Der Krankenstand im Unternehmen. Faktoren und Einflussmöglichkeiten der Führungskräfte auf die Gesundheit der Mitarbeiter


Akademische Arbeit, 2012

27 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhalt

1 Einleitung

2 Krankenstand in deutschen Unternehmen und seine wirtschaftlichen Konsequenzen
2.1 Datenbasis zur Ermittlung des Krankenstandes in Deutschland
2.2 Krankenstand in deutschen Unternehmen
2.3 Konsequenzen für Gesellschaft und Unternehmen

3 Einflüsse auf die Gesundheit von Mitarbeitern und Führungskräften
3.1 Das Belastungs-Beanspruchungs-Modell
3.2 Einflussmöglichkeiten der Führungskraft auf die Gesundheit der Mitarbeiter

4 Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

1 Einleitung

Gesundheit ist nach der Definition der Weltgesundheitsorganisation WHO der Zustand eines vollkommenen körperlichen, psychischen und sozialen Wohlbefindens, und nicht allein das Fehlen von Krankheit.[1] Ausgehend von dieser Definition entwickelte der Sozi­alwissenschaftler ANTONOVSKY[2] die Theorie der Salutogenese, deren Fokus auf den gesundheitsförderlichen Faktoren der Arbeit liegt und weniger auf krankmachenden Faktoren. Mit der Salutogenese liefert er einen Ansatz, um zu erklären, wie Menschen Belastungen erfolgreich bewältigen und damit ihre Gesundheit fördern.

Als eines der bedeutsamsten Gesundheitsrisiken des 21. Jahrhunderts stuft die WHO chronischen Stress ein.[3] Unter Stress wird ein kurzzeitiger oder anhaltender Zustand erhöhter Aktiviertheit verstanden, der durch das Erleben von Gefährdung oder Bedro­hung hervorgerufen wird. Die aus Dauerstress resultierende dauerhafte Aktivierung führt schließlich zu kurz- und langfristigen Reaktionen des Körpers. So ist beispielsweise dauerhafter Stress ein Risikofaktor für Herz-Kreislauferkrankungen.[4]

Die folgende Arbeit fokusiert die Frage, ob Führung und Führungskräfte einen Einfluss auf die Gesundheit der Mitarbeiter haben. Denn eine Studie von Bertelsmann zeigt, dass das Verhalten von Führungskräften doppelt wirkt: direkt auf die Mitarbeiter und indirekt durch die Prägung der untergeordneten Führungskraft.[5]

Zur Beantwortung der zentralen Fragestellung wird daher zunächst der Krankenstand in deutschen Unternehmen betrachtet.

2 Krankenstand in deutschen Unternehmen und seine wirtschaftlichen Konsequenzen

2.1 Datenbasis zur Ermittlung des Krankenstandes in Deutschland

Zur Darstellung der krankheitsbedingten Fehlzeiten[6] in der deutschen Wirtschaft wer­den die Daten von 10,1 Millionen erwerbstätigen Mitgliedern der Allgemeinen Orts­krankenkasse (AOK) in Deutschland herangezogen. Diese Datenbasis wurde gewählt, da die AOK die Krankenkasse mit dem größten Marktanteil in Deutschland ist.

Jedoch ist zu beachten, dass die AOK mit ihrer Versichertenstruktur nur bedingt reprä­sentativ für die Gesamtbevölkerung in Deutschland ist. Aufgrund ihrer historischen Funktion als Basiskasse ist der Anteil der gewerblichen Mitglieder deutlich über dem Schnitt der Gesamtbevölkerung, während Angestellte unterrepräsentiert sind.[7] Schwie­rig ist grundsätzlich die Ermittlung des Krankenstandes bei Führungskräften, da diese oftmals privat versichert sind und lediglich die freiwillig Versicherten in den Sta­tistiken der Krankenkassen erfasst werden. Wegen der großen Datenbasis und der detaillierten Auswertung sollen dennoch hier die Daten der AOK herangezogen wer­den, da sie die Entwicklung und Veränderung der krankheitsbedingten Fehlzeiten und der daraus resultierenden Kosten für die deutsche Wirtschaft sehr gut darstellen und für die Thematik eines gesunden Führungsstils sensibilisieren.

