Einführung und Entwicklung eines neuen Projektteams

Anleitung zur Teamentwicklung


Studienarbeit, 2012
21 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Vorstellung des Projekts
2.1 Vorstellung der Firma
2.2 Vorstellung des Projekts

3. Teammitglieder
3.1 Theoretische Zusammensetzung eines Teams
3.1.1 Teamgröße
3.1.2 Heterogenität vs. Homogenität
3.1.3 Rollenmodell nach Belbin
3.2 Zusammensetzung des Projektteams

4. Kick-Off-Meeting
4.1 Vorteile eines Kick-Off-Meetings
4.2 Vorbereitung des Kick-Off-Meetings
4.3 Durchführung des Kick-Off-Meetings

5. Entwicklung des Teams
5.1 Phase 1: Forming
5.2 Phase 2: Storming
5.3 Phase 3: Norming
5.4 Phase 4: Performing
5.5 Phase 5: Adjourning
5.6 Zusammenfassende Förderung des Prozesses durch den Teamleiter

6. Kritische Situation: Der Nörgler

7. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Teamrollen nach Belbin

Abbildung 2: Fünf Phasen der Teamentwicklung von Bruce W. Tuckmann

Abbildung 3: Dialog mit einem Nörgler.

1. Einleitung

Angesichts der Besonderheiten unserer modernen Arbeitswelt ist es nicht verwunderlich, dass viele Managementexperten in der Teamarbeit einen entscheidenden Schlüssel für die heutigen Anforderungen des Wettbewerbs sehen.1 Die Entwicklung von Teams wurde sowohl durch die Entwicklung neuer Informations-, Kommunikations- und Fertigungstechnologien, durch die zunehmende Erfordernis der Kooperation verschiedener Experten, als auch durch den Wertewandel mit einem zunehmenden Wunsch der Mitarbeiter nach ganzheitlichen Arbeitsinhalten, Dezentralisierung von Entscheidungen, Verantwortungsübernahme und sozialen Beziehungen begünstigt. Heutzutage beruhen im Wesentlichen vor allem produktive und innovative Leistungen in Wirtschaft und Verwaltung auf Teamarbeit2, denn das Lösen von komplexen Aufgaben über einen gewissen Zeitraum hinweg erfordert immer öfter mehrere Personen. Etwa 60% der europäischen Unternehmen lassen alle ihre Aufgaben oder Teile davon in Teams bearbeiten – dabei liegt Deutschland mit 57,7% nahe am europäischen Mittel.3 Der Grund hierfür liegt klar auf der Hand: Eine einzige Person kann nicht alle Aufgaben übernehmen und verfügt in der Regel nicht über das komplette erforderliche Wissen. Doch wenn sich mehrere Personen zu einem Team zusammenschließen, führt deren Arbeit bei Entscheidungs- und Problemlöseaufgaben in der Regel zu deutlich besseren Leistungen, als es aufgrund der durchschnittlichen Einzelleistungen vorherzusagen ist.4

2. Vorstellung des Projekts

Um einen Praxisbezug zu dem Thema „Teamentwicklung“ herzustellen, wird im folgenden Abschnitt ein Change Management Projekt vorgestellt. Dieses soll die theoretischen Aspekte untermauern und veranschaulichen.

