen, sondern die Kunden anziehen, und dabei die „großen“ Gewinne im Nonfood-Segment gemacht werden (Senge 2004: 8). Im deutschen Lebensmitteleinzelhandel gilt die „kritische Masse“ von fünf bis zehn Milliarden Euro um am Einzelhandelsmarkt bestehen zu können (Köhnen 2000: 53, Knorr & Arndt 2003: 20, Senge 2004: 9, Needle 2010: 160). Wal-Mart hingegen erreichte zu jener Zeit einen Umsatz von ca. drei Milliarden Euro. Aus diesem Grund benötigte Wal-Mart dringlich weitere Filialen, um zum einen die „kritische Masse“ zu erreichen und schwarze Zahlen zu schreiben und zum anderen, um die Logistik Kosten reduzieren zu können.

3.1 Fehlerhafte Markteintrittsstrategie und Nichtbeachtung der Marktstrukturen

Hierbei lässt sich der „erste Fehler“ des Unternehmens ermitteln. Die nötigen Zukäufe hätte das Unternehmen bereits vor Markteintritt sicher stellen müssen um – wie bereits erwähnt – konkurrenzfähig agieren zu können (Senge 2004: 9). Da die Baunutzungsverordnung in Deutschland das Eröffnen zusätzlicher Märkte zu den bereits existierenden verhindert, musste Wal-Mart nach weiteren Unternehmen zur Übernahme suchen (Senge 2004: 8). Für das Unternehmen war es also fast unmöglich natürlich zu wachsen.

Im Gegensatz zu anderen europäischen Ländern, ist der Großteil der deutschen Einzelhandelsunternehmen im Familienbesitz (Knorr & Arndt 2003: 17, Christopherson 2007: 459). Exemplarisch lässt sich dafür das Unternehmen der Albrecht Brüder nennen (ALDI). Um weitere Unternehmen zu übernehmen, musste die Wal-Mart Geschäftsführung mit diesen verhandeln. So interessierte sich Wal Mart bspw. für Marktkauf, Allkauf und Alltours. Um zu verhindern das Wal-Mart in Deutschland expandieren konnte, verhandelte auch Metro mit zahlreichen Familien. Dabei erhielt Metro den Zuschlag für Kriegsbaum und Alltours. Kurz gesagt: „Metro kaufte alles, was Wal-Mart hätte haben müssen“ (Senge 2004: 9). Letzen Endes standen lediglich die Interspar-Märkte zum Verkauf, „die keiner haben wollte, weil sie nicht erfolgreich waren“ (Senge 2004: 9). Spar galt zu jenem Zeitpunkt als der schwächste Akteur im deutschen Einzelhandel, was auch auf die sanierungsbedürftigen Filialen zurückzuführen war (Knorr & Arndt 2003: 20). Wal-Mart kaufte 74 Hypermärkte der Spar-Gruppe. Mit dieser Akquisition kündigten sich die nächsten Probleme an. Denn die Spar-Märkte waren zum einen wesentliche kleiner als die zuvor gekauften Wertkauf-Märkte und zum anderen passten die Sortimente Wal-Marts, Spar und Wertkauf nicht zusammen, weshalb keine Homogenität erzielt werden konnte (Senge 2004: 9, Christopherson 2007: 459, Needle 2010: 160). Darüber hinaus ist Wal-Mart dem Ziel den deutschen Einzelhandelsmarkt zu dominieren mit diesen Übernahmen nicht weiter gekommen. Needle beschreibt treffend, dass Wertkauf und Interspar „second class“ Betreiber waren die im Falle Interspars über wenig Ansehen verfügten (Needle 2010: 160). Mit Wertkauf und den Interspar-Märkten, befand sich Wal-Mart in Deutschland auf dem 11. Rang der Einzelhandelsunternehmen. Insbesondere der Lebensmitteleinzelhandel in Deutschland ist soweit konzentriert, dass die fünf größten Einzelhandelsunternehmen ca. 80 Prozent des Umsatzes für sich verbuchen (Christopherson 2007: 459). Ferner waren weitere Übernahmen nicht möglich, weil kein anderes Unternehmen seine Filialen verkaufen wollte (Knorr & Arndt 2003: 20, Needle 2010: 160).

Das Versäumnis die Zukäufe vor Markteintritt abzusichern, sollte nicht der letzte strategische Fehler bleiben. Hinzu kommt, dass die Geschäftsführung Wal-Marts in Deutschland zunächst von Großbritannien aus agierte. Erst später wurde die Zentrale nach Wuppertal verlegt. Darüber hinaus war die Sprache im Unternehmen Englisch, welches dazu führte, dass „eine ganze Generation der alten Kaufleute in den seltensten Fällen noch unternehmerisch mitreden“ konnte (Senge 2004: 10). Vielmehr wurden ihre Ratschläge nicht erhört und teilweise sogar ignoriert (Knorr & Arndt 2003: 21). Ferner wurde nach Übernahme der beiden Unternehmen, deren komplette Führung entlassen bzw. ist freiwillig gegangen. Dies brachte zwangsläufig den Verlust jahrelang aufgebauter Geschäftsbeziehungen und wichtiger Sachkenntnis mit sich (Knorr & Arndt 2003: 21, Senge 2004: 10).

[...]

¹ In den USA „Mom-and-Pop Stores“ genannt (Gotterbarm 2005: 54)