Marketingkonzept für den Club „VILLAKeller“ im Soziokulturellen Zentrum VILLA e.V. mit Schwerpunkt Social Media Marketing


Masterarbeit, 2014
108 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Gliederung

Einleitung

1. Theoretischer Teil
1.1 Kommerzielle und nichtkommerzielle Kultureinrichtungen
1.1.1 Der kommerzielle Kulturbetrieb
1.1.2 Der nichtkommerzielle Kulturbetrieb
1.1.3 Meritorische Güter und die öffentliche Förderung
1.2 Vorstellung des VILLAKellers
1.3 Einordnung als nichtkommerzieller Kulturbetrieb
1.4 Social Media Marketing als Chance und Perspektive

2. Empirischer Teil
2.1 Besucherbefragung
2.2 Statistiken
2.3 Experteninterview
2.4 SWOT-Analyse

3. Marketingkonzept
3.1 Zielpräzisierung
3.2 Der Marketing-Mix für den VILLAKeller
3.2.1 Social Media Marketing
3.2.2 Kooperationsmarketing
3.2.3 Offline-Marketing
3.3 Zusammenfassung

4. Resümee & Ausblick

Bibliographie

Anhang
1. Konzeption VILLAKeller,
2. Kulturförderung der Stadt Leipzig,
3. VILLAKeller Grafikdesign,
4. Ausstattung VILLAKeller,
5. Transkript Interview,
6. Kommentare zu Frage
7. Kommentare zu Frage ,
8. Nenne eine gute Seite,
9. Besucheranalyse Musikgenres,
10. Kommentare zur Zufriedenheit

Einleitung

Diese empirisch-praktische Masterarbeit will ein Marketingkonzept für die Wochenendveranstaltungen des Mehrspartenclubs „Villakeller“ in Leipzig entwickeln. Der Club ist Teil des soziokulturellen Zentrums „Villa e.V.“ und organisatorisch wie finanziell mit diesem verbunden. Der Schwerpunkt des Marketingkonzepts soll auf dem Bereich „Social Media Marketing“ liegen. Ergänzt wird dieser Bereich durch Vorschlage zu Kooperations- und Offline-Marketingmaßnahmen.

Im ersten Teil der Arbeit werden zunächst die theoretischen Grundlagen zusammengetragen. Unterschiede zwischen kommerziellen Unternehmen und Non-Profit-Unternehmen werden untersucht und die jeweiligen Besonderheiten im (Kultur-)Marketing für beide Typen hervorgehoben. Die Bedingungen für eine Förderung aus Öffentlicher Hand werden dargelegt. Daraufhin wird der Villakeller zunächst vorgestellt und anschließend erläutert, weshalb er als Non-Profit-Unternehmen einzuordnen ist. Ein gesondertes Theoriekapitel zum Thema „Social Media Marketing“ rundet den theoretischen Teil der Arbeit thematisch ab.

Der empirische Teil der Masterarbeit wird verschiedene qualitative und quantitative Daten zum Villakeller zusammen tragen. Dazu gehören einerseits die Besucherzahlen des vergangenen Jahres sowie die Statistiken der Unternehmensseite im sozialen Netzwerk Facebook. Diese Zahlen werden andererseits ergänzt durch ein Experteninterview mit dem Leiter des Villakellers und eine Besucherbefragung des Clubpublikums. Die Ergebnisse dieser Untersuchungen werden in einer ausführlichen SWOT-Analyse zusammengeführt.

Aufbauend auf den vorangegangenen theoretischen und empirischen Überlegungen wird im dritten Teil der Arbeit ein Marketingkonzept für den Villakeller entwickelt. Hierzu findet zunächst eine ausführliche Zielpräzisierung statt, bei der ein primäres und ein sekundäres inhaltliches Ziel definiert und vom Marketingziel unterschieden werdem. Um das Marketingziel zu erreichen, wird aufbauend auf den zuvor gesammelten Daten ein realistisches Zielpotential für die Marketingstrategie berechnet.

Das Marketingkonzept konzentriert sich vornehmlich auf „Social Media Marketing“, hier wird der Schwerpunkt auf Vorschläge bezüglich des sozialen Netzwerks „Facebook“ gelegt. Ergänzend werden aber auch Handlungsempfehlungen zu Kooperationsmarketing und einige Offline-Marketing-Ideen gegeben.

Das Marketingkonzept soll so angelegt sein, dass die Empfehlungen für die verschiedenen Marketinginstrumente sich optimal ergänzen. Abschließend runden Anmerkungen zum Controlling der vorgeschlagenen Marketingaktivitäten das Konzept ab.

In einem Resümee werden die Ergebnisse der Arbeit zusammengetragen, mögliche Schwachstellen aufgezeigt und weitergehende Erhebungs- und Analysevorschläge gemacht. In einem umfangreichen Anhang stehen die Quellen für die empirischen Daten im Original zur Verfügung.

Die weibliche Form ist der männlichen Form in diesem Text gleichgestellt; die männliche Form wurde lediglich gewählt, um die Lesbarkeit zu erhöhen. Alle personenbezogenen Formulierungen beziehen sich - wo dies nicht ausdrücklich anderes angegeben wurde - grundsätzlich gleichermaßen auf Frauen und Männer.

1. Theoretischer Teil

1.1 Kommerzielle und nichtkommerzielle Kultureinrichtungen

Um ein geeignetes Marketingkonzept für den VILLAKeller zu entwickeln, muss dieses auf seiner Konstitution als Teil des soziokulturellen Zentrums „Die VILLA“ und die damit verbundenen Gegebenheiten abgestimmt sein. Es kann zwischen verschiedenen Typen von Kulturbetrieben unterschieden werden. Armin Klein etwa, dessen Blickwinkel den folgenden Kapiteln zugrunde gelegt wird, unterscheidet in seinem Grundlagenwerk „Kulturmarketing“ zwischen kommerziellen und nicht-kommerziellen Kulturbetrieben. Im Folgenden sollen diese beiden Typen zunächst vorgestellt werden.

1.1.1 Der kommerzielle Kulturbetrieb

Kommerzielle oder profitorientierte Kulturunternehmen[1] charakterisiert Armin Klein folgendermaßen: „Für kommerziell orientierte Kulturbetriebe ist das entscheidende Kriterium […] der realisierte finanzielle Gewinn, denn der produzierende Betrieb wird das angebotene Produkt normalerweise auf Dauer nicht zum Herstellungs- bzw. Selbstkostenpreis (oder gar noch darunter) anbieten“ (Klein 2011: 32). Stattdessen wird das kommerzielle Kulturunternehmen zu den Produktionskosten des von ihm angebotenen Kulturgutes einen Aufschlag hinzuaddieren, um einen Gewinn zu erwirtschaften. Merkmale des kommerziellen Unternehmens sind stets Gewinnorientierung und Rentabilität als Erfolgskriterium. Das Angebot wird daher in der Regel von der Nachfrage des Publikums bestimmt, die es zu befriedigen gilt (Nachfrageorientierung). Daher können kommerzielle Kulturanbieter ihre Marketingstrategien uneingeschränkt auf die Methoden des Dienstleistungsmarketings stützen (vgl. Klein 2011: 34). Marketing sei für diese Arbeit nach Meffert wie folgt definiert: „Marketing ist die bewusst marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens oder marktorientiertes Entscheidungsverhalten in der Unternehmung. Marketing bedeutet dementsprechend Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch die dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele im gesamtwirtschaftlichen Güterversorgungsprozess verwirklicht werden.“ (Pepels 2004: 20).

Spezifisch im Dienstleistungsmarketing stehen die sogenannten sieben „P“ für die entsprechenden Marketinginstrumente:

1. Produkt- und Servicepolitik

Dieser Punkt bezieht sich auf die Gestaltung des Produktes bzw. der angebotenen Dienstleistung an sich, beispielsweise Serviceleistungen oder die Programmgestaltung (vgl. Bekmeier-Feuerhahn/Ober-Heilig 2014: 46).

2. Preispolitik

Hier wird festgelegt, zu welchen Preisen das Produkt oder die Dienstleistung dem Publikum angeboten wird. Auch Rabatte und Zahlungsbedingungen können hier eine Rolle spielen (vgl. Bekmeier-Feuerhahn/Ober-Heilig 2014: 46).

3. Kommunikationspolitik (Promotion)

Aufbauend auf der „Corporate Identity“ wird eine einheitliche Kommunikation des Unternehmens nach außen angestrebt. Hierzu verfügt das Unternehmen über Mittel wie Werbemaßnahmen, Öffentlichkeitsarbeit (auch „Public Realtions“) und Markenpolitik (vgl. Bekmeier-Feuerhahn/Ober-Heilig 2014: 47).

4. Distributionspolitik (Platzierung)

Hier geht es um die Platzierung der Produkte und Dienstleistungen am Markt. Wo kann man beispielsweise die Karten für eine Veranstaltung kaufen, wo findet sie statt? (vgl. Bekmeier-Feuerhahn/Ober-Heilig 2014: 47)

5. Personalpolitik

Dieser Bereich behandelt Quantität, Qualität und Bedürfnisse des Personals. Die Gestaltung des Arbeitsplatzes und Wege der Mitarbeitermotivation spielen hier ebenfalls eine Rolle (vgl. Bekmeier-Feuerhahn/Ober-Heilig 2014: 47).

6. Prozesspolitik

Dieser Punkt betrifft „beim Dienstleistungsprozess sämtliche relevante Planungen von Abläufen und Zuständen, die an der Leistungsgestaltung beteiligt sind“ (Bekmeier-Feuerhahn/Ober-Heilig 2014: 47). Es kann sich dabei um betriebsinterne wie um externe Vorgänge handeln.

7. Physische Ausstattung

Hierbei geht es um die Wahrnehmung der Einrichtung durch den Besucher. Diese wird etwa durch die Architektur des Hauses oder die Ausgestaltung der Innenräume beeinflusst (vgl. Bekmeier-Feuerhahn/Ober-Heilig 2014: 47).

Die ersten vier „P“ entstammen dabei dem Marketing für kommerzielle (NichtDienstleistungs-) Unternehmen. Die letzten drei „P“ erfassen die Besonderheiten des Dienstleistungsmarketings genauer (vgl. Bekmeier-Feuerhahn/ Ober-Heilig 2014: 46). Die grundlegende Herausforderung im Dienstleistungsmarketing besteht darin, dass die Produkte und Leistungen sehr individuell sind und durch die sieben „P“ dargestellten Marketinginstrumente jedoch einen relativ geringen gestaltbaren Spielraum bieten. Ein Wettbewerbsvorteil ist somit nur durch Orientierung an den Bedürfnissen der Kunden („externes Dienstleistungsmarketing“), aber auch der Mitarbeiter („internes Dienstleistungsmarketing“) zu erzielen. Beim direkten Kontakt von Mitarbeitern und Kunden wird offensichtlich, welchen entscheidenden Einfluss die Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit hat („interaktives Dienstleistungsmarketing“, vgl. hierzu auch Bekmeier-Feuerhahn/Ober-Heilig 2014: 48-49).

1.1.2 Der nichtkommerzielle Kulturbetrieb

Prinzipiell unterscheidet man im Non-Profit-Bereich zwischen öffentlich-rechtlichen und privatrechtlich-gemeinnützigen Kulturbetrieben. Während erstere einen kulturpolitischen Auftrag umzusetzen haben und von der öffentlichen Hand finanziert werden (vgl. hierzu Kap.1.1.3), setzen letztere Stiftungszwecke oder Vereinsziele um.

Im Vergleich kommerziellen Kulturunternehmen weisen nichtkommerzielle Kulturunternehmen - und damit auch das für sie geeignete Marketing - einige Besonderheiten auf. Im Gegensatz zur Nachfrageorientierung bei kommerziell betriebenen Kultureinrichtungen liegt hier eine Produktorientierung vor (vgl. Klein 2011: 37). Das bedeutet, dass das zu vermarktende Produkt - die Kunst bzw. Kultur - bereits existiert und nun ein Markt dafür geschaffen werden muss. Hiering liegt die besondere Herausforderung für das Non-Profit-Kulturmarketing, denn das Produkt, respektive die Produktpolitik, steht somit nicht zur Disposition: „Öffentlichen Kulturbetrieben, die ihre Legitimation gerade nicht aus dem Prinzip der Gewinnmaximierung ableiten, ist also der Weg der beliebigen Produktanpassung an den jeweiligen Publikumsgeschmack nicht nur versperrt, sondern sie würden geradezu die Legitimation der öffentlichen Subventionierung verlieren, wenn sie ihre Produkte und Dienstleistungen an der jeweiligen Nachfrage orientierten“ (Klein 2011: 39). Daraus ergeben sich bestimmte Schlussfolgerungen für das richtige Marketing.

Es bestehen zwar Überschneidungen mit dem Marketing für kommerzielle Unternehmen, wie auch Bekmeier-Feuerhahn und Ober-Heilig feststellen: „Durch den Dienstleistungscharakter kultureller Non-Profit-Leistungen besteht auch eine große Relevanz des Dienstleistungsmarketings für nicht kommerzielle Kulturbetriebe“ (Bekmeier-Feuerhahn/Ober-Heilig 2014: 49). Jedoch geht es im Kulturbereich nicht nur um den Austausch von materiellen Gütern und Dienstleistungen, sondern vor allem auch um immaterielle Güter. Die Kultureinrichtungen können hierin verschiedene Zielsetzungen haben: „Möglicherweise wollen sie die Nachfrager bilden, deren ästhetisches Urteilsvermögen stärken, deren soziales oder politisches Bewusstsein fördern, einen kulturellen Auftrag erfüllen usw.“ (Klein 2011: 35; Hervorh. i. Orig.). Im Gegensatz zum kommerziellen Kulturunternehmen geht es ihnen also um die inhaltliche, nicht die finanzielle Zielerreichung.

Aus der Sicht des Nachfragers entstehen beim Konsum von Kultur nach Klein verschiedene Kosten (vgl. Klein 2011: 36/37):

- Finanzielle Kosten (Eintritt, Anfahrt, Garderobe ect.)
- Zeitkosten (auch Anreise, Planung)
- Kommunikationskosten (z. B. mit Personal der Einrichtung)
- Emotionale Kosten (z. B. bei kontroversen Inhalten)
- Geistige Anstrengungen (z. B. bei besonders anspruchsvollen Angeboten)
- Opportunitätskosten (abwägen gegen andere Angebote)

Diese Kostenfaktoren werden vom Nachfrager gegen die Nutzenfaktoren, etwa Bildungsgewinn oder Unterhaltungswert, abgewogen. „Die kulturinteressierten Menschen sind dementsprechend nur dann bereit, sich in diesen Austauschprozess zu begeben, wenn sie sich hiervon nicht nur irgendeinen - wie immer definierten - Nutzen versprechen […], sondern wenn dieser Nutzen die dafür eingesetzten Kosten […] übersteigt.“ (Klein 2011: 37).[3] Ziel eines erfolgreichen Kulturmarketings für Non-Profit-Unternehmen ist es also, die Kosten der Nachfrager zu senken und/oder den Wert des Produktes zu steigern, indem zusätzlich zum eigentlichen Produkt (an dem inhaltlich, wie bereits ausgeführt, keine Veränderungen vorgenommen werden können) weitere (Dienst-)Leistungen angeboten werden (vgl. Klein 2011: 38).