2.1 Vorstellung der Firma

Bei diesem Projekt handelt es sich um einen international führenden Technologiekonzern mit langjähriger Tradition. Bereits 1905 wurde das Unternehmen MobiPay von den Brüdern Jakob und Moritz Meier gegründet und zählt heute zu den weltweiten Markt- und Innovationsführern in der Technologiebranche. Das Unternehmen MobiPay mit Hauptsitz in Berlin beschäftigt insgesamt knapp 8000 Mitarbeiter und ist aufgrund von weltweit über 40 Tochtergesellschaften und Joint Ventures rund um den Globus vertreten. Das Unternehmen wird von einem Enkel der beiden Brüder geführt, welcher den Betrieb wiederum von seinen Eltern übernommen hatte. Aufgrund seiner langen Betriebszugehörigkeit kann er sowohl seine Erfahrung als auch seine Fähigkeiten und Fertigkeiten optimal einsetzen und wird von seinen Mitarbeitern als talentierte und motivierte Führungspersönlichkeit beschrieben. Das Unternehmen MobiPay bietet Unternehmen, Netzbetreibern, Nahverkehrsunternehmen und Endverbrauchern innovative Hardware, umfassende Software und Dienstleistungen sowie Komplettlösungen für mobile Sicherheitsanwendungen und Bezahlmethoden. Das Unternehmen gliedert sich in vier zentrale Geschäftsbereiche: Neben den traditionellen Geschäftsbereichen Telecommunications, Digital Media und Consumer Lifestyle wurde 2009 der Geschäftsbereich Mobile Payment gegründet. Doch der prognostizierte Erfolg blieb aus. Die Ergebnissituation des Geschäftsbereichs Mobile Payment hat sich in den letzten Monaten zunehmend verschlechtert, denn der Geschäftsbereich hat es trotz eines gesunden Marktes nicht geschafft, seine finanziellen Ziele zu erreichen. Wie so üblich in Krisenzeiten, fallen nun die Probleme in der Unternehmensführung, in der Organisationsstruktur und der Zukunftsorientiertheit besonders auf. Der Geschäftsführer hat daher mit unterschiedlichsten Problemen zu kämpfen: angefangen bei der fehlenden Einsatzbereitschaft und Motivation, bis hin zu erheblichen operativen Problemen bei der Auftragsabwicklung. Es wurde bereits darüber diskutiert, den Geschäftsbereich zu schließen, doch der Geschäftsführer möchte den Bereich Mobile Payment nicht aufgeben und der Konkurrenz überlassen. Aus diesem Grund hat der Geschäftsführer von MobiPay nun ein umfangreiches Projekt verabschiedet, welches der langfristigen Ergebnisverbesserung dienen soll. Dieses Projekt wird im Folgenden vorgestellt.

2.2 Vorstellung des Projekts

Der Geschäftsführer hat das Projekt „Breakthrough Mobile Payment“ in Leben gerufen, um die Profitabilität des Unternehmens zu verbessern und den Umsatz deutlich zu steigern. Das Projektteam soll sich intensiv mit den Problemen des Unternehmens und vor allem des betroffenen Geschäftsbereiches auseinandersetzen und gemeinsam Lösungen finden, um aus der Krise gestärkt hervorzugehen. Um alle Potenziale zu erschließen, wird das Projekt „Breakthrough Mobile Payment“ alle Bereiche und Funktionen umfassen und die Maßnahmen sollen sowohl Sach- als auch Personalkosteneinsparungen beinhalten. Gleichzeitig will das Unternehmen weiterhin in jene Bereiche investieren, in denen Kompetenzen aufgebaut werden müssen, um die Märkte der Zukunft wettbewerbsmäßig zu erschließen. Das Ziel dieses Projektes ist, konkrete und effektive Maßnahmen zu entwickeln, um den Change Management Prozess einzuleiten und schlussendlich umzusetzen. Die Workshops sollen in einem geregelten Turnus alle zwei Wochen stattfinden, denn wenn die komplexen, hoch vernetzten Arbeitsprozesse in einem Team nicht regelmäßig überprüft werden, kommt es früher oder später zu Reibungsverlusten und in der Folge zu emotionalen Spannungen. Damit soll außerdem sichergestellt werden, dass das Erreichte gemeinsam gepflegt wird und mögliche notwenige Korrekturen rechtzeitig vorgenommen werden können.5 Die Teilnehmer des Projektteams werden im nächsten Abschnitt ausführlich vorgestellt, allerdings soll bereits hier erwähnt werden, dass die hierarchischen Ebenen im Projektteam aufgehoben sind. Das Ende des Projekts und die damit verbundene Auflösung des Teams werden auf den 1. Juli 2013 festgesetzt. Auf Grund hoch sensibler Daten und negativer Erfahrungen hat der Geschäftsführer beschlossen, vorerst auf den Einsatz eines externen Beraters zu verzichten. Geschäftsführung, Programmmanagement und Projektleitung sind überzeugt, dass sie gemeinsam dieses anspruchsvolle Ziel erreichen und Mobile Payment wieder auf Erfolgskurs bringen werden. Nach Umsetzung des Programms Breakthrough Mobile Payment erwarten sie deutliche Umsatzzuwächse und Ergebnissteigerungen, wodurch erforderliche Zukunftsinvestitionen aus eigener Kraft finanziert werden können.

