Die koordinationsorientierte Sicht des Controllings


Referat (Ausarbeitung), 1997
12 Seiten, Note: 1,4

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Inhalt

I. Das Controlling im Führungssystem (Schaubild)... 3

II. Der Controller: vom Informations- zum Koordinationsmanager?... 4

III. Vom operativen zum strategischen Controlling?... 6

Literatur... 8

I. Das Controlling im Führungssystem (Schaubild)

[Dies ist eine Leseprobe. Abbildungen und Grafiken werden nicht dargestellt.]

Eigene Darstellung auf Grundlage der angegebenen Literatur

II. Der Controller: vom Informations- zum Koordinationsmanager?

Vorbemerkung

Controlling kann nicht mit "Kontrolle" übersetzt werden. Vielmehr ist die Kontrollfunktion nur ein Teilbereich des Controllers.

Die Ableitung des Controlling-Begriffes aus "to control" umfasst auch das Regeln, Beherrschen oder Steuern eines Vorganges. Controlling wird meist im Sinne von "Controllership", d.h. als Tätigkeit des Controllers, verstanden. Das tatsächliche Controlling, das Anwenden, "macht" jeder Manager (bei dem auch die Handlungsverantwortung liegt) selbst. Der Controller liefert dem Manager hierzu die Voraussetzungen.

Bis heute ist jedoch kein einheitlicher Controlling-Begriff definiert, da je nach Ansatz die Zielorientierung, die Entscheidungsvorbereitung, die Informations- bzw. die Führungsfunktion hervorgehoben wird.

Controlling als Führungshilfe

Das Controlling ist eine Komponente der Führung sozialer Systeme. Es unterstützt die Führung bei ihrer Lenkungsaufgabe. Die (traditionelle) Controlling-Funktion besteht insbesondere in der Gestaltung und Überwachung des Planungs-, Kontroll- und Informationssystems:

Planungsaufgabe (z.B. Entwicklung von Planungsverfahren und Durchführung des Planungsprozesses)

Informations- und Berichtsaufgabe (z.B. Datenerfassungs-/ Informationsversorgungsprozess)

Steuerungs- und Kontrollaufgabe (z.B. Toleranzwertfestlegung, Soll-Ist-Vergleiche, Abweichungsanalysen, Prognosen/Hochrechnungen, Gegensteuerungsmaßnahmen)

Entwicklungstendenzen des Controlling:

Gerade in Hinblick auf die zunehmende Komplexität und Dynamik der Unternehmensprobleme und -entscheide scheint der Aufbau und Einsatz eines effizienten Controlling-Systems das richtige Instrument zu sein, um möglichst schnell und gezielt kritischen Entwicklungen begegnen zu können. Durch den Vorlauf eines rechtzeitigen Signals über sich anbahnende Tendenzen soll die Unternehmung ihre Handlungsflexibilität behalten.

Das Controlling selbst wandelt sich dabei von einem weitgehend vergangenheitsbezogenen, buchhaltungsorientierten Instrument zu einem umfassenden, zukunftsorientierten und managementsystemorientierten Instrument:

statt unternehmenserhaltende mehr innovationsfördende Sicht.

Anpassungsfähigkeit / Steuerungsfähigkeit statt Konservierung von Zuständen.

stärkere Entscheidungsbeteiligung.

stärkere Integration in die dezentralisierte und prozessorientierte Organisation (Center-, Team- und Self-Controlling, Prozess- und Projektcontrolling).

Erweiterung und Verlagerung der Koordinations- und Informationsaufgaben, mehr strategische Planung statt Tagesgeschäft.

Mit zunehmender Komplexität des Führungssystems und der Führungsinstrumente wächst auch der Bedarf an Koordination.

In der Koordination des Führungsgesamtsystems zur Sicherstellung einer zielgerichteten Lenkung liegt eine eigenständige Aufgabe des Controlling, die von keinem anderen Führungsteilsystem abgedeckt wird. Bei der zielorientierten Koordination handelt es sich um eine typische Führungsaufgabe. Durch den Ausbau der Führungssysteme kann sie vielfach jedoch nicht mehr allein von der Systemleitung wahrgenommen werden. Dennoch behält diese wie bei den anderen Führungsteilsystemen die letzte Verantwortung. Das Controlling hat damit eine Beratungs- und Servicefunktion. Der Stellenwert, der dem Controlling bei der Koordinierungsaufgabe zugemessen wird, wird jedoch unterschiedlich beurteilt.

Kritik an der Delegation der Koordinationsaufgabe an das Controlling:

Koordination als originäre Führungsaufgabe schlechthin ist nicht delegierbar.

Die Bedeutung der Koordination innerhalb der Managementfunktionen wird verkannt. Die Fähigkeit zu Koordination und Integration stellt nur eine der grundlegenden Fähigkeiten dar, die das Management beherrschen muss. (Weitere Fähigkeiten z.B. Lern- und Wandlungsfähigkeit sowie Fähigkeit zur Bewältigung von Komplexität).

Controlling ist kein "omnipotentes" Meta-Führungskonzept (verborgener Anspruch auf Leitung), sondern eine führungsunterstützende Querschnittsfunktion.

III. Vom operativen zum strategischen Controlling?

Das Controlling im operativen Bereich bezieht sich auf die Lenkung sozialer Systeme in einem weitgehend festgelegten Ziel- und Mittelrahmen. Mit der wachsenden Bedeutung der strategischen Führung gewinnt auch das strategische Controlling an Gewicht.

operatives Controlling Zielerreichung (Kosten und Erträge)

Auf kurz- und mittelfristige Lenkung ausgerichteter Teilbereich des Controlling.

Durch Koordination der Führungsteilsysteme soll es das Unternehmen innerhalb eines gegebenen Ziel-, Ressourcen- und Handlungsalternativen-Rahmens optimal ausrichten und damit eine Verbesserung des Systemverhaltens erzielen.

strategisches Controlling Zielfindung (Chancen/Risiken und Erfolgspotentiale)

Unterstützt die Führung, das Unternehmen auf Dauer zielorientiert auszurichten. Es trägt dazu bei, die Anpassungs- und Innovationsfähigkeit zu erhöhen.

Das Umfeld wird nicht mehr als gegeben angenommen, sondern problematisiert und systematisch in Frage gestellt. Die Führung soll zu rechtzeitigem, bewusstem Reagieren auf exogene und endogene Änderungen bewegt werden.

Der Übergang vom operativen zum strategischen Controlling ist geprägt durch das Kriterium der Zukunftsausrichtung / Feedforward-Denken.

Kontrolle (als Vergleich zwischen zwei Größen) wird oftmals in Form eines Ist-Soll-Vergleiches durchgeführt und bezieht sich in erster Linie auf vorhandene Ergebnisse (Feedback-Prinzip). Die Abweichungsanalyse als feedbackorientiertes Instrumentarium liefert Informationen über die Gründe der Abweichungen und ermöglicht, daraufhin Gegensteuerungsmaßnahmen einzuleiten, die allerdings weitgehend nur noch eine Kompensation bereits entstandener Abweichungen bewirken.

Die traditionelle Methode der Finanzbuchhaltung als "Rückschau-Rechnung" ist für eine zukunftsorientierte Steuerung jedoch nicht geeignet. Die Unternehmung benötigt ein Frühwarnsystem, das interne und externe Faktorenentwicklungen aufgreift, lange bevor sie sich als Kosten und Erträge niederschlagen. Für die Bewältigung der primär am Feedforward-Prinzip ausgerichteten Planungs- und Entscheidungsprobleme werden zukunftsbezogene Informationen sowohl über das geltende Zielsystem als auch über das Entscheidungsfeld des Unternehmens benötigt.

Durch die Antizipation von Abweichungen sollen mögliche Abweichungen bereits erkannt werden, bevor sie entstanden sind, um sie noch vermeiden zu können.

Die Schwerpunktverlagerung zu einem mehr strategisch orientierten Controlling bringt eine Aufwertung des Controlling mit sich und eröffnet die Chance, über die Definition neuer Ziele, Aufgabeninhalte, Methoden und Instrumente einen wesentlichen Beitrag zur Bewältigung der komplexen Unternehmensprobleme zu leisten.

Was strategisches Controlling genau beinhaltet, und ob die strategische Controlling-Aufgabe von der operativen zu trennen ist, ist jedoch strittig. Kritik:

Wird strategisches Controlling als Managementfunktion verstanden, müssten die entsprechenden strategischen Funktionen entwickelt und implementiert sein und entsprechende Instrumente bereitstehen. Strategische Kontrolle und strategische Früherkennungssysteme befinden sich jedoch erst in der Entwicklung. Verlässliche Instrumente zur Potentialerfassung oder gar besondere Instrumente eines strategischen Controlling sind nicht bekannt. Strategisches Controlling als Managementfunktion ist im derzeitigen Entwicklungstand des strategischen Managements der 3. vor dem 1. Schritt. Erst müssen die einzelnen strategischen Managementfunktionen überhaupt weiter entwickelt und implementiert werden!

Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotentialen durch das strategische Controlling ist durch eine effiziente Nutzung der vorhandenen Instrumente im Rahmen des operativen Controlling zu unterstützen. Eine organisatorische und personelle Trennung würde diese enge sachliche Beziehung erheblich beeinträchtigen. Darüber hinaus nehmen die Probleme der wechselseitigen Abstimmung, Koordination und Information erheblich zu.

Bei strategischen Fragestellungen schwingt immer auch die Frage der operativen Machbarkeit mit. Umgekehrt erhalten operative Fragestellungen ihren Sinn erst im Licht einer Strategie. Daraus ergeben sich die Forderungen: Planung, Steuerung und Kontrolle müssen als integriertes Gesamtsystem gestaltet und betrieben werden.


Literatur

Peters, S.: Betriebswirtschaftslehre (6. Aufl.) München, 1994

à Controlling als Abstimmungssystem zwischen Informationsverwendung und -versorgung

Küpper, Weber, Zünd: Zum Verständnis und Selbstverständnis des Controlling. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 1990, S. 281-293.

à Thesen als Fundament einer allgemeinen Theorie des Controlling

Hopfenbeck, W.: Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre (11. Aufl.) Landsberg, 1997

à Darstellung unterschiedlicher Controlling-Ansätze

8 von 12 Seiten

Details

Titel
Die koordinationsorientierte Sicht des Controllings
Hochschule
Fachhochschule für Wirtschaft Berlin
Note
1,4
Autor
Jahr
1997
Seiten
12
Katalognummer
V293690
Dateigröße
398 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Controlling, Strategie, Koordination
Arbeit zitieren
MBA, M.A. Almut Stielau (Autor), 1997, Die koordinationsorientierte Sicht des Controllings, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/293690

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