Aufbauend auf diesen Überlegungen kommt Klein zu folgender Definition von Marketing für Non-Profit-Unternehmen, die den weiteren Ausführungen der vorliegenden Arbeit zugrunde liegen soll:

„Kultur-Marketing in öffentlichen Kulturbetrieben ist die Kunst, jene Marktsegmente bzw. Zielgruppen zu erreichen, die aussichtsreich für das Kulturprodukt interessiert werden können, indem die entsprechenden Austauscheigenschaften (z.B. Preis, Werbung, Vertrieb, Service usw.) dem künstlerischen Produkt bzw. der kulturellen Dienstleistung möglichst optimal angepasst werden, um dieses mit einer entsprechenden Zahl von Nachfragern erfolgreich in Kontakt zu bringen und um die mit der allgemeinen Zielsetzung des Kulturbetriebs in Einklang stehenden Ziele zu erreichen.“ (Klein 2011: 41)

1.1.3 Meritorische Güter und die öffentliche Förderung

Kulturunternehmen im Non-Profit-Bereich werden in der Regel von der Öffentlichen Hand gefördert und haben einen kulturpolitischen Auftrag zu erfüllen. Bund, Länder und Kommunen fördern Kultur auf Basis eines festgelegten Kulturbegriffes. Dieser umfasst Theater, Musikpflege, wissenschaftliche sowie nichtwissenschaftliche Bibliotheken und Museen, Denkmalschutz, sonstige Kulturpflege, die Verwaltung kultureller Angelegenheiten, auswärtige Kulturpolitik sowie Kunst- und Musikhochschulen (vgl. Kulturfinanzbericht 2012: 16).[4] Nicht vorgesehen ist die Förderung kommerzieller Kulturwirtschaft.

Die Grundlage für die staatliche Förderung bildet die Auffassung von Kultur als meritorischem, „gutem“ Gut, dessen Produktion und Allokation politisch gewollt ist. Dieser Auffassung liegt also ein normatives Werturteil zugrunde. Da die Abstimmung zwischen Angebot und Nachfrage auf dem Kulturmarkt, wie die vorangegangenen Kapitel aufgezeigt haben, nicht optimal funktioniert, stützt Kulturförderung die nichtkommerziellen Kulturunternehmen, was dazu führt, dass der Preis der hier produzierten Kulturgüter kein reiner Marktpreis ist. Dies führt dazu, dass im Non-Profit-Bereich auch am Marketinginstrument der Preispolitik in der Regel nicht viel verändert werden kann.

Der zur Verfügung stehende Kulturetat der Öffentlichen Hand verringert sich jedoch seit Ende der 80er Jahre stetig. Dies führt dazu, dass auf Kulturunternehmen, die öffentliche Förderung erhalten, zunehmend gezwungen sind, in betriebswirtschaftlichen Kategorien zu denken und in Kulturmanagement und -Marketing zu investieren.

1.2 Vorstellung des VILLAKellers

Der VILLAKeller ist ein Jugendkulturkeller im soziokulturellen Zentrum „Die VILLA“, welches sich in der Lessingstraße 7, im Zentrum Leipzigs befindet. Um die Organisationsstrukturen nachvollziehen zu können, in die der VILLAKeller eingebunden ist, wird nun zunächst das soziokulturelle Zentrum kurz vorgestellt. Anschließend wird detaillierter auf den VILLAKeller an sich eingegangen.

Das soziokulturelle Zentrum

Im Frühling 1990, in der Umbruchszeit nach dem Mauerfall, wurde die Leipziger Zentrale der FDJ in der Karl-Tauchnitz-Straße durch drei engagierte Bürger besetzt. Sie setzten sich für die Neuentwicklung von Jugendkultur in Leipzig ein und erreichten, dass die Stadt ihnen das Gebäude tatsächlich zu diesem Zweck zur Verfügung stellte. Daraufhin gründete sich im April 1990 der Verein „VILLA e.V“, welcher ein Jahr später als erster Träger der freien Jugendhilfe in Leipzig anerkannt wurde. 1992 gründete sich der „Förderverein Kinder- & Jugend-VILLA e.V.“, der fortan als Träger des Hauses die dort ansässigen Vereine von organisatorischen und technischen Problemen entlastete. Der Alteigentümer des Hauses erhielt die Immobilie 1998 überraschend zurück. Förderverein und VILLA e.V. zogen in ihren heutigen Sitz in der Lessingstraße um.

Heute besteht die VILLA aus drei tragenden Körperschaften, die durch zahlreiche Kooperationspartner ergänzt werden. Es handelt sich dabei auf der Projektebene um die LeISA GmbH (Leipziger Initiative für soziale Aufgaben), auf Verwaltungsebene um die VILLA-Betriebsgesellschaft mbH sowie um den Förderverein auf der ideellen Ebene, der als Eigentümer der beiden ersten Träger fungiert. Der VILLAKeller fällt dabei in den „Arbeitsbereich musische Bildung und Veranstaltungen“ der LeISA GmbH.

Die LeISA GmbH versteht sich als gemeinnützige Gesellschaft für Jugend, Kultur & Soziales in Leipzig. Als inhaltlicher Träger des soziokulturellen Zentrums ist sie in diversen Bereichen der Kultur- und Jugendarbeit aktiv. Sie existiert seit 2004 und stellt einen Zusammenschluss der drei älteren Jugendhilfeträger VILLA e.V., Medienwerkstatt Fabrik e.V. und dem Förderverein Kinder- & Jugendvilla e.V. dar, wobei der Förderverein als alleiniger Gesellschafter fungiert.

Die LeISA GmbH ist unterteilt in fünf Arbeitsbereiche:

- Jugendarbeit und Jugendsozialarbeit
- Medienbildung und Jugendschutz
- Soziokultur und gesellschaftliche Teilhabe
- Europa und Engagement
- Musische Bildung und Jugendkultur

In den letzten Arbeitsbereich fällt der VILLAKeller. Er ist finanziell und inhaltlich an die LeISA GmbH gebunden und ebenfalls Träger der Jugend- und Sozialarbeit.

Die drei Aktionsbereiche, auf die sich der VILLAKeller konzentriert, sind:

- Veranstaltungen
- Kulturelle Jugendbildung
- Jugendliches Engagement

Faktisch ist der VILLAKeller tagsüber Teil des soziokulturellen Zentrums, nachts jedoch ein Mehrsparten-Nachtclub mit Publikum aus verschiedensten Genres und dem Mainstream. Da die vorliegende Arbeit ein Marketingkonzept für die Abendveranstaltungen des Clubs entwickelt, wird an dieser Stelle auf die werktägliche Nutzung der Räumlichkeiten nicht näher eingegangen.

Es finden in der Regel freitagabends Konzerte (z. B. aus den Bereichen Punkrock und Metal) statt, während samstags eher reine Tanzveranstaltungen angeboten werden. Die Abendveranstaltungen im VILLAKeller sind, im Gegensatz zu den Angeboten unter der Woche, für Minderjährige nicht zugänglich. Entsprechend der Konzeption des VILLAKellers werden junge Veranstalter bei der Organisation der Abendveranstaltungen unterstützt und gefördert: „Gemeinsam mit jungen Veranstaltern (18 bis 35 Jahren) werden die Abende organisiert. Der Sozialpädagoge berät in Fragen von Finanzierung und Organisation. Die Diskotheken werden im Wesentlichen (80 Prozent) durch Jugendliche im Alter zwischen 18 und 27 Jahren besucht.“ (Konzeption VILLAKeller 2013: 16). Hieraus ist die Altersspanne der Zielgruppe der Abendveranstaltungen des Clubs ersichtlich.