Problematisch bei der Ermittlung des Krankenstandes ist bei allen Studien, dass ledig­lich die Abwesenheit der Mitarbeiter erfasst werden kann. Neben den krankheitsbe­dingten Fehlzeiten existieren zusätzlich die motivationsbedingten Fehltage. Dieser so genannte Absentismus umfasst beispielsweise das „blau machen“ an Montagen oder Freitagen und die Flucht in Arbeitsunfähigkeit bei Konflikten oder Umsetzungs­proble­men.[8]

2.2 Krankenstand in deutschen Unternehmen

Die oben erläuterte Datenbasis bildet die Grundlage für die Analyse des Krankenstan­des. Diese soll klären, an welchen Krankheiten die Mitarbeiter und die Führungskräfte leiden und ob die Ursachen Anhaltspunkte für einen möglichen Einfluss der Führungs­kräfte bieten.

Im Jahr 2010 lag der Krankenstand in deutschen Unternehmen bei 4,8 %.[9] Der Kran­kenstand beschreibt den Anteil der im Auswertungszeitraum angefallenen Arbeitsunfä­higkeitstage am Kalenderjahr.[10]

Der Krankenstand wurde hauptsächlich von folgenden sechs Krankheitsarten domi­niert: Die höchste Anteiligkeit mit 24,2 % hatten dabei Erkrankungen der Muskeln und des Skeletts. Im Anschluss daran folgten mit einer Anteiligkeit von 12,9 % Verletzun­gen, mit 12 % Atemwegserkrankungen und mit 9,3 % psychische Erkrankungen. Einen weiteren großen Anteil bildeten Erkrankungen des Herz-Kreis­laufsystems mit 6,6 % und der Verdauungsorgane mit 5,8 %. Interessant für die Betrachtung ist der Anstieg der Muskel- und Skeletterkrankungen um 1,2 Prozent­punkte im Vergleich zum Vorjahr und der psychischen Erkrankungen um 0,7 Prozent­punkte.

Insbesondere den psychischen Erkrankungen kommt eine besondere Bedeutung zu, da seit 1999 die Fehlzeiten aufgrund von psychischen Erkrankungen um fast 80 % zugenommen haben.[11] Dies ist besonders bedenklich, da Mitarbeiter mit psychischen Erkrankungen mit 23,4 Tagen Ausfalldauer fast doppelt so lange ausfallen wie Mitar­beiter mit somatischen Erkrankungen, die im Schnitt 11,6 Tage ausfallen. Psychische Erkrankungen treten mit einem Anteil von 12,9 % vermehrt in der Dienstleistungs­bran­che auf, während in der Baubranche lediglich ein Anteil von 6 % verzeichnet wurde.[12]

Jedoch ist kritisch zu betrachten, dass psychische Belastungen auch zu anderen Sym­ptomen wie Rückschmerzen, Magenproblemen oder Herz-/Kreislaufstörungen führen können und gerade zu Beginn der Erkrankung diese nicht unmittelbar mit einer psychi­schen Erkrankung in Verbindung gebracht werden.[13] Darüber hinaus sind in der Dienst­leistungsbranche psychische Erkrankungen eher anerkannt, da durch Supervisio­nen oder Coaching psychische Belastungen durchaus präsent sind.[14] Auch ist der Beg­riff Burnout [15] in sozialen Berufen oder im gehobenen Management mittler­weile etab­liert, während vor allem in männerdominierten Berufsgruppen psychische Erkrankun­gen und Erschöpfungszustände als Schwäche angesehen werden.

Interessant für die Betrachtung der krankheitsbedingten Fehlzeiten ist außerdem die berufliche Stellung. So weisen die Arbeiter mit 21,2 Arbeitsunfähigkeitstagen pro AOK-Mitglied den höchsten Anteil an Fehlzeiten auf, während Angestellte lediglich 13,0 Tage arbeitsunfähig sind. Hierbei ist zu beachten, dass Arbeiter aufgrund ihrer höheren physischen Belastung und einer höheren Unfallgefahr gefährdeter sind als Angestellte und ihre Arbeitsunfähigkeit im Vergleich zu Bürotätigkeiten damit eher länger dauert. Weiterhin existiert im Angestelltenverhältnis zwar oftmals eine größere Verantwortung, aber auch ein größerer Handlungsspielraum, der vermutlich zu einer größeren Motiva­tion und Identifikation mit der beruflichen Tätigkeit führt. Ebenso wirken sich die außer­beruflich schlechteren Lebensverhältnisse (z.B. Wohnsituation, Ernährung, Erho­lungsmöglichkeiten) zum Teil negativ auf den Gesundheitszustand niedriger Einkom­mensgruppen aus.[16]

Im Gegenzug wird Managern eine dauerhaft erhöhte körperliche und psychische Be­lastung mit negativen Folgen für das Herz-Kreislauf-System zugesprochen.[17] Inwieweit diese Annahme der Realität entspricht wurde in der SHAPE-Studie wissenschaftlich überprüft, konnte aber nicht bestätigt werden.[18] Führungskräfte berichten zwar über eine deutlich höhere Erschöpfung als die Allgemeinbevölkerung in Deutschland, doch treten Herz-Kreislauf-Erkrankungen bei Managern nicht häufiger auf als in der Ge­samtbevölkerung.[19] Dafür leiden weibliche Führungskräfte häufiger an körperlichen Beschwerden als der Durchschnitt der weiblichen Bevölkerung, während männliche Führungskräfte deutlich weniger Beschwerden aufweisen als die durchschnittliche männliche Bevölkerung.[20] Eine mögliche Ursache ist, dass selbst in modernen Paar-Beziehungen oftmals Frauen den Hauptteil der Tätigkeiten im Haushalt und in der Fa­milie übernehmen und damit einer Mehrfachbelastung ausgesetzt sind.[21]

Sowohl bei den männlichen als auch bei den weiblichen Führungskräften lässt sich aber eine signifikant höhere Stressbelastung feststellen. Die chronische Stress­belas­tung resultiert zum einen aus hohen Anforderungen in den Bereichen Arbeits­über­las­tung, soziale Überlastung und Erfolgsdruck und zum anderen aus einem Mangel an Bedürfnisbefriedigung, der anhand der Faktoren Arbeitsunzufriedenheit, Über-forderung bei der Arbeit, Mangel an sozialer Anerkennung, soziale Spannungen und soziale Iso­lation gemessen wurde.[22] Einen entscheidenden positiven Einfluss auf die Gesundheit der Führungskräfte haben die Faktoren Wertschätzung, Achtung und Lob. Dagegen führen hohe Arbeitsanforderungen, geringe Kontrollmöglichkeiten und wenig soziale Unterstützung zu erhöhten Stressbelastungen.[23]

Die Analyse des Krankenstandes zeigt, dass psychische Erkrankungen, Burnout und die chronische Stressbelastung, welche sich negativ auf die Gesundheit der Mitarbeiter und Führungskräfte auswirkt, zugenommen haben. Da Burnout grundsätzlich mit Be­lastungen der Arbeitswelt in Verbindung gebracht wird und auch Stress in hohem Maße aus den Anforderungen des Arbeitsalltags bzw. der Mehrfachbelastung durch Familie und Beruf resultiert, liegt die Gesundheit der

Mitarbeiter und Führungskräfte auch in der Verantwortung der Unternehmen und bestätigt insbesondere einen Hand­lungsbedarf in den Bereichen Motivation, Arbeitszufriedenheit[24] und Stressbewältigung auf allen Hierarchieebenen.

Da die Führungskräfte in unmittelbarem Kontakt mit ihren Mitarbeitern stehen und für die Verteilung und Strukturierung der Aufgaben in ihrem Verantwortungsbereich zu­ständig sind, nehmen sie folglich auch Einfluss auf die Gesundheit ihrer Mitarbeiter. Die Analyse zeigt aber auch, dass die Führungskräfte selbst hohen Belastungen aus­gesetzt sind, die sie möglicherweise daran hindern, ihre Mitarbeiter gesundheits­orien­tiert zu führen. Das bedeutet, dass bereits bei der Stressreduzierung der Füh­rungs­kräfte angesetzt werden muss, um gesunde Führung erreichen zu können.

Darüber hinaus legen die Unterschiede bei den Krankheitsursachen in den unter­schiedlichen Berufsgruppen nahe, dass ein zielgruppenorientiertes betriebliches Ge­sundheitsmanagement notwendig ist und unterschiedliche Gesundheitsförderungs- und Personalentwicklungsmaßnahmen für Arbeiter, Angestellte und Führungskräfte im Bereich der gesunden Führung angeboten werden müssen, wobei der Fokus dieser Arbeit auf den Führungskräften liegt.

2.3 Konsequenzen für Gesellschaft und Unternehmen

Nachdem festgestellt werden konnte, dass das Unternehmen und seine Führungs­kräfte Einfluss auf die Gesundheit der Mitarbeiter nehmen, bleibt die Frage offen, ob sich Investitionen in das betriebliche Gesundheitsmanagement und die anstehenden Veränderungsprozesse in der Führungskultur für Unternehmen lohnen. Zur Klärung werden deshalb die wirtschaftlichen Folgen des Krankenstandes betrachtet.

Nach Schätzungen der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin verur­sachten in 2009 459,2 Millionen Arbeitsunfähigkeitstage 75 Milliarden Euro Ausfall an Produktion und Bruttowertschöpfung.[25] Die gesamtwirtschaftlichen direkten Kosten für Krankheiten werden vom Statistischen Bundesamt für das Jahr 2008 sogar auf 254 Milliarden Euro geschätzt, wovon psychische Erkrankungen einen Anteil von 28,6 Milli­arden Euro ausmachen.[26]

Neben diesen direkten Kosten entstehen den Unternehmen aber vor allem auch hohe indirekte Kosten aufgrund eines schlechten Firmenimages, mangelnder Arbeitsmoral, hoher Fluktuation und des Absinkens der Attraktivität für externe Bewerber.[27] Dar­über hinaus wechseln überlastete Führungskräfte häufiger den Job als weniger be­lastete Führungskräfte und verursachen damit besonders hohe Folgekosten durch aufwändige Rekrutierungs- und Einarbeitungsprozesse.[28]

Zusätzlich zu den Kosten durch Absentismus entstehen den Unternehmen zusätzlich Kosten durch Präsentismus. Präsentismus beschreibt das Phänomen, dass die Mitar­beiter zwar zur Arbeit erscheinen, aber aufgrund von physischen oder psychischen Beeinträchtigungen nicht die volle Arbeitsleistung erbringen. Schätzungen ergeben, dass auf zehn Tage pro Kopf und Jahr entgangener Arbeit durch Absentismus noch­mals etwa zehn bis zwanzig Tage entgangener Arbeit durch Präsentismus kommen.[29] Gestützt werden diese Zahlen auch durch die Daten der PARGEMA-Befragung bei Führungskräften, die angaben immerhin an 8,3 Tagen krank zur Arbeit gegangen zu sein.[30]

Selbst ohne eine genaue Gegenrechnung der Investitionen in betriebliches Gesund­heitsmanagement lässt sich bereits aufgrund der extrem hohen direkten und indirekten Kosten für die Gesellschaft und die Unternehmen darlegen, dass sich die Investitionen in die Gesundheit der Mitarbeiter lohnen und Veränderungsprozesse in den Unter­neh­men zur Etablierung einer gesunden Führung angestoßen werden sollten.

Die Gesundheitsförderung ist aufgrund der hohen Kosten für die Unternehmen nicht nur Aufgabe des Mitarbeiters selbst, sondern eben auch der Unternehmen und dessen Führungskräfte. Aufgrund der demographischen Entwicklung ist zudem zu erwarten, dass der Krankenstand weiter ansteigt, da zwar die Zahl der Krank-meldungen mit zu­nehmendem Alter sinkt, doch die durchschnittliche Dauer der Abwesenheit ansteigt.[31] Die damit verbundenen hohen Ausfallkosten und der zunehmende War for Talents werden in Zukunft dazu führen, dass die Reduzierung der krankheitsbedingten Abwe­senheiten von Fach- und Führungskräften ein entscheidender Wettbewerbsfaktor sein wird.

[...]


[1] Vgl. Badura/Steinke (2011), S. 15, Joiko/Schmauder et al. (2010), S.41, Kauffeld/Hoppe (2011), S. 225, Rudow (2011), S. 16, Schroda/Ishig et al. (2002), S. 126.

[2] Vgl. Antonovsky (1997).

[3] Vgl. Buchenau/Hofmann (2012), S. 19, Fischer (2009b), S. 57.

[4] Vgl. Holm/Geray (2011), S. 11, Kamp/Pickshaus (2011), S. 12, o.V. (2011b), S. 10, Ulich (2011), S. 489.

[5] Vgl. Netta (2009), S. 84f.

[6] Zum Begriff der Fehlzeiten liegt in der Literatur keine einheitliche Definition vor. Fehlzeiten umfassen allgemein alle Abwesenheiten, in denen der Mitarbeiter dem Unternehmen nicht zur Erfüllung seiner Aufgaben zur Verfügung steht, so z.B. auch Mutterschutz. Unter krankheitsbedingter Fehlzeit oder Krankenstand wird die Abwesenheit aufgrund eines Körper- oder Geisteszustandes verstanden, der eine Heilbehandlung erfordert oder aus dem eine Arbeitsunