Leseprobe
Inhalt
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Kaufverhalten in Unternehmen
1.1 Kaufprozesse und Kaufentscheidungen
1.2 Das Buying Center – Ansatzpunkte für Social Media
1.3 Geschäftsbeziehungen – Einflussmöglichkeiten durch Social Media
2 Social Media im Rahmen der beruflichen Nutzung
3 Social Media als neuer Kommunikationskanal im Marketing-Mix
4 Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1. Darstellung des Geschäftstypenansatzes nach BACKHAUS/VOETH 7
Abbildung 2. Grafische Darstellung der Phasen des Kaufprozesses in Unternehmen 9
Abbildung 3. Kaufentscheidungsprozess in Abhängigkeit von der Neuartigkeit der Kaufsituation 10
Abbildung 4. Zuordnung der Akteure des Buying Centers zu den einzelnen Phasen des Kaufprozesses 13
Abbildung 5. Grafisches Beispiel eines Buying Networks 14
Abbildung 6. Informationsrecherche von B2B-Entscheidern in Social-Media-Anwendungen (Mehrfach-nennungen möglich) 18
Abbildung 7. Übersicht über die aktuelle Nutzung von Online-Netzwerken durch das Management für berufliche Themen und zur Beziehungspflege 19
Abbildung 8. Aktive und passive Nutzung von Social-Media-Anwendung durch die B2B-Entscheider 20
Abbildung 9. Nutzungshäufigkeit der Angebote durch B2B-Entscheider 20
Abbildung 10. Überblick über die Nutzung von Social Media als Informationsquelle nach Berufsfeld 22
Abbildung 11. Überblick über die Nutzung von Online-Formaten und -quellen im Buying Center 24
Abbildung 12. Die „4 P’s“ im Marketing-Mix 25
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1. Überblick über Kaufentscheidungen im B2B-Markt in Zuordnung zu Kaufentscheidungen im B2C 8
Tabelle 2. Übersicht über die Rollen eines Buying Centers und ihre Funktionen 11
Tabelle 3. Nutzungsmöglichkeiten von Social-Media-Anwendungen für das B2B-Kundenbindungs-management 16
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In dieser Arbeit geht es um die Nutzung von Social Media im B2B-Bereich. Hierbei wird auf das Kaufverhalten in Unternehmen, Social Media im Rahmen der beruflichen Nutzung und Social Media als neuer Kommunikationskanal im Marketing-Mix eingegangen.
1 Kaufverhalten in Unternehmen
Grundsätzlich lässt sich das Kaufverhalten in Unternehmen vom Kaufverhalten der Konsumenten unterscheiden. Zu den wesentlichen Einflussfaktoren auf Kaufentscheidungen in Organisationen sind zu zählen (vgl. Homburg/Krohmer, 2009: 140ff.; Kuß/Tomczak, 2007: 250f.):
- die Abhängigkeit der organisationalen Nachfrage von der Nachfrage durch Konsumenten,
- die Multipersonalität der Kaufentscheidungen[1],
- die Formalisierung der Kaufentscheidungen, indem der Kaufprozess bestimmten Vorgaben folgt,
- die organisationale Nachfrage von individuell dem Bedarf angepassten Produkten
- der mögliche Einfluss von nicht dem Unternehmen angehörigen Dritten auf den Kaufentscheidungsprozess
- die Bedeutung langfristiger Geschäftsbeziehungen mit persönlichen Kontakten und Interaktion zwischen den Geschäftspartner und
- die Langwierigkeit und Komplexität von Kaufentscheidungen mit zusätzlich hoher Verantwortung.
Nachfolgend werden einzelne Aspekte des Kaufverhaltens in Unternehmen beleuchtet und mögliche Ansatzpunkte sowie Einflussmöglichkeiten von Social-Media-Anwendungen auf das Kaufverhalten im B2B-Bereich dargestellt.
1.1 Kaufprozesse und Kaufentscheidungen
Marketing und Vertrieb werden bei organisationalem Kaufverhalten vor verschiedenen Herausforderungen gestellt: Der Kaufprozess ist langwierig und durch die Beteiligung mehrerer Personen ist es schwer, den richtigen Ansprechpartner zur richtigen Zeit zu kontaktieren und dadurch Einfluss auf die Kaufentscheidung zu nehmen (vgl. Kuß/Tomczak, 2007: 251).
Um ein besseres Verständnis zu schaffen, werden zunächst die verschiedenen Geschäftstypen im B2B-Bereich und ihre Besonderheiten bei Kaufentscheidungen dargestellt. Die nachfolgende Abbildung 1 gibt einen Überblick über die vier Geschäftstypen (vgl. Kuß/Tomczak, 2007: 254ff.).
Man unterscheidet basierend auf den vier Kriterien Ausrichtung des Anbieter, Tranksaktion/ Kaufverbund, Ausrichtung des Nachfragers und Kunde/Markt zwischen Zuliefergeschäft, Systemgeschäft, Anlagengeschäft und Produktgeschäft (s. Abb. 1).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1. Darstellung des Geschäftstypenansatzes nach BACKHAUS/VOETH[2]
Das Zuliefergeschäft ist stark auf den Einzelkunden ausgerichtet, der häufig in einer langfristigen Geschäftsbeziehung in regelmäßigen Abständen kauft, wobei sich der Anbieter auf die Geschäftsprozesse (z. B. Produktion, Beschaffung) des Nachfragers einstellt sowie umgekehrt und damit eine hohe Abhängigkeit zwischen den Geschäftspartnern entsteht. Ein Beispiel für diesen Geschäftstyp ist der Automobilzulieferer, der sein Marketing auf die persönliche Geschäftsbeziehung zu einigen wenigen Großkunden mit einem entsprechenden Key-Account-Management (KAM) im Vertrieb ausgerichtet. Für diesen Bereich lässt sich überlegen, ob hinsichtlich der Verbesserung der Kundenbeziehung Social-Media-Maßnahmen, die den Dialog zwischen Unternehmen und Kunden weiter fördern, eingebunden werden können (z. B. Twitter als ergänzende Support-Hotline). (vgl. Kuß/Tomczak, 2007: 255; Backhaus/Voeth, 2010: 207)
Das Systemgeschäft ist von Seiten des Anbieters aufgrund der stärker standardisierten Produkte weniger an den Einzelkunden, sondern auf den anonymen Markt mit vielen Kunden ausgerichtet. Dabei ist der Anbieter nicht von wenigen Kunden abhängig, was die schwache Ausrichtung des Anbieters auf den Kunden verdeutlicht. Beispielhaft für das Systemgeschäft ist der Handel mit Computersoftware (z. B. Warenwirtschaftssysteme). Die Kunden binden sich durch ihre Kaufentscheidung langfristig an einen Anbieter und müssen in regelmäßigen Abständen wieder kaufen, z. B. um ihr System zu aktualisieren oder das System an geänderte Geschäftsprozesse anzupassen. Hier bietet ein Social-Media-Auftritt die Möglichkeit durch ein gutes Suchmaschinenmarketing die Sichtbarkeit für potentielle Kunden in einem anonymen Markt zu erhöhen (z. B. durch Social News, Podcasts, YouTube, Webinare, soziale Netzwerke, Business-Netzwerke). (vgl. Kuß/Tomczak, 2007: 255f.; Backhaus/Voeth, 2010: 207)
Das Anlagengeschäft ist stark auf einzelne Großprojekte ausgelegt (z. B. Bau von Raffinerien zur Weiterverarbeitung von Rohöl) und konzentriert sich damit auf einzelne Kunden und in der Regel einzelne Transaktionen, bei denen der Anbieter häufig mit größeren Investitionen in Vorleistung geht. Das Marketing muss sich im Anlagengeschäft sehr stark auf den einzelnen Kunden und auf die individuellen Phasen des Kaufprozesses einstellen. Ähnlich wie beim Systemgeschäft kann durch einen Social-Media-Auftritt im Vorfeld das Interesse des Kunden auf das Unternehmen gelenkt werden und es können wertvolle Geschäftskontakte entstehen, die in Folge davon neue Projekte anstoßen können (z. B. über Business-Netzwerke, soziale Netzwerke, Corporate-Blogs etc.). Während des Projektes können beispielsweise Wikis oder Systeme wie Yammer die Kommunikation unterstützen und das gemeinsame Wissen an zentraler Stelle für die Projektbeteiligten bereitstellen. (vgl. Kuß/Tomczak, 2007: 256; Backhaus/Voeth, 2010: 206f.)