Der Bereichsleiter führt im Interview dazu aus: „Das Konzept des VILLAKellers ist, das wir sagen: Wir wollen mit den Leuten aus verschiedenen Szenen, mit jungen Menschen, für junge Menschen etwas machen. Das heißt wir bieten eigentlich nur Rahmenbedingungen. Wir holen Leute hier rein, oder laden Leute ein hier was zu machen. Stellen dafür die Räume bereit und lassen diese von den jungen Menschen füllen. Das ist der Grundgedanke, der hinter dem VILLAKeller steht.“ (Tanskript Interview, Z.166-172).[1] Besonders populär ist seit einigen Jahren die regelmäßig stattfindende 90er-Jahre-Party, die pro Abend im Schnitt über 400 Gäste generiert. Hingegen sind die Konzerte mit Besucherzahlen unter 50 häufig sehr schlecht besucht. Langjährig etablierte Veranstaltungsreihen existieren vor allem für die Subkultur der schwarzen Szene (Gothic).

Finanzierung

Die Gastronomie im VILLAKeller stellt einen wichtigen Geschäftsbereich der VILLA dar. Die Einnahmen aus der Gastronomie werden als Eigenmittel für den Arbeitsbereich Veranstaltungen, aber auch für andere Projekte verwendet. Des Weiteren finanziert sich der VILLAKeller aus Projektdrittmitteln, Förderungen vom Jugend- und vom Kulturamt der Stadt Leipzig und von Land, Bund und EU sowie aus Mieteinnahmen und Kursteilnehmerbeiträgen.

Ein genauer Blick in den aktuellen Kosten- und Finanzierungsplan des Arbeitsbereiches zeigt, dass ein maßgeblicher Teil der Finanzierung über die Projektdrittmittel sichergestellt wird: Problematisch ist hierbei, dass Projektgelder immer nur für einen begrenzten Zeitraum bewilligt werden, und dadurch kein langfristiges Management- und Marketingkonzept verfolgt werden kann. Mitarbeiterfluktuation und Arbeitszeitverkürzung sind an der Tagesordnung. Ein festgesetztes Budget für Marketingmaßnahmen existiert bisher nicht.

Dazu führt der Bereichsleiter im Interview aus: „Die Problematik ist schon […],

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

dass wir mit entsprechenden Kürzungen zu kämpfen haben. Beziehungsweise mit Nichterhöhung von Budgets bei steigenden Kosten. Kleines Beispiel: Als ich hier angefangen hab, hatte ich - über die Stadt finanziert - zweiunddreißig Wochenstunden, die ich hier gearbeitet hab. Im Moment finanziert die Stadt noch zwanzig Stunden. […] Auch das ist ein Grund, warum wir Projekte machen müssen […]. Also insofern ist das nicht nur Ausdruck dessen, dass wir das ideell wollen, die ganze Geschichte, sondern in gewisser Weise Zwang, das machen zu müssen. Also wenn ich das sehe, im nächsten Jahr sind auf die städtischen Förderungen siebzehn Prozent Kürzungen angekündigt.“ (Transkript Interview Z. 311-323).

1.3 Einordnung als nichtkommerzieller Kulturbetrieb

In den vorangegangenen beiden Kapiteln wurden die Unterschiede zwischen kommerziellen und nichtkommerziellen Kulturbetrieben verdeutlicht und der VILLAKeller vorgestellt. Aufgrund der hauptsächlichen Finanzierung des Kulturbetriebes VILLAKeller durch die öffentliche Hand kann er in den NonProfit-Bereich und darin in die Kategorie des privatrechtlich-gemeinnützigen Kulturbetriebes eingeordnet werden. Das soziokulturelle Zentrum VILLA ist kein Eigenbetrieb der Stadt Leipzig, wird jedoch zu einem nicht unerheblichen Anteil durch die Öffentliche Hand gefördert. Daher werden als Grundlage für das Marketingkonzept, das nun im empirischen Teil der Arbeit erstellt wird, die unter 1.1.2 angestellten Überlegungen zum Marketing für Non-Profit-Unternehmen herangezogen.

Da der VILLAKeller über kein festgelegtes Budget für Marketingmaßnahmen oder ein expliziertes Marketingkonzept verfügt, gilt es, die Kosten für die Umsetzung der Marketingziele so gering wie nur möglich zu halten. Hierfür eignet sich besonders das moderne Social Media Marketing via Internet, dessen Möglichkeiten im folgenden Kapitel ausführlich dargestellt und im empirischen Teil der Arbeit in spezifische Handlungsempfehlungen für den VILLAKeller umgewandelt werden.

1.4 Social Media Marketing als Chance und Perspektive

Das Internet, früher ein Ort der Präsentation und Datenspeicherung, ist in den letzten Jahren interaktiv geworden. Nunmehr erstellen die Rezipienten die rezipierten Inhalte selbst, was einer Demokratisierung des Mediums gleichkommt. Diese Eigenschaft unterscheidet das ursprüngliche Internet, das „Web

1.0“, vom modernen „Web 2.0“.

Eigenschaften des Web 2.0

- „On-Demand[1]
- Verbindet Real-Time und Archiv-Eigenschaften
- Nicht geographisch eingeschränkt
- Interaktiv“

(Hopf 2010: 53)

Das Web 2.0 bringt auch einige erhebliche Veränderungen für den Kulturbetrieb mit sich: Auf sozialen Netzwerken wie Facebook, Twitter oder Blogs können die Kulturproduzenten selbst ihre Veranstaltungen und Angebote bewerben. Dabei ist nicht mehr das eingesetzte Budget, sondern vielmehr das kreative Kapital ausschlaggebend für den Erfolg solcher Werbung.

Die traditionellen Kommunikationskanäle wie Radio- oder Fernsehwerbung, selbst solche in Zeitungen und auf Plakatflächen, waren für viele nicht-kommerziell arbeitende Kulturbetriebe oft unbezahlbar. Modernes Marketing über das Internet punktet beim Kunden vor allem, wenn es eines bieten kann: Interessanten Content![2]

Natürlich sind fesselnde Inhalte - im Idealfall - genau das, was Kultur ohnehin hervorbringt. Dies erleichtert die Vermarktung von Kulturprodukten via Web

2.0 im Vergleich etwa zu Konsumgütern enorm. Jedoch sind auch hier Strategien vonnöten, müssen Zeit und Arbeit investiert und Kompetenzen erlernt und angewandt werden.

Dieses Kapitel bietet einen einführenden Überblick über die Besonderheiten des Web 2.0 und erläutert anschließend das Vorgehen beim Marketing auf interaktiven Social Media Plattformen.

Das Internet besteht heute zu einem maßgeblichen Anteil aus sogenanntem “User-generated Content“. Das heißt, „dass der Internetnutzer die Rolle des passiven Konsumenten verlässt und das Netz aktiv mitgestaltet. Die neuen webbasierten Anwendungen (seien es Blogs, Wikis oder Podcasts) ermöglichen nun jedem Internetbenutzer (User) mit sehr geringem Aufwand, ohne finanzielle Aufwendungen und ohne technisches Expertenwissen, in die Rolle eines Produzenten zu wechseln und Inhalte (Content) im Internet zu generieren“ (Frank 2010: 22). Hierdurch kann nicht nur die Außenwirkung eines Kulturbetriebes, sondern auch die Kommunikation mit dem (auch potenziellen) Publikum durch eine interaktive Webpräsenz verbessert werden, beispielsweise indem Besucher Vorschläge zur Programmgestaltung einbringen oder nach Veranstaltungen ein Feedback geben.

Doch es können nicht nur Werbebotschaften vermittelt und die Kundenkommunikation verbessert werden. Mittels Social Media Plattformen verbreiten im Idealfall auch die Besucher selbst Informationen über das Angebot des Kulturbetriebes, indem sie diesen etwa in Statusposts erwähnen. Diese Weitergabe vom Nutzer an andere (potentielle) Nutzer gibt allerdings nicht die exakte ursprüngliche Werbebotschaft wieder, sondern ist stets auch durch die Meinung und den Habitus dessen geprägt, der sie weitergibt.[3] Karin Janner gibt fünf grundlegende Kommunikationsregeln für das Web 2.0 an die Hand:

- „Es geht dabei um direkte Kommunikation und Beziehungsaufbau und nicht um Unterbrecherwerbung.
- Bespielen Sie Social Networks nicht nur mit Ihren Botschaften und Informationen - es geht um Austausch. Nehmen Sie den Rückkanal ernst, hören Sie zu und reagieren Sie auf Facebook.
- Authentizität: Im Web 2.0 geht es nicht um perfekte Formulierungen, sondern um eine persönliche und „echte“ Darstellung Ihrer Einrichtung und der Personen, die dahinterstehen. Damit Ihre Botschaften glaubwürdig sind, müssen die Personen, die kommunizieren, selbst daran glauben!
- Transparenz: Wer sind die Personen hinter Ihrer Einrichtung, welche Ziele und Visionen verfolgen sie? Liefern Sie Hintergrundberichte und lassen Sie Personen zu Wort kommen, die in Ihren Pressemitteilungen nicht zu Wort kommen.
- Im Web 2.0 werden Ihre Fans zu Ihren Markenbotschaftern, Sie haben dabei aber nicht mehr die volle Kontrolle über die Botschaften.“ (Janner 2010: 120)

Eine Besonderheit des Onlinemarketings ist das Kostenverhältnis: Im Unterschied zu herkömmlichen Werbekanälen sind die meisten Werkzeuge hier zwar kostenlos oder sehr günstig zu haben, jedoch ist es sehr zeitintensiv, nach den von Janner aufgestellten Regeln Werbung zu betreiben: Das Gros der Kosten entsteht also über die Arbeitszeit. Je nach den Vorkenntnissen des dafür eigesetzten Personals sind auch Kosten für die Aneignung technischer Vorkenntnisse und je nach Ausstattung des Betriebes technische Anschaffungen hinzuzuaddieren.

Nach diesen Vorüberlegungen wird nun im Folgenden ein Überblick über die wichtigsten Kommunikationsmittel im Social Media Marketing gegeben. Dabei wird jeweils das Mittel definiert und es werden Handlungsempfehlungen für Werbung über diesen Kanal gegeben.

Blog

Üblicherweise ist eine eigene Homepage die Grundlage für Marketing und Kommunikation im Internet. Karin Janner empfiehlt einen Blog zusätzlich zu oder sogar anstatt einer Homepage zu pflegen. Ein Blog ist:

„[…] eine Website, deren Inhalt aus Beiträgen in Nachrichtenform [sog. „Posts“, Anm. d. Verf.] besteht. Die Beiträge orientieren sich an einer Zeitschiene, sie werden in umgekehrter Reihenfolge angezeigt (der aktuelle ist der oberste).“ (Janner 2010: 121)

Im Gegensatz zu einer klassischen Homepage ermöglicht ein Blog durch eine Kommentarmöglichkeit den direkten Austausch mit dem Leser. Über einen sogenannten „RSS-Feed“[4] können sich die Leser automatisch über neue Beiträge informieren lassen. Durch Verlinkungen des Blogs auf andere Seiten, Blogs und Beiträge entsteht eine starke Vernetzung. Wichtig dafür sind Schlagworte, sogenannte „Tags“, über die man einen Beitrag einordnen und wiederfinden kann.

Ein zentraler Aspekt des Bloggens ist die Aktualität. Laut Janner zeichnet einen guten Blog aus, dass sehr häufig, mindestens jedoch einmal pro Woche, neue Beiträge erstellt werden (vgl. Janner 2010:121).

Blogeinträge sind nicht zu handhaben wie etwa Pressemitteilungen. Ein Blog ist immer auch ein Meinungsmedium, wie etwa eine Kolumne in der Zeitung und sollte somit eine subjektive Note enthalten. Sinnvoll ist es deshalb, einzelne Personen, wie Mitarbeiter, Besucher oder Künstler zu Wort kommen zu lassen. Inhaltlich sind den Themen eines Blogs keine Grenzen gesetzt, wobei sich Hintergrundberichte und Interviews als besonders effektiv erwiesen haben (vgl. Janner 2010:121). Fotos, Videos und Tonaufnahmen wecken ein höheres Interesse als reine Textbeiträge.

Um die Besucher der Blogs (respektive der Kultureinrichtung/Veranstaltung) in den Dialog einzubinden, sind Strategien wie Bitten um Vorschläge, Abstimmungen oder einfach die Anregung zu allgemeinen Diskussionen geeignet.

Zusätzlich zur direkten Kommunikation mit dem Besucher schärft ein gut geführter Blog das Profil der Veranstaltung oder Einrichtung und eröffnet ihr eine neue Zielgruppe, die wahrscheinlich zuvor nicht unmittelbar angesprochen werden konnte. Ein Blog ist eine geeignete Plattform, um die eigene Zielsetzung authentisch darzustellen. Er macht zudem potentielle Förderer auf die Einrichtung aufmerksam und würdigt die Leistungen aller Beteiligten (vgl. Janner 2010: 124).

Podcast

Alternativ oder ergänzend zu einem Blog kann ein Podcast geführt werden. Ein Podcast ist:

„Eine Serie von Audio- oder und Videobeiträgen, die im Internet veröffentlicht wird. Ihre Hörer können ihn entweder direkt auf dem Computer anhören oder ihn auf ihren MP3-Player laden.“ (Janner 2010: 125)

In der Regel ist ein Podcast mit einem Blog verbunden. Ein Podcast stellt dann einen Blogpost dar, in den die Video- oder Audiodatei eingebunden wird. Alternativ kann ein Podcast jedoch auch auf einer klassischen Homepage angeboten werden. Auch für den Podcast ist ein RSS-Feed, über den die Nutzer ihn abonnieren können, sinnvoll. Die Kommunikation mit den Nutzern läuft auch hier über eine Kommentarfunktion.

Twitter und Flickr

Das Social Media Portal „Twitter“[5] ist unter der URL „www.twitter.com“ zu finden. Im ersten Quartal 2014 hatte die Plattform 255 Millionen Mitglieder.[6] Janner definiert Twitter folgendermaßen:

„Mit Hilfe von Twitter versenden und empfangen Sie Kurznachrichten (max. 140 Zeichen) über Internet oder Handy. Alle Personen, die Ihre so genannten „Tweets“ abonniert haben, (Ihre „Followers“) bekommen Ihre Nachrichten zu lesen. […] Sie selbst sehen in Ihrer persönlichen Twitteroberfläche die Tweets von Personen, die Sie abonniert haben.“ (Janner 2010: 126)

Twitter ist in diesem Sinne durch die Einschränkung der Posts auf 140 Zeichen nicht geeignet, um tiefere Inhalte zu vermitteln, stellt jedoch eine Art Mini-Blog dar. Verbunden mit einem Blog oder Podcast ist es ein ideales und zeitsparendes Medium, um Links zu neuen Posts populär zu machen. Zusätzlich kann in Kurzform über neue Veranstaltungen oder Aktionen informiert werden. Der Rückkanal findet auch hier über eine Kommentarfunktion statt, über die von den Lesern auch gerne themenverwandte Links beigetragen werden. Zu einer erfolgreichen Werbestrategie auf Twitter gehören subjektive Aussagen, durch die ein vermehrtes Feedback generiert wird. Wichtig ist dann, auf dieses Feedback auch zu reagieren. In Deutschland ist die Plattform noch nicht so bedeutend wie etwa in den USA, wo Politiker und Prominente ganz selbstverständlich ihre Meinungen oder Urlaubsfotos twittern. Dennoch erfreut sie sich zunehmender Verbreitung und Beliebtheit und sollte daher in eine gelungene Social Media Marketingstrategie mit Blick auf die Zukunft eingebunden werden.

Die Fotoplattform „Flickr“ ist unter der URL www.flickr.com zu finden. Sie stellt eine weitere Möglichkeit der Kundenkommunikation und Zielgruppenerweiterung dar. Zusätzlich zur Kommentarfunktion, die für hochgeladenen Bilder oder Fotoalben zur Verfügung steht, ermöglich Flickr auch das Erstellen von Slideshows oder Galerien, die zur idealen Präsentation des Bildmaterials auf Homepages und Blogs mittels einer jeweils eigenen URL eingebunden werden können. Über diese URL können auch andere Nutzer die Alben in ihre Posts einbauen. Dies führt zu einer potentiellen Weiterverbreitung der durch die Bilder transportierten Botschaft. Besonders relevant ist, dass die Suchmaschine Google bei der Bildersuche auch Schlagworte auf Flickr durchsucht und zur Suche passende Bilder als Ergebnisse anzeigt.

Die für Flickr geschilderten Nutzungsmöglichkeiten gelten ebenso für die Videoplattform „Youtube“, die unter der URL www.youtube.com zu finden ist. Hier kann man statt Fotoalben Videokanäle erstellen und Videos hochladen.

Es existieren noch etliche ähnliche Plattformen für die Verbreitung von Fotos (Tumblr, Pinterest) und Videos (Vimeo). Die hier beschrieben Beispiele wurden gewählt, da diese Plattformen derzeit die größte Marktrelevanz besitzen.

Facebook

Das soziale Netzwerk (auch: Social Network) „Facebook“ ist unter der URL www.facebook.com zu finden. Es ist seit einigen Jahren das größte und relevanteste aller Social Networks weltweit (vgl. Janner 2011: 37). Ein Social Network im Allgemeinen ist:

„[…] eine Gemeinschaft von Menschen, die sich im Internet verbinden, um sich auszutauschen und zu diskutieren.“ (Janner 2011: 37)

Das Quartal 2/14 war mit 1,32 Milliarden Nutzern weltweit[7] für Facebook das bisher umsatzstärkste Quartal. Das Unternehmen befindet sich in einem stetigen, immensen Wachstum. Täglich verzeichnet es circa 829 Millionen aktive User.[8]

Axel Kopp macht in seinem Beitrag „Facebook für Kulturbetriebe: From Zero to Hero“ von 2011 klare Vorschläge für das Erstellen und die Pflege einer Facebook-Seite für Kulturbetriebe.

Zunächst gilt es zu beachten, dass ein Administrator mit einem privaten Facebook-Profil vonnöten ist, um eine Facebook-Seite für ein Unternehmen oder eine Organisation zu erstellen. Dieses ist jedoch für die Nutzer der Seite nicht sichtbar. Um eine Seite zu erstellen, ruft man die URL https://www.facebook. com/pages/create.php auf (dazu muss man mit einem privaten Profil eingeloggt sein). Man hat dann die Möglichkeit, eine Seite für verschiedene Arten von Unternehmen oder Organisationen zu erstellen. Die entsprechende Kategorie erscheint auf der Facebook-Seite unter „Info“:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Welcher Kategorie man sich hier zugehörig fühlt, unterliegt keinen Richtlinien und hat keinen Einfluss auf die zukünftigen Funktionen der Seite. Die weiteren vier Schritte bis zur erfolgreichen Erstellung der Seite sind selbsterklärend und nicht zahlreich:

Ein wichtiges Detail, um die neue Facebook-Seite mit den anderen OnlineAktivitäten zu verknüpfen, ist der „Gefällt mir“-Button, den man kostenlos in eine Homepage einbinden kann. Dies ermöglicht den Besuchern der Homepage umgekehrt auch das Auffinden der Facebook-Seite und ist dringend empfohlen. Es bedarf keiner speziellen Programmierkenntnisse, um diesen Dienst zu nutzen. Dazu schreibt Kopp: „Der Aufwand ist gering und in etwa vergleichbar mit der Einbettung eines Youtube-Videos auf einer Website. Auf http://developers.facebook.com/docs/reference/plugins/like-box-for-pages stellt Facebook den entsprechenden Code zur Verfügung, der sich geringfügig anpassen lässt.“ (Kopp 2011: 63). Auf oben benannter Seite ist die Funktion der Like-Box folgendermaßen definiert: „The Like Box is a special version of the Like Button designed only for Facebook Pages. It allows admins to promote their Pages and embed a simple feed of content from a Page into other sites.”[9]. Der Administrator kann zu guter Letzt auch sein Handy mit der Seite verknüpfen, um zukünftig via E-Mail oder SMS auf der Seite posten zu können. Ein Einloggen in ein privates Facebook-Profil ist in diesem Falle nicht mehr notwendig.

Ist die Seite eingerichtet empfiehlt es sich kurze Texte als Statusposts zu verwenden. Facebook hat eine Hierarchie, nach der sie Posts nach Relevanz/Interessantheitsgrad gliedert (den sogenannten Edge Rank, der jedoch ständig komplexer wird und mittlerweile aus über 100 Faktoren zusammengesetzt ist[10] ). Dabei kommen Videos vor Fotos und reinen Textposts. Ideal ist ein Post, der ein Bild oder Video mit einer Textbotschaft kombiniert. Kopp empfiehlt nachdrücklich, die Menschen und Mitarbeiter, die hinter der Organisation stehen, sichtbar zu machen (vgl. Kopp 2011: 72). Zu vermeiden sind reine Textposts, die zudem eine Länge von vier Zeilen überschreiten. Am Ende der vierten Zeile wird dann auf Facebook die Option „Weiterlesen“ angezeigt, die aber sicher nicht von jedem Leser genutzt werden wird. Die Posts werden auf der Seite entweder chronologisch oder nach Beliebtheit geordnet.

Facebook verändert sich ständig und gewinnt neue Funktionen hinzu, so dass hier nicht der Anspruch erhoben werden kann, Anleitungen zu geben, die in einem halben Jahr oder auch nur in wenigen Monaten so noch korrekt sind.[11] Auch umfasst es schon jetzt so zahlreiche Interaktionsmöglichkeiten und Funktionen, die hier nicht alle lückenlos geschildert werden können. Fakt ist, und daran wird sich in den nächsten Jahren wohl nichts ändern: Facebook ist das beliebteste Social Network und das Anlegen einer FacebookSeite daher heutzutage für jede Kultureinrichtung ein Muss. Man sollte sich allerdings auch nicht ausschließlich auf das Betreiben einer Facebook-Seite verlassen. Es gibt auch hartnäckige Kritiker und Verweigerer der Plattform, die sonst als Adressaten der Marketingmaßnahmen ausgeschlossen werden würden. Ideal ist eine enge Verknüpfung von Homepage oder Blog und Facebook-Seite (vgl. Kopp 2011: 67). Die Posts aus dem Blog können, sollten sie für Statusposts zu lang sein, auf der Facebook-Seite als Notizen eingebunden werden. „Mittels eines RSS-Feed kann ein solcher Import innerhalb von wenigen Minuten eingerichtet werden“ (Kopp 2011: 68). Ähnliche Möglichkeiten gibt es bei der Synchronisation von Facebook und Twitter. Hierzu ist der Dienst „Buffer“ (bufferapp.com) zu empfehlen. Neben diversen Statistiken, die die Seite liefert, bietet sie einen Redaktionsplan, mit dem die Zeitpunkte der eigenen Posts festgelegt werden können. Dieser Dienst erspart Arbeit und kann dauerhaft Inhalte für diverse Plattformen produzieren.

Zusätzlich zu einer Seite für die eigene Kultureinrichtung können für die einzelnen Vorstellungen oder Veranstaltungen Facebook-Veranstaltungsseiten erstellt werden. Zu diesen kann man die Fans der Facebook-Seite (und mit einem privaten Profil seine eigenen Freunde) einladen, um sie auf den Termin aufmerksam zu machen. „Diese [die eingeladenen Gäste, Anm. d. Verf.] haben daraufhin die Wahl zwischen einer Zu- oder Absage oder einem ‚Vielleicht‘. Wer auf die Einladung nicht reagiert, Fällt in die Kategorie ‚Antwort ausstehend‘. Fans bietet diese Funktion die Chance zu sehen, wer alles kommt.“ (Kopp 2011: 70).

Für die Inhalte einer Veranstaltungsseite gelten die gleichen Grundsätze wie für die Facebook-Seite selbst: Unabdingbar sind Bilder, neugierig machende Botschaften und regelmäßige Posts. So kann beispielweise auf der Veranstaltungsseite für ein Festival regelmäßig ein Youtube-Link zu einem Video von einer der angekündigten Bands gepostet werden. Eine Karte, die in die Veranstaltungsseite eingebunden werden kann, vereinfacht das Auffinden des Veranstaltungsortes.

Es ist sehr arbeitsaufwändig, aber hat auch einen enormen Kundenbindungseffekt, wenn jede Zusage eines Gastes zur Veranstaltung geliked wird.[12] Zusätzlich zu der Zu- oder Absage können Gäste ihre Fragen oder auch ihr Feedback nach der Veranstaltung auf die Veranstaltungsseite posten. Es ist sehr wichtig, auf diese Posts zu reagieren, um in Kommunikation mit den eigenen Gästen zu treten.

Eine Marketingstrategie, die ausschließlich auf Facebook möglich ist und aufgrund ihrer steigenden Popularität hier nicht fehlen soll, ist das sogenannte „Einchecken“ via Facebook. Smartphone-Besitzer nutzen Facebook in der Regel auch auf ihrem Handy. Moderne Smartphones mit integriertem GPS erkennen jederzeit, wo der Besitzer sich gerade befindet. Daher ist es von Vorteil, die Kultureinrichtung auf Facebook auch als Ort anzugeben, so dass sie als solcher mit Hilfe der GPS-Dienste von Facebook erkannt werden kann. Der erstellte Ort kann dann mit der Facebook-Seite verknüpft werden. Die Nutzer von Facebook „checken“ oft virtuell „ein“, indem sie per Statusmeldung mitteilen, wo sie gerade sind (und dies gegebenenfalls noch kommentieren) (vgl. Kopp 2011: 74). Dies hat für den entsprechenden Ort einen enormen viralen Werbeeffekt, da auch Freunde des eincheckenden Nutzers auf die Location aufmerksam gemacht werden, die sie möglicherweise zuvor nicht kannten. Eine Strategie, die im englischsprachigen Raum bereits häufig angewandt wird, ist das Belohnen des „Eincheckens“ beim Besuch, etwa durch einen vergünstigten Eintritt oder ein Freigetränk. Das Einchecken kann nachgewiesen werden, indem das Smartphone vorgezeigt wird oder ein Vertreter des Betriebes die Facebook-Seite des Gastes aufruft (der Gast sollte den Post, mit dem er sich eincheckt, dafür auf Facebook als „öffentlich“ freigeben). Selbstverständlich eignet sich diese Werbestrategie nicht für alle Kultureinrichtungen und Zielgruppen. Sie kann jedoch, wenn sie im passenden Umfeld angewandt wird, sehr effizient sein.

Facebook bietet zudem auch kostenpflichtige Werbung an. Es besteht die Möglichkeit, die Zielgruppe der beworbenen Veranstaltung oder Seite nach diversen Kriterien stark einzuschränken. Die Werbekosten differieren dann je nach Größe der Zielgruppe und Dauer der Anzeige stark. Da die vorliegende Arbeit jedoch ein Marketingkonzept für ein Non-Profit-Unternehmen ohne klaren Werbeetat erstellt, wird auf die Möglichkeit kostenpflichtiger Werbung auf Facebook hier nicht näher eingegangen.

Wikipedia und Yelp

Das Online-Lexikon Wikipedia findet sich unter der URL www.wikipedia.org und stellt ein Paradebeispiel für von Usern generierten Content dar. Im ersten Quartal 2013 hatte Wikipedia 300.000 aktive und 365 Millionen geschätzte Nutzer.[13] Es umfasst aktuell (Juli 2014) 32,81 Millionen Artikel, davon sind 1,73 Millionen deutschsprachig.[14]

Kultureinrichtungen, aber auch Veranstalter und Künstler können Wikipedia für sich nutzbar machen. Wird die Suchmaschine Google genutzt und es gibt einen zum Suchbegriff passenden Eintrag auf Wikipedia, wird dieser stets als eines des ersten Suchergebnisse angezeigt. Die Bedeutung eines gepflegten Wikipedia-Eintrages kann also gar nicht überschätzt werden. Anders als etwa bei einem Blog ist hier Faktenwissen gefragt und keine subjektiven Aussagen.

Karin Janner führt dazu aus: „Kümmern Sie sich um ihren Wikipedia-Eintrag, präsentieren Sie Ihre Einrichtung mit Hintergrundinformationen, Bildern und Grafiken“ (Janner 2010: 134). Wikipedia verfährt mit neuen Artikeln unter bestimmten Relevanzkriterien, die auf der Seite eingesehen werden können. Klingt der Eintrag zu wenig faktisch und zu bewerbend, wird er von einem Administrator gelöscht. Zudem können auch andere User jeden WikipediaEintrag bearbeiten. Es ist also wichtig, ihn in regelmäßigen Abständen zu überprüfen.

Die Bewertungsplattform „Yelp“ ist unter www.yelp.com/ de zu finden. Sie hatte im April 2014 132 Millionen Nutzer und etwa 74.000 aktive Geschäftsaccounts.[15] Yelp hieß früher „Qype“:

„Auf Qype geben Menschen Empfehlungen zu Restaurants, Läden und anderen Orten ab - auch zu Kultureinrichtungen.“ (Janner 2010: 135)

Diese Plattform ist für einzelne Veranstaltungen und Künstler nicht relevant, umso mehr jedoch für Häuser. Ausbleibende Besucher eines Nachtklubs können etwa mit etlichen negativen Yelp-Einträgen über die unfreundliche Bedienung zusammenhängen. Hier findet ein besonders deutliches Feedback von Besuchern über Kultureinrichtungen statt. Es ist wichtig, auf dieses zu reagieren, sei es positiv oder negativ. Umgekehrt ist es sinnvoll, die eigene Darstellung auf Yelp zu verbessern, indem man zufriedene Besucher um eine positive Bewertung auf dem Portal bittet.

Der Social Media Mix

Nachdem nun ein Überblick über die wichtigsten verfügbaren Kanäle des Social Media Marketing gegeben wurde, dürfte deutlich geworden sein, dass eine gelungene Onlinemarketing-Strategie für einen Kulturbetrieb nicht einfach intuitiv betrieben werden kann. Doch ein gut strukturierter und detaillierter Plan hilft, sich optimal zu präsentieren und von Mitbewerbern abzuheben. Um diesen zu erstellen, heißt es zunächst, die Ausgangssituation zu prüfen. Existiert bereits eine Facebook-Seite, die nur wenig gepflegt wird? Ist die Homepage aktuell und vielfach verlinkt?

Im nächsten Schritt werden die für die Kultureinrichtungen geeigneten Plattformen ausgewählt. So ist Yelp wie erwähnt nicht relevant für einzelne Veranstaltungsreihen und Künstler, und ein Videokanal nicht die optimale Präsentation für ein Bildermuseum. Nicht jede Zielgruppe ist zwangsläufig über jede Plattform erreichbar. Karin Janner empfiehlt dazu: „Schaffen Sie einen Knoten, an dem ihre Web-Aktivitäten zusammenlaufen, dafür eignet sich am besten ein Blog. […] Bleiben Sie nicht nur auf Ihrem Blog und warten, dass ihre Zielgruppe dort vorbei spaziert - gehen Sie dorthin, wo sie sich aufhält, z. B. in Facebook, Myspace[16] und Twitter.“ (Janner 2010: 136).

Ergebnis sollte ein Online-Kommunikationskonzept sein, welches auf allen ausgewählten Plattformen konsequent verfolgt wird, so dass ein einheitliches Bild der Einrichtung entsteht. Dieses Online-Konzept sollte in die sonstige Kommunikationspolitik integriert werden und mit den klassischen Kommunikationskanälen verknüpft sein (vgl. Janner 2010:137).

Möglicher Content ist natürlich je nach Art der Einrichtung sehr unterschiedlich. Dazu führt Axel Kopp aus: „Statt platter Werbebotschaften sollte man sich überlegen, wie man seine Fans begeistern kann. Wofür interessieren sich die Fans? Was wollen sie wissen? Was macht ihnen Spaß? Für welche Angebote begeistern sie sich? Und was macht den eigenen Kulturbetrieb so einzigartig? Wenn diese Fragen nicht beantwortet werden können, spätestens dann sollte das Gespräch mit den Besuchern gesucht werden“ (Kopp 2011: 69). Zentral ist natürlich auch die Eignung und Befähigung der für das Social Media Marketing beauftragten Person. Diese sollte idealerweise bereits firm mit dem Web 2.0 sein und private Profile auf den wichtigsten Social Networks haben. „Darüber hinaus sollte die Hierarchie in Ihrem Kulturbetrieb es zulassen, dass der Mitarbeiter, der für Social Media zuständig ist, bis zu einem gewissen Grad freie Hand hat. Denn […] wenn über jeden Text (oder „Textschnipsel“, wie z.B. bei Twitter), der veröffentlicht werden soll, lang diskutiert wird, können Sie hier nicht mithalten.“ (Janner 2010: 137). Abschließend rät Karin Janner, sich auf die Philosophie des Web 2.0 einzulassen, sich von Konkurrenten und Teilnehmern inspirieren zu lassen und zuzuhören, um für sich selbst klare Ziele festzulegen (wie etwa Imageziele, Steigerung des Bekanntheitsgrades oder der Besucherzahlen). Zu beachten ist dabei stets, dass die Social Media Tools diesen Zielen untergeordnet sind, und nicht umgekehrt (vgl. Janner 2011: 55).

[...]


[1] Beispiele hierfür sind Belletristikverlage, Kunsthandlungen, Künstleragenturen, MusicalTheater, Kinos ect.

[3] Ein wesentlich detaillierteres, zugleich aber vageres Konzept der Handlungsmechanismen von Anbietern und Nachfragern auf dem Kulturmarkt schlägt Gerhard Schulze vor (vgl. Schulze 2005: 425 ff). In der vorliegenden Arbeit wird jedoch auf Kleins Modell zurückgegriffen, um die Fragestellung der Arbeit möglichst effizient beantworten zu können.

[4] http://www.statistikportal.de/statistik-portal/kulturfinanzbericht_2012.pdf

[1] Zugunsten der Lesbarkeit wurde das Transkript hier so überarbeitet, das die Aussage möglichst wörtlich und sinngemäß wiedergegeben wird (Streichung von Füllwörtern u.Ä.).

[1] Auf Nachfrage, meint hier bspw. den Druck von Büchern „on demand“, also erst nachdem sie im Internet bestellt wurden. Dies verringert das Investitionsrisiko enorm.

[2] Content steht im Englischen für Inhalt und wird im Kontext des Web 2.0 auch im Deutschen so verwendet.

[3] Etwa: „Gestern mit Nina im Schauspielhaus gewesen - das Stück von Moliére ist echt der Hammer, müsst ihr euch ansehen!“

[4] Ein RSS-Channel versorgt den Adressaten oft, ähnlich einem Nachrichtenticker, mit kurzen Informationsblöcken, die aus einer Schlagzeile mit kurzem Textanriss und einem Link zur Originalseite bestehen.

[5] Bedeutet so viel wie „Zwitschern“

[6] http://de.statista.com/infografik/1518/monatlich-aktive-nutzer-von-twitter-weltweit/, letzter Zugriff 15.07.2014

[7] http://wirtschaftsblatt.at/home/boerse/international/3843502/Facebook-wird-zur-Gelddruckma- schine-Aktie-auf-Rekordhoch, letzter Zugriff 24.07.2014

[8] http://onlinemarketing.de/news/quartalszahlen-von-facebook-61-prozent-mehr-umsatz-im- jahresvergleich, letzter Zugriff 24.07.2014

[9] http://developers.facebook.com/docs/reference/plugins/like-box-for-pages, letzter Zugriff 27.09.2014

[10] http://www.thomashutter.com/index.php/2012/01/facebook-der-unterschied-zwischen- edgerank-und-graphrank/, letzter Zugriff 27.09.2014

[11] Wie beispielsweise jüngst die neue Bookmarking-Funktion, vgl. hier: http://www.stern.de/ digital/online/neue-speicherfunktion-bei-facebook-das-lese-ich-spaeter-2125701.html, letzter Zugriff 23.07.2014

[12] Liken = auf „Gefällt mir“ klicken.

[13] http://www.unternehmer.de/it-technik/148345-zahlen-und-fakten-rund-um-wikipedia-infografik, letzter Zugriff 20.09.2014

[14] http://s23.org/wikistats/wikipedias_html.php, letzter Zugriff 15.07.2014

[15] http://expandedramblings.com/index.php/yelp-statistics/#.U8USFbFFbTo, letzter Zugriff 15.07.2014

[16] Myspace ist eine inzwischen veraltete und kaum noch genutzte Plattform, die daher hier nicht näher erläutert wurde.

Ende der Leseprobe aus 108 Seiten

Details

Titel
Marketingkonzept für den Club „VILLAKeller“ im Soziokulturellen Zentrum VILLA e.V. mit Schwerpunkt Social Media Marketing
Hochschule
Universität Leipzig  (Kulturwissenschaften)
Note
1,3
Autor
Jahr
2014
Seiten
108
Katalognummer
V293436
ISBN (eBook)
9783668346864
ISBN (Buch)
9783668346871
Dateigröße
5201 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die weibliche Form ist der männlichen Form in diesem Text gleichgestellt; die männliche Form wurde lediglich gewählt, um die Lesbarkeit zu erhöhen. Alle personenbezogenen Formulierungen beziehen sich – wo dies nicht ausdrücklich anderes angegeben wurde – grundsätzlich gleichermaßen auf Frauen und Männer.
Schlagworte
marketingkonzept, club, villakeller, soziokulturellen, zentrum, villa, schwerpunkt, social, media, marketing
Arbeit zitieren
Maria Bischof (Autor), 2014, Marketingkonzept für den Club „VILLAKeller“ im Soziokulturellen Zentrum VILLA e.V. mit Schwerpunkt Social Media Marketing, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/293436

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