3. Teammitglieder

Das vorgestellte Projekt „Breakthrough Mobile Payment“ soll nun im Folgenden durch die passenden Teammitglieder ergänzt werden. Dabei folgt zuerst die theoretische Zusammensetzung eines Teams und im Anschluss die konkrete Zusammensetzung unseres Projektteams.

3.1 Theoretische Zusammensetzung eines Teams

Die Teamzusammenstellung sollte keinesfalls willkürlich passieren, denn schwerwiegende Fehler in der Besetzung lassen sich auch durch spätere Teamentwicklungsmaßnahmen kaum mehr beheben. Doppler und Lauterburg betonen, dass bei der personellen Besetzung eines Teams immer die zu erfüllende Aufgabe im Vordergrund stehen sollte.6 Wenn über die Zusammensetzung des Teams entschieden wird, spielen in der Regel vor allem die Sachkunde und die Fähigkeiten, die in Teams vertreten sein müssen um die Aufgabe optimal lösen zu können, eine entscheidende Rolle. Dabei darf man jedoch keinesfalls außer Acht lassen, dass sich ein Team nicht aus Qualifikationen, sondern aus Menschen mit verschiedenen Persönlichkeiten zusammensetzt.7

3.1.1 Teamgröße

Ein Team besteht aus mehreren Personen, mindestens jedoch aus zwei. Um komplexe Aufgaben lösen zu können, hat sich eine Teamgröße von fünf bis sieben Personen bewährt – bei dieser Gruppengröße wird eine ausreichende Vielfalt der Persönlichkeiten, Ideen und Kompetenzen gewährleistet.8 Bei einer größeren Anzahl an Teammitgliedern nimmt hingegen das Kommunikationsverhalten innerhalb der Gruppe ab. Untersuchungen hierzu haben gezeigt, dass sich der Prozentsatz der Personen, die Ideen haben, sie aber nicht äußern, bei steigender Teamgröße zunehmend erhöht. So bleiben beispielsweise bei einem Team mit nur 4 Personen nur etwa 10% der Ideen ungesagt, während es bei 10 Personen bereits 20% sind.9

3.1.2 Heterogenität vs. Homogenität

Je nachdem welche Aufgabe das Team zu erfüllen hat, wählt man eine homogene oder eine heterogene Teamzusammenstellung. Während Teams im Dienstleistungsbereich von möglichst gleichen Fähigkeiten und Fertigkeiten profitieren, sollten Teams im Bereich Forschung und Entwicklung hingegen heterogen zusammengesetzt werden, da eine unterschiedliche Wissensbasis der Mitglieder zur Problemlösung beitragen kann. Allgemein lässt sich feststellen, dass hohe Heterogenität zu kreativen und innovativen Lösungen führen kann – jedoch können sich dadurch auch Entscheidungsprozesse verlangsamen, die Kommunikation zwischen den Gruppenmitgliedern kann abnehmen.