Das Produktgeschäft ähnelt am stärksten den Bedingungen im B2C-Markt. Standardisierte Produkte werden an einem anonymen Markt angeboten und häufig einmalig von den Kunden gekauft (z. B. Faxgerät, Gabelstapler). Je nach Produkt kann der Kunde aber auch Wiederkäufe tätigen, etwa bei Verbrauchsmaterialien (z. B. Büromaterial, Verpackungen). Dabei entstehen jedoch keine langfristigen, persönlichen Geschäftsbeziehungen. Der Kunde muss wie auf den B2C-Märkten umworben werden und kann unter einer Vielzahl von Anbietern auswählen. Aufgrund der Gegebenheiten können Social-Media-Anwendungen eingesetzt werden, um die Bekanntheit zu steigern, den Kundendialog zu fördern und die Entstehung langfristiger Geschäftsbeziehungen, z. B. durch einen guten Kundendienst, zu forcieren. Maßnahmen in diesem Zusammenhang sind etwa Corporate-Blogs, soziale Netzwerke, Twitter und YouTube. (vgl. Kuß/Tomczak, 2007: 256; Backhaus/Voeth, 2010: 206) Vereinfacht lässt sich der organisationale Kaufprozess auch nach der Art der Kaufentscheidungen darstellen, wie Tabelle 1 zeigt. Ergänzend fließt in die Darstellung das Involvement der Person/Personen ein, die an der Entscheidung im Rahmen eines Neukaufs, modifizierten Wiederkaufs oder identischen Wiederkaufs (vgl. Kuß/Tomczak, 2007: 252f.) beteiligt sind.
Tabelle 1. Überblick über Kaufentscheidungen im B2B-Markt in Zuordnung zu Kaufentscheidungen im B2C[3]
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Die Zuordnung des Involvements erfolgte auf Basis der Stärke der kognitiven Beteiligung und weniger unter Berücksichtigung des emotionalen Involvements, da der „organisationale Kaufprozess in der Regel rationaler, systematischer und formeller abläuft als der Kaufprozess eines Konsumenten.“ (Homburg/Krohmer, 2009: 145) und damit auch habituelle Kaufentscheidungen die Ausnahme bilden. Für den organisationalen Kaufprozess können acht Phasen identifiziert werden (s. Abb. 2).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2. Grafische Darstellung der Phasen des Kaufprozesses in Unternehmen[4]
Am Anfang jeden Kaufprozesses steht die Feststellung bzw. das Erkennen eines vorhandenen Bedarfs. In Unternehmen ist dieser Bedarf häufig ein abgeleiteter Bedarf, der abhängig ist von „der Nachfrage in konsumnäheren Märkten“ (Kuß/Tomczak, 2007: 250). Dabei kann es sich jedoch auch um Dienstleistungen handeln und ist nicht ausschließlich auf materielle Güter bezogen. Um eine fundierte Entscheidung treffen zu können, werden zunächst spezifische Produkteigenschaften festgelegt, die das Produkt erfüllen muss (z. B. in einem Lastenheft oder einem Pflichtenkatalog). In diesen Prozess können mehrere Personen involviert sein, die über das entsprechende Fachwissen verfügen (s. Kap. 1.2). Nach der Festlegung der Produkteigenschaften werden entsprechende Anbieter gesucht und etwa über Referenzen, Empfehlungen oder auf Basis eigener Erfahrungen beurteilt. Dabei kann das Unternehmen sowohl von bereits bekannten Lieferanten oder neuen Anbietern Angebote anfordern und diese nach den im Vorfeld ausgewählten Kriterien bewerten, um auf Basis dessen eine Vorauswahl der in Frage kommenden Anbieter zu treffen und mit diesen die Verhandlungen aufzunehmen. In der Verhandlungsphase werden noch einmal Spezifika des Produkts besprochen inklusive des Preises, der Zusatz- und Serviceleistungen sowie der Zahlungs- und Lieferbedingungen. Nach der Verhandlungsphase folgen die endgültige Entscheidung für einen Anbieter und der Vertragsschluss mit anschließender Leistungserbringung durch den Lieferanten und abschließender Bewertung der Leistung durch den Kunden. Dabei kann „[d]ie Leistungserbringung (…) dadurch beeinträchtigt werden, dass auf Anbieter- und Kundenseite Akteure tätig sind, die nicht am Kauf- und Entscheidungsprozess beteiligt waren“ (Homburg/Krohmer, 2009: 147). (vgl. Homburg/Krohmer, 2007: 146f.; Kuß/Tomczak, 2007: 256f.)
Der Einsatz von Social Media kann besonders für die ersten drei Phasen des Kaufprozesses interessant sein, da sich dort Unternehmen die Möglichkeit bietet, Bedarfe zu wecken, Informationen zu den Produkten zu liefern, Eigenschaften – die einen Wettbewerbsvorteil darstellen – herauszustellen und entsprechend als Anbieter präsent und sichtbar zu sein. Grundsätzlich gilt: „Da der Einfluss externer Medien über den Investitionsentscheidungsprozess hinweg abnimmt, müssen Unternehmen gerade am Anfang einem potenziellen Kunden auffallen.“ (Lachenmaier/Virtual Identity, 2009: 35).
Abbildung 3 vermittelt abschließend einen Eindruck über den Zusammenhang zwischen den Phasen des Kaufprozesses und der Art der Kaufentscheidung.
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Abbildung 3. Kaufentscheidungsprozess in Abhängigkeit von der Neuartigkeit der Kaufsituation[5]
Abbildung 3 zeigt darüber hinaus, wie langwierig Kaufprozesse sein können, wenn es sich um einen Neukauf oder einen modifizierten Wiederkauf handelt. Darüber hinaus ist es wichtig, als Anbieter nach der ersten Transaktion den Kundenkontakt aufrecht zu erhalten, da bereits beim modifizierten Wiederkauf in der Regel eine Vereinfachung der Kaufentscheidung stattfindet. Dafür wird soweit wie möglich auf wichtige Schlüsselinformationen und bisherige Erfahrungen zurückgegriffen. Es liegt eine gewisse Anzahl möglicher Anbieter und Alternativen als sog. „evoked set“[6] – jedoch noch ohne Präferenz – vor. Der identische Wiederkauf ist im weitesten Sinn mit einer habitualisierten Kaufentscheidung aus dem Konsumgütermarkt vergleichbar, besitzt ein geringes Risiko und weist damit in der Regel ein geringes Involvement auf.
1.2 Das Buying Center – Ansatzpunkte für Social Media
„Unter einem Buying Center versteht man den gedanklichen Zusammenschluss der an einer bestimmten organisationalen Kaufentscheidung beteiligten Personen bzw. Gruppen.“ (Homburg/ Krohmer, 2009: 142). Buying Center setzen sich in der Regel abteilungsübergreifend aus einer variierenden Anzahl von Mitarbeitern zusammen, die verschiedene Rollen einnehmen können und damit unterschiedlich stark am Kaufprozess mit abweichenden Befugnissen im Hinblick auf die Kaufentscheidung beteiligt sind. Dabei können in einem Buying Center verschiedene Personen gleiche Rollen innehaben und gleichzeitig einer Person verschiedene Rollen zufallen. Das Buying-Center-Konzept berücksichtigt lediglich die Funktionsträger innerhalb eines Unternehmens (ggf. plus externe Beeinflusser, wie etwa Berater) und verdeutlicht damit beispielhaft den Aufbau und Ablauf „monoorganisationaler Kaufentscheidungen“ (Foscht/Swoboda, 2011: 301). (vgl. Foscht/Swoboda, 2011: 301ff.; Homburg/Krohmer, 209: 142ff.; Kuß/Tomczak, 2007: 258ff.)
Die nachfolgende Tabelle gibt in Stichpunkten einen kurzen Überblick über die verschiedenen Rollen eines Buying Centers und ihr Funktionen (vgl. Foscht/Swoboda, 2011: 301ff.; Homburg/ Krohmer, 209: 142ff.; Kuß/Tomczak, 2007: 258ff.):
Tabelle 2. Übersicht über die Rollen eines Buying Centers und ihre Funktionen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Eine Herausforderung für das Marketing im B2B-Geschäft liegt nun darin, die verschiedenen Akteure des Buying Centers und ihre Rollenverteilung sowie ihre Beteiligung an den einzelnen Phasen des Kaufprozesses zu identifizieren. Auf Basis dieses Wissens kann der Anbieter dann entscheiden, welche Informationen die einzelnen Personen im Buying Center benötigen, um den Kaufprozess bestmöglich zugunsten des Anbieters zu beeinflussen. In diesem Zusammenhang sind jedoch auch Kenntnisse über die Mitglieder und die berufliche Nutzung von Social-Media-Anwendungen sowie weiteren Online-Angeboten wichtig (s. Kap. 2; s. Abb. 11). Abbildung 4 zeigt eine mögliche Zuordnung der einzelnen Rollen und ihre Funktion für den Kaufprozess.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4. Zuordnung der Akteure des Buying Centers zu den einzelnen Phasen des Kaufprozesses[7]
Die einzelnen Funktionsträger im Buying Center haben unterschiedliche Informationsbedürfnisse. Grundsätzlich benötigen alle Beteiligten faktenorientierte Informationen, die sachlich und klar strukturiert aufgebaut sind (vgl. Masciadri/Zupancic, 2010: 161f.). Je nach Rolle können Informationsbedarf (Menge an Informationen, Informationstiefe) und Informationsquellen variieren. Für Initiatoren/Benutzer kann hier ggf. das Angebot eines Webinars mit einer ersten Produktvorstellung/-schulung interessant sein, oder auch eine Produktpräsentation auf YouTube, um dies crossmedial durch weitere Informationsbroschüren und Fallstudien zu ergänzen. Beeinflusser und Entscheider benötigen darüber hinaus noch weitere Informationen (z. B. technische Spezifikationen, Kostenvoranschlag), die sie beispielsweise über Fachartikel und über persönliche Beratungsgespräche zu erlangen suchen. Entscheider werden darüber hinaus strategische Aspekte mit in die Entscheidung einfließen lassen und die Entscheidungen des Managements etwa durch White Paper, Imagebroschüren, positive Referenzen und Studien untermauern.
Neben der Identifikation der einzelnen Rollen und Rolleninhaber ist es auch wichtig zu wissen, wie die Funktionsträger untereinander vernetzt sind. Die nachfolgende Darstellung verdeutlich beispielhaft wie das Beziehungsnetzwerk eines Buying Centers (Buying Network) aussehen kann (s. Abb. 5).[8]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5. Grafisches Beispiel eines Buying Networks[9]
Diese Aspekte müssen bei einer geplanten Kundenansprache ebenfalls berücksichtigt werden, um die Kommunikationsmaßnahmen online und offline optimal und gezielt zu steuern.
1.3 Geschäftsbeziehungen – Einflussmöglichkeiten durch Social Media
Neben den monoorganisationalen Erklärungsansätzen für Kaufentscheidungen im B2B-Bereich existieren Interaktionsansätze, die die Besonderheiten poly- oder multiorganisationaler Kaufentscheidungen berücksichtigen.
„Die Beeinflussung der Marktpartner erfolgt bei der Interaktion zwischen Anbieter- und Verwenderseite nicht nach dem SR- oder einem SOR-Paradigma, sondern nach einem Interdependenz-Paradigma, das die Verhandlungen zwischen Unternehmen im Kauf- und Verkaufsprozess als Interaktion begreift.“ (Foscht/Swoboda, 2011: 322).
Im Rahmen dieser Arbeit werden unter den Interaktionsansätzen die Geschäftsbeziehungen gesondert herausgegriffen und unter dem Aspekt der Einflussmöglichkeiten durch Social Media betrachtet.
Geschäftsbeziehungen lassen sich nach KLEINALTENKAMP ET AL. (2011: 22) erklären als
„eine Folge von Markttransaktionen zwischen einem Anbieter und einem Nachfrager, die nicht zufällig ist. ‚Nicht zufällig’ heißt entweder, dass es auf der Anbieter- und/oder der Nachfragerseite Gründe gibt, die eine planmäßige Verknüpfung zwischen Markttransaktionen sinnvoll oder notwendig erscheinen lassen oder die de facto zu einer Verknüpfung führen. Eine Geschäftsbeziehung lässt sich also (…) als eine Folge von Markttransaktionen ansehen, zwischen denen eine innere Verbindung existiert.“
Ja nach Geschäftstyp (s. Kap. 1.1) sind dabei die Abhängigkeiten zwischen Anbieter und Nachfrager unterschiedlich stark ausgeprägt. Dies wirkt sich wiederum auf die Geschäftsbeziehungen und die Bindungen zwischen den Geschäftspartner aus, die nicht immer ganz freiwilliger Natur sind (z. B. Zuliefergeschäft im Automobilbereich) (vgl. Foscht/Swoboda, 2011: 330). Auf B2B-Märkten lassen sich aus Anbietersicht zwei Marketingansätze feststellen: das Transaktionsmarketing und das Beziehungsmarketing. Dabei unterteilt sich das Tranksaktionsmarketing ausgehend vom Anbieterfokus (Markt/-segment oder Einzelkunde) in das Markt(segment)-Management sowie das Projekt-Management und das Beziehungsmarketing in das Kundenbindungsmanagement sowie das Key-Account-Management (vgl. Foscht/Swoboda, 2011: 331). Geschäftsbeziehungen bauen auf einer ersten Tranksaktion auf, müssen aber, um von Dauer zu sein, gepflegt werden, weshalb hier das Kundenbindungsmanagement und das Key-Account-Management im Zentrum stehen. Aufgrund der Besonderheiten des B2B-Geschäfts gegenüber B2C-Unternehmen – wenige Kunden mit hohem Kundenwert aber mit entsprechendem Fachwissen und Informationsbedarf – sind Aufbau und Pflege persönlicher Geschäftsbeziehungen für B2B-Unternehmen wichtig (vgl. BVDW, 2011: 84).
Marketing in Geschäftsbeziehungen (...) ist ein Verhaltensprogramm, das explizit auf die Existenz und die Bedeutung anhaltender Austauschbeziehungen zwischen einem anbietenden Unternehmen und einem Kunden abstellt und das Wiederkaufverhalten des Kunden zum Fokus der Marketingmaßnahmen macht. (Kleinaltenkamp et al., 2011: 20)
Erfolgreiche, langfristige Geschäftsbeziehungen haben Vorteile für beide Seiten. Für den Anbieter sind diese z. B. bessere und genauere Informationen über die Kunden, eine engere Bindung an die Kunden, die Übernahme des Anbieters in das „evoked set“ des Kunden etc. Auf Kundenseite können sich die Entscheidungsprozesse beschleunigen, da der Anbieter bereits bekannt ist und der Kunde auf Erfahrungen zurückgreifen kann. Darüber hinaus kann der Kunde auf Basis der Geschäftsbeziehung etwa Leistungs- und Konditionenvorteile erlangen. (vgl. Foscht/Swoboda, 2011: 333; Kuß/Tomczak, 2007: 266)
Das KAM nimmt eine Sonderstellung ein, da die Mitarbeiter im Rahmen der Betreuung der Groß- bzw. Schlüsselkunden in direktem, persönlichen Kontakt mit den Geschäftspartnern stehen. Dabei können sowohl für das KAM als auch für das Kundenbindungsmanagement mögliche Ansatzpunkte für Social-Media-Anwendungen identifiziert werden. Tabelle 3 zeigt Chancen von Social-Media-Anwendungen im KAM und Kundenbindungsmanagement im Überblick.
Tabelle 3 . Nutzungsmöglichkeiten von Social-Media-Anwendungen für das B2B-Kundenbindungsmanagement [10]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Auch im Zusammenhang mit dem Aufbau einer Geschäftsbeziehung können Social-Media-Aktivitäten greifen und erfolgreich sein. Wie Kapitel 2 genauer verdeutlichen wird, ist das Internet für Recherche- und Informationszwecke im Rahmen der beruflichen Nutzung die erste Wahl. Durch eine entsprechende Online-Präsenz erhöhen Unternehmen ihre Auffindbarkeit in Suchmaschinen und können dadurch von potentiellen Neukunden gefunden werden. Natürlich hat auch ein Anbieter die Möglichkeit sich so über potentielle Kunden zu informieren und diese etwa im Rahmen einer Neukundenakquise zu kontaktieren. Dies umfasst bereits die ersten beiden Phasen bei der Entwicklung einer Geschäftsbeziehung – Awareness und Exploration. Phase drei, die Expansion, beschreibt die Intensivierung der Geschäftsbeziehung mit einer stärkeren Bindung und Abhängigkeit zwischen den Partnern, gefolgt von Phase vier, das Commitment, das für die gemeinsam getroffene Entscheidung steht, die Geschäftsbeziehung fortzusetzen, bis sich ggf. innerhalb der Beziehung Unzufriedenheit auf einer der beiden Seiten einstellt und die Geschäftsbeziehung gelöst wird. In den Phasen drei und vier können beispielsweise Webinare die persönliche Kundenbindung steigern und damit psychologische Wechselbarrieren verstärkt werden. (vgl. Foscht/Swoboda, 2011: 335f.; Kuß/Tomczak, 2007: 266)
[...]
[1] Als Ausnahmen sind hier identische Wiederkäufe zu nennen, die meist von Einzelpersonen getätigt werden.
[2] In Anlehnung an: Backhaus/Voeth, 2010: 206; Kuß/Tomczak, 2007: 255
[3] In Anlehnung an: Kuß/Tomczak, 2007: 253; Foscht/Swoboda, 2011: 171ff. & 314
[4] Entnommen aus: Homburg/Krohmer, 2009: 146
[5] Entnommen aus: Homburg/Krohmer, 2009: 162
[6] evoked set: „begrenzte, klar profilierte Zahl von kaufrelevanten Alternativen“ (Kroeber‐Riel/Werner, 2003: 385)
[7] Eigene Darstellung nach: Homburg/Krohmer, 2009: 146; Foscht/Swoboda, 2011: 316; Voeth/Herbst, 2008: 361
[8] Eine detaillierte Erklärung eines Buying Networks mit vertikaler und lateraler Beteiligung, Umfang eines Buying Centers, Verbundenheit/Vernetzung und Zentralität findet sich bei HOMBURG/KROHMER (2009) und FOSCHT/ SWOBODA (2011). (vgl. Homburg/Krohmer, 2009: 144f.; Foscht/Swoboda, 2011: 303)
[9] Entnommen aus: Homburg/Krohmer, 2009: 145
[10] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Schögel et al., 2008: 443
[11] Six degrees of separation steht für eine Theorie des Psychologen Stanley Milgrim, der 1967 herausgefunden hat, „dass jeder Mensch in einem sozialen Netzwerk über durchschnittlich sechs Zwischenpersonen mit jedem anderen Menschen auf der Welt bekannt ist.“ (Hettler, 2010: 54)