Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Problemstellung und Gang der Untersuchung
2. Supply Chain Controlling
2.1. Begriffsbestimmung
2.2. Ziele
2.3. Aufgaben
3. Grundlagen des Kennzahlen(system)einsatzes in der Supply Chain
3.1. Kennzahlen(system)begriff
3.2. Funktionen
3.3. Anforderungen
4. Supply Chain-bezogene Kennzahlen
4.1. Kategorisierung
4.2. Einzelkennzahlen
4.3. Schwächen
5. Supply Chain Benchmarking
6. Supply Chain Kennzahlensysteme
6.1. Konzept der selektiven Kennzahlen
6.2. Supply Chain Balanced Scorecard
7. Fazit und Ausblick
8. Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Anwendungspotentiale von Kennzahlen in der Supply Chain.
Abbildung 2: Supply Chain Benchmarking (eigene Darstellung).
Abbildung 3: Konzept der selektiven Kennzahlen (eigene Darstellung).
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Kennzahlensystematik nach Weber.
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Problemstellung und Gang der Untersuchung
Die Globalisierung der Absatz- und Beschaffungsmärkte sowie steigende Kundenansprüche hinsichtlich Preis, Qualität und Lieferbereitschaft einhergehend mit steigender Wettbewerbsintensität und -komplexität stellen Unternehmen vor einen stetig wachsenden Effizienz- und Rationalisierungsdruck.[1] Vor dem Hintergrund dieser vielfältigen ex- und internen Herausforderungen tendieren Unternehmen dazu, sich zu strategischen Netzwerken –sogenannten Supply Chains – zusammenzuschließen, um Synergiepotentiale in der gesamten Wertschöpfungskette nutzen zu können. Die zielgerichtete Steuerung des so entstehenden Leistungsverbundes stellt die Unternehmensführung, nicht zuletzt wegen eines erhöhten Koordinationsaufwandes, vor eine schwierige Aufgabe.
In Analogie zu historischen Entwicklungen auf der Unternehmensebene hat sich deshalb auch im Management von Supply Chains ein führungsunterstützendes Subsystem, das Supply Chain Controlling, etabliert. Um seine Funktionen zu erfüllen, ist das Supply Chain Controlling mit einem entsprechenden „Tool-Kit“, den Controlling-Instrumenten, ausgestattet. Kennzahlen sind das am häufigsten verwendete Instrument des Supply Chain Controllings.[2] Sie kommen als Einzelkennzahlen, im Rahmen des Benchmarkings sowie in Kennzahlensystemen zum Einsatz. Die vorliegende Arbeit untersucht diese drei kennzahlenbasierten Instrumente des Supply Chain Controllings kritisch hinsichtlich deren Anwendungspotentialen und -grenzen.
In diesem Zusammenhang wird im zweiten Kapitel zunächst das der Seminararbeit zugrunde liegende Supply Chain Controlling-Verständnis definiert sowie dessen Ziele und Aufgaben abgeleitet. Kapitel drei befasst sich mit den Funktionen, Anforderungen und Schwachstellen des Kennzahlen(system)einsatzes in der Supply Chain. In Kapitel vier richtet sich der Fokus auf die Kategorisierung von Kennzahlen und die Diskussion ausgewählter Messgrößen, während Kapitel fünf den Vergleich von Supply Chain Kennzahlen im Zuge des Benchmarkings bewertet. Im Anschluss daran werden im sechsten Kapitel das Konzept der selektiven Kennzahlen sowie die Supply Chain Balanced Scorecard, als Supply Chain spezifische Kennzahlensysteme, hinsichtlich der in Kapitel drei dargestellten Anforderungen evaluiert. Das Fazit stellt die wesentlichen Ergebnisse der Untersuchung dar und gibt einen Ausblick hinsichtlich des Entwicklungspotentials des Kennzahleneinsatzes im Supply Chain Controlling.
2. Supply Chain Controlling
2.1. Begriffsbestimmung
Das Supply Chain Controlling ist eine verhältnismäßig junge Controlling-Disziplin und erfährt seit dem Jahr 2000 in Theorie und Praxis eine zunehmende Bedeutung.[3] Der Bedarf für ein eigenes Controlling wird vornehmlich aus gestiegenen Managementanforderungen abgeleitet, welche sich aus der Komplexität, Dynamik und Intransparenz von unternehmensübergreifenden Prozessen zur Gestaltung, Betrieb sowie Auflösung von Supply Chains ergeben.[4]
Der Begriff des Supply Chain Controllings resultiert aus den beiden betriebswirtschaftlichen Disziplinen Supply Chain Management und Controlling. Beide Disziplinen sind durch ein hohes Maß an Heterogenität bezüglich des inhaltlichen Verständnisses gekennzeichnet, was sich letztlich auch auf das Supply Chain Controlling niederschlägt.[5] Diese Beobachtung lässt sich zudem mit der nicht einheitlich definierten Betrachtungsreichweite in der Praxis begründen: Während manche Unternehmen den Wirkungsbereich des Supply Chain Controllings auf die eigenen Unternehmensgrenzen beschränken, dehnen andere den Betrachtungsbereich auf die gesamte Wertschöpfungskette aus. [6]
Supply Chain Controlling kann als eine Weiterentwicklung des Logistik-Controllings verstanden werden. Göpfert bezeichnet es deshalb als qualitativ höherwertige, da unternehmensübergreifende, Form des Logistik-Controllings.[7] In der Literatur zum Supply Chain Controlling sind vier grundsätzliche Controlling Konzeptionen auszumachen, welche jeweils unterschiedlichen Ziele und Aufgaben beschreiben. Dabei handelt es sich um informationsorientierte, planungs- und kontrollorientierte, koordinationsorientierte sowie rationalitätsorientierte Konzeptionen.[8] Entsprechend unterschiedlich fallen die Definitionsansätze aus. Bacher definiert Supply Chain Controlling beispielsweise rationalitätsorientiert als Sicherstellung der Rationalität der am Supply Chain Management beteiligten Führungsorgane in institutioneller sowie funktionaler Hinsicht.[9] Kaufmann und Germer hingegen sehen die Hauptaufgabe des Supply Chain Controllings in der Informationsversorgung des Managements. Nach ihren Ausführungen dient das Supply Chain Controlling dazu, „[…] qualitativ und quantitativ notwendige Informationen für das Supply Chain Management zeitgerecht und kostengünstig bereitzustellen.“[10] Damit deuten sie eine gewisse immanente Intransparenz innerhalb der Supply Chain an. Einen empirisch fundierten Ansatz zur Begriffsbestimmung des Supply Chain Controllings ermittelte Westhaus im Jahr 2007 auf der Basis einer Delphi-Studie. Bei den befragten Experten fand die folgende Definition eine Zustimmungsquote von 68%: „Supply Chain Controlling unterstützt das Supply Chain Management bei der strategischen Gestaltung eines unternehmensübergreifenden Netzwerkes sowie der daraus resultierenden Lenkung der operativen interorganisationellen Prozesse. SCC basiert dabei auf einer unternehmensübergreifenden Informationsversorgungsfunktion und unterstützt dadurch auch die netzwerkweite Planung und Kontrolle. Insbesondere legt das SCC seinen Fokus auf die unternehmensübergreifende Unterstützung der Logistik, um einen Beitrag zur Sicherung der Informations- und Materialflüsse innerhalb des Netzwerkes zu leisten.“ [11]
Auf Grundlage der vorgestellten Definitionsansätze soll das Supply Chain Controlling in der vorliegenden Arbeit als führungsunterstützendes Subsystem verstanden werden, dessen Hauptaufgaben in den Bereichen der Informationsversorgung sowie der Unterstützung von Planungs-, Koordinations- und Kontrollprozessen von unternehmensübergreifenden Logistikketten liegen. Betrachtungsobjekte sind vor allem Informations-, Güter- und Finanzströme.
2.2. Ziele
Das Zielsystem des Supply Chain Controllings lässt sich in direkte und indirekte Ziele unterteilen. Die direkten Ziele ergeben sich unmittelbar aus der Führungsunterstützungsfunktion des Supply Chain Controllings. Hier ist insbesondere die Sicherung effektiver und effizienter Managemententscheidungen auf strategischer, etwa bei der Auswahl von Lieferanten, sowie operativer Ebene, beispielsweise im Rahmen des Bestandsmanagements, zu nennen. Die indirekten Ziele ergeben sich über den “Umweg“ rationaler Managemententscheidungen. Zu den wesentlichen, indirekten Zielen des Supply Chain Controllings zählen:[12]
Abbau der Bestände
Absolute und relative Kostensenkung
Verbesserung der Termintreue
Verkürzung der Durchlaufzeit
Synchronisation von Angebot und Nachfrage
Aktuelle Entwicklungen rücken zudem Themen wie Nachhaltigkeit und Umweltverträglichkeit, beispielsweise hinsichtlich des CO2-Ausstoßes („Carbon Neutral“), in den Fokus des Supply Chain Controllings.[13]
2.3. Aufgaben
Um seine Ziele zu erreichen, muss das Supply Chain Controlling entsprechende Aufgaben erfüllen. Aus der für diese Arbeit festgelegten Definition[14] ergeben sich vier wesentliche Schwerpunkte. Dazu gehören die Informationsversorgungsfunktion sowie die Unterstützung von Planungs-, Koordinations- und Kontrollprozessen des Supply Chain Managements.
Im Rahmen der Informationsversorgungsfunktion hat das Supply Chain Controlling alle managementrelevanten, qualitativen sowie quantitativen Informationen der Wertschöpfungskette sowie deren Umfeld zeitgerecht und kostengünstig bereitzustellen.[15] Dazu ist ein geeignetes Informationssystem zu etablieren. Auf der Bereitstellung von Informationen bauen wiederum die drei weiteren Aufgaben auf.
Im Rahmen der Planungsfunktion soll das Supply Chain Controlling vor allem die Festlegung von Zielen, Strategien, und einzelnen Maßnahmen auf unternehmens- sowie unternehmensübergreifender Ebene unterstützen.
Die Koordinationsfunktion hingegen gewährleistet, dass sowohl Planungen als auch Handlungen unternehmensübergreifend abgestimmt und auf die gemeinsam definierten Ziele hin ausgerichtet werden. So sollen etwa Prozesse sowie Material-, Informations- und Finanzströme innerhalb der Supply Chain integriert werden, um vorhandene Kapazitäten optimal ausnutzen zu können.
Die Kontrollfunktion umfasst schließlich die Performance-Messung sowie die Überwachung der Zielerreichung.[16] Hierbei sollen aus dem Vergleich von Soll- und Ist-Werten Abweichungen erkannt, deren Ursachen identifiziert, Handlungsdruck erzeugt und damit Gegenmaßnahmen zeitnah angestoßen werden.[17]
Die Aufgaben des Controllings in der Supply Chain liegen somit hauptsächlich in den Bereichen der Selektion (etwa von Partnerunternehmen), der Allokation (Verteilung von Kooperationsaufwendungen und -erträgen) sowie der Evaluation (Performance-Messung von eigenen und Supply Chain-weiten Leistungen).[18]
Die Erfüllung der Controlling-Aufgaben setzt ein entsprechend ausgestaltetes Instrumentarium voraus. Kennzahlen sind das in der Praxis am häufigsten angewandte Instrument des Supply Chain Controllings.[19] Die gängigsten Anwendungsformen sind Einzelkennzahlen, Benchmarking sowie Kennzahlensysteme. Diese wesentlichen kennzahlenbasierten Instrumente werden im Folgenden dargestellt und kritisch diskutiert.
3. Grundlagen des Kennzahlen(system)einsatzes in der Supply Chain
3.1. Kennzahlen(system)begriff
Unter dem Begriff der Kennzahlen sind Messgrößen zusammenzufassen, welche in der Lage sind, einen quantitativ erfassbaren Sachverhalt in komprimierter Form wiederzugeben.[20] Kennzahlen bilden eine wesentliche Grundlage der Controlling-Arbeit, indem sie verschiedene Daten in einer Zahl verknüpfen, komplexe Sachverhalte der Realität verdichten und schnell verständlich machen.[21] Dabei wird der Verlust von detaillierten Informationen bewusst in Kauf genommen.[22] Die Menge potentieller Kennzahlen ist nahezu unbegrenzt, weshalb der Auswahl der richtigen und richtig abgestimmten Kennzahlen eine besondere Bedeutung zukommt.[23]
Aus diesem Grund werden einzelne Kennzahlen in Kennzahlensysteme eingebunden. Die Verbindung innerhalb des Systems wird hergestellt, indem Kennzahlen entweder in eine rechentechnische oder in eine sachlogische Beziehung zueinander gesetzt werden.[24] Unter Kennzahlensystemen wird somit eine Zusammenstellung von quantitativen Variablen verstanden, die in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen, einander ergänzen oder erklären und insgesamt auf ein gemeinsames, übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind.[25] Kennzahlensysteme im Supply Chain Controlling sind die Supply Chain Balanced Scorecard sowie das Konzept der selektiven Kennzahlen.
3.2. Funktionen
Die Funktionen von Kennzahlen- und Kennzahlensystemen im Supply Chain Controlling gleichen denen auf Unternehmensebene.[26] Es lassen sich folgende Funktionskategorien ausmachen: [27]
Operationalisierung: Quantifizierung und Bewertung von Unternehmenszielen
Anregung: Aufdeckung von Auffälligkeiten sowie Benennung von Abweichungsgründen
Vorgabe: Unterstützung der Ableitung kritischer Erfolgsfaktoren im Zielvorgabeprozess
Steuerung: Unterstützung des Transfers von Managementvorgaben
Kontrolle: Ermöglichung von Soll-Ist-Vergleichen
Aus diesen Funktionskategorien lassen sich spezifische Einzelfunktionen, wie beispielweise die Festsetzung von Zielwerten für Liefertreue oder Ausschussquoten im Rahmen der Vorgabefunktion von Kennzahlen, ableiten.
Im Jahr 2003 ermittelten Schoensleben et al. anhand einer empirischen Studie, welche Funktionen Kennzahlen im Supply Chain Controlling in der Praxis im Einzelnen erfüllen. Zu den am häufigsten genannten Funktionen von Kennzahlen zählen die Prozessüberwachung und -steuerung, die Erhebung von Kostengrößen sowie die Bewertung und Auswahl von Lieferanten. Die Ergebnisse sind in der folgenden Abbildung illustriert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Anwendungspotentiale von Kennzahlen in der Supply Chain.[28]
3.3. Anforderungen
Es muss zwischen Anforderungen auf der Ebene von einzelnen Kennzahlen und von Kennzahlensystemen differenziert werden.[29] Liebetruth unterscheidet auf der Ebene einzelner Kennzahlen sieben Anforderungen, welche nicht ausschließlich für Supply Chain Kennzahlen gelten: Validität, Robustheit, Quantifizierbarkeit, Verfügbarkeit, Sensitivität, Zuordbarkeit/ Beeinflussbarkeit und Aufgaben-/ Entscheidungsorientierung.[30]
Die Validität einer Kennzahl soll sicherstellen, dass eine Messgröße einen Sachverhalt unverfälscht durch externe Einflussfaktoren beschreibt. Die Robustheit einer Messgröße wird hauptsächlich über eine eindeutige, allgemein verständliche Definition bestimmt. Die Quantifizierbarkeit verlangt, dass ein Sachverhalt auf quantitativer Ebene erfasst und skalierbar gemacht werden kann, während die Verfügbarkeit die Zugänglichkeit der Kennzahlen-Datenbasis fordert. Die Sensitivität einer Kennzahl soll gewährleisten, dass auch kleine Veränderungen des Betrachtungsobjektes erfasst werden können. Die Zuordbarkeit/ Beeinflussbarkeit fordert die Verknüpfung von Messgrößen mit zuständigen Personen(gruppen) sowie deren Fähigkeit, Einfluss auf die Kennzahlenentwicklung nehmen zu können. Die Aufgaben-/ Entscheidungsorientierung betont schließlich die entscheidungsunterstützende Funktion von Messgrößen. Mit Hilfe der Kennzahlen soll es möglich werden, fundierte Entscheidungen bezüglich bestimmter Aufgaben treffen zu können.[31]
Auf der Ebene der Kennzahlensysteme unterscheidet Giese zehn Anforderungen.[32] Berücksichtigung finden müssen Vergangenheits- und zukunftsorientierten Daten und Informationen (Zeit), interne und externe Anspruchsgruppen (Ausrichtung), monetäre und nicht-monetäre Kennzahlen (Dimension), quantitative und qualitative Kennzahlen (Format) sowie strategische und operative Kennzahlen (Planungsbezug). Darüber hinaus sind kurz- und langfristige Optimierungen (Steuerungsziel), die Unterstützung kontinuierlicher Verbesserungsaktivitäten zur Abweichungsreduzierung (Anreizbezug), die Erfassung der Leistung auf unternehmens- und unternehmensübergreifender Ebene (Mehrebenenbezug), eine Reduktion der Schnittstellen zwischen verschiedenen Supply Chain Partnern und der damit verbundenen Erhöhung der Prozessorientierung/ -effizienz (Prozessorientierung) und ein moderater Aufwand für das Betreiben und die Anpassung des Kennzahlensystems bei Modifikation der Netzwerkstruktur (Flexibilität) anzustreben.
[...]
[1] Vgl. Wildemann (2005), S. 9.
[2] Vgl. Göpfert; Neher (2002), S. 42.
[3] Vgl. Arnold et al. (2005), S. 41.
[4] Vgl. Bauer (2011), S. 47.
[5] Vgl. Westhaus (2007), S. 11.
[6] Dies geht etwa aus der empirischen Untersuchung von Czenskowsky und Piontek hervor. Während manche Unternehmen die Reichweite des Supply Chain Controllings auf vor- und nachgelagerte Unternehmen beschränken, betrachten andere die gesamte Lieferkette vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden. Vgl. Piontek und Czenskowsky (2012), S.98.
[7] Vgl. Göpfert; Neher (2002), S. 36.
[8] Vgl. Göpfert; Neher (2002), S. 36–37.
[9] Vgl. Bacher (2004), S. 61.
[10] Kaufmann; Germer (2001), S. 181.
[11] Westhaus (2007), S. 46.
[12] Vgl. Piontek; Czenskowsky (2012), S. 97. Die hier dargestellten Ziele wurden aus den empirischen Untersuchungen von Göpfert und Neher entnommen. Vgl. Göpfert; Neher (2002), S. 40.
[13] Vgl. Schoensleben (2011), S. 146–159.
[14] Vgl. hierzu Abschnitt 2.1.
[15] Vgl. Kaufmann; Germer (2001), S. 181.
[16] Vgl. Taschner (2013), S. 56.
[17] Vgl. Weber; Wallenburg (2010), S. 302.
[18] Vgl. Taschner (2013), S. 56.
[19] Vgl. Göpfert; Neher (2002), S. 42.
[20] Vgl. Reichmann (2006), S. 19.
[21] Vgl. Tschandl et al. (2014), S. 75.
[22] Vgl. Bacher (2004), S. 230.
[23] Vgl. Weber et al. (2002a), S. 13.
[24] Vgl. Reichmann (2006), S. 58.
[25] Vgl. Reichmann (2006), S. 23.
[26] Vgl. Werner (2014a), S. 41.
[27] Vgl. Jung (2011), S. 171.; Vgl. Werner (2014a), S. 41.
[28] Vgl. Schoensleben et al. (2003), S. 25.
[29] Vgl. Liebetruth (2005), S. 33.
[30] Vgl. Liebetruth (2005), S. 33.
[31] Vgl. Liebetruth (2005), S. 33–36.
[32] Vgl. Giese (2012), S. 68–69. Liebetruth unterscheidet sieben Anforderungen für Kennzahlensysteme in der Supply Chain. Inhaltlich unterscheiden sich die Anforderungen jedoch nur in einem geringen Maße. Vgl. Liebetruth (2005), S. 37-41.