3.1.3 Rollenmodell nach Belbin

Die britische Psychologin R. Meredith Belbin stellte bereits 1996 fest, dass der Erfolg oder Misserfolg von komplexen Projekten häufig in höherem Maß abhängig ist von der Effektivität eines Teams als vom spezifischen Expertenwissen der einzelnen Mitglieder. Die Untersuchungen von Belbin zeigen, wie wichtig die richtige Zusammenstellung der Teammitglieder ist. Sie fand heraus, dass in besonders erfolgreichen Teams insgesamt neun verschiedene Rollen besetzt werden: Co-Ordinator, Shaper, Planter, Monitor Evaluator, Implementer, Ressource Investigator, Team Worker, Finisher und Specialist. Diese neun von Belbin identifizierten Teamrollen ergeben sich aus den Verhaltensmustern der Teammitglieder, die durch ihre Persönlichkeit und ihre Charakterzüge bestimmt werden. In Abbildung 1 sind die jeweiligen Rollenbeiträge, Charakteristika und zulässigen Schwächen tabellarisch dargestellt. Die Teamrollen sollten nach Möglichkeit alle besetzt werden. Für die Teammitglieder ist es wichtig, dass sie ihre eigene Rolle im Team kennen und wissen, welche Aufgaben und Verantwortungen damit verbunden sind. Mit Hilfe diverser Fragebögen und Tests kann die Rollenverteilung ganz einfach ermittelt werden. Als Beispiel hierfür ist in erster Linie der „Rollenspiegel“10 von Weiß und Senninger zu nennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 1: Teamrollen nach Belbin11

3.2 Zusammensetzung des Projektteams

Das Team für das bereits vorgestellte Projekt „Breakthrough Mobile Payment“ wird von dem derzeitigen Geschäftsführer und dem Personalleiter bestimmt, welcher sich während seines Studiums intensiv mit dem Rollenmodell nach Belbin beschäftigte. Aufgrund der Komplexität der zu bewältigenden Aufgabe wird eine heterogene Teamzusammenstellung bevorzugt, denn wenn sich die einzelnen Teammitglieder hinsichtlich Alter, Geschlecht, Ausbildung, Herkunft und Qualifikationen zu ähnlich sind, entwickeln sich sogenannte „Blinde Flecken“ in der Wahrnehmung, da alle Mitglieder derselben Meinung sind oder das gleiche Vorgehen bevorzugen. So kann es passieren, dass wichtige Aspekte von niemandem gesehen oder hinterfragt werden.12 Daher ist es wichtig, das Team nicht nach Sympathie auszuwählen, denn Sympathie ist meist ein Indiz für unbewusst erahnte Ähnlichkeit. Stattdessen ist es ratsam, bei der Teamzusammenstellung bewusst auf Unterschiedlichkeit zu achten – sowohl was die Erfahrungshintergründe betrifft als auch was Charaktere, Einstellungen und Karrierewege angeht.13

Das Team besteht aus insgesamt 7 leitenden Führungskräften, inklusive des Geschäftsführers. Dieser will proaktiv bei der Lösungsfindung mitwirken und nicht nur am Ende die Entscheidung absegnen. Er leitet den Konzern bereits seit 2004 und kann auf eine 30-jährige Berufs- und Betriebserfahrung zurückblicken. Er nimmt dabei vor allem die Rolle des Co-Ordinators ein, da er ausgezeichnete Delegationsfähigkeiten hat und gegenüber den anderen Teammitgliedern sehr diszipliniert und autoritär auftritt. Zusätzlich fungiert er als Ressource Investigator, weil er aufgrund seiner hohen Stellung viele nützliche Kontakte entwickelt.

Neben dem Geschäftsführer sind auch der Vorsitzende des Controllings und der Qualitätsmanagementbeauftragte vertreten, welche ebenfalls eine lange Betriebszugehörigkeit nachweisen können. Der Leiter des Controllings hat bereits einige Veränderungsprozesse miterlebt und verlässt sich dabei ausschließlich auf seine Zahlen. Er arbeitet stets nüchtern, strategisch, kritisch und berücksichtigt alle Optionen. Dadurch ist er der Monitor Evaluator in der Runde, der die Ideen und Vorschläge der Teammitglieder auf ihre Machbarkeit und auf den praktischen Nutzen für die Zielerreichung untersucht.

Der Qualitätsmanagementbeauftragte hingegen passt vom Typ her in die Kategorien Team Worker und Implementer, da er sowohl den anderen Mitgliedern hilft effektiv zu arbeiten, als auch allgemeine Konzepte und Pläne in effektive Arbeitspläne umsetzt und diese diszipliniert und verlässlich ausführt.

Des Weiteren nimmt der Leiter der Division Marketing und Vertrieb an dem Projekt teil. Dieser ist zugleich Geschäftsführer einer der amerikanischen Tochtergesellschaften und bringt somit zusätzlich internationale Denkweisen, Anregungen und Erfahrungen mit in den Verbesserungsvorschlag ein. Da der amerikanische Markt für das Unternehmen eine zentrale Rolle spielt, leistet er einen wesentlichen Beitrag für einen qualitativen Lösungsvorschlag. Er nimmt dabei in erster Linie die Rolle des Shapers wahr.

Die Leiterin der Unternehmenskommunikation ist erst seit 4 Monaten im Betrieb, ist jedoch dadurch in der Lage das Geschehen objektiv zu betrachten und festgefahrene Prozesse und Strukturen in Frage zu stellen. Sie ist sehr motiviert, bringt viele neue Ideen aus früheren Betrieben und Branchen mit und hält den Kollegen das Ziel vor Augen. Sie ist daher der Planter in der Runde, da sie kreativ und phantasievoll neue Ideen und Strategien einbringt und effektiv nach Lösungen sucht.

Zudem ist der Fertigungsleiter Mitglied des Projektteams. Er wird vor allem für seinen Tatendrang geschätzt und arbeitet immer sehr sorgfältig und gewissenhaft. Durch seine Arbeit werden optimale Ergebnisse sichergestellt und Fehler weitestgehend vermieden – dadurch nimmt er die Rolle des Finisher wahr.

Geleitet wird das Team durch den Personalleiter, da er alle Teammitglieder relativ gut kennt und durch seine 20-jährige Betriebszugehörigkeit die Bedürfnisse des Unternehmens und die zu lösenden Probleme vor Augen hat. Die Geschäftsleitung erwartet von ihm, die zu erreichenden Ziele ausführlich zu kommunizieren, die Aufgaben verantwortungsbewusst zu delegieren und das Erreichte regelmäßig zu überprüfen.

[...]


1 Vgl. Busch, M. W. et. al. (2012), S. 10

2 Vgl. Doppler, K. et. al. (2002), S. 433

3 Vgl. Kauffeld, S. (2011), S. 146, zit. nach Parent-Thirion (2008)

4 Vgl. Busch, M. W. et. al. (2012), S. 10 f.

5 Vgl. Doppler, K. et. al. (2002), S. 436

6 Vgl. Doppler, K. et. al. (2002), S. 437

7 Vgl. Doppler, K. et. al. (2002), S. 23

8 Vgl. Doppler, K. et. al. (2002), S. 434

9 Vgl. Bender, S. (2002), S. 21

10 Vgl. http://www.rollenspiegel.de/, Abruf: 11.02.2013

11 Abb.1 Eigene Darstellung in Anlehnung an http://elearning-ss11.fham.de/moodle/pluginfile.php/242877/ mod_resource/content/0/Team_SS06_LE6_Teamrollen_nach_Belbin.pdf, S. 3, Abruf: 18.02.2013

12 Vgl. Bender, S. (2002), S. 23

13 Vgl. http://www.umsetzungsberatung.de/projekt-management/team.php, Abruf: 11.02.2013

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Einführung und Entwicklung eines neuen Projektteams
Untertitel
Anleitung zur Teamentwicklung
Note
1,0
Autor
Jahr
2012
Seiten
21
Katalognummer
V293752
ISBN (eBook)
9783656915805
ISBN (Buch)
9783656915812
Dateigröße
674 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Teamwork, Teamarbeit, Projektteam
Arbeit zitieren
Daniela Hörmann (Autor), 2012, Einführung und Entwicklung eines neuen Projektteams, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/293752

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Einführung und Entwicklung eines neuen Projektteams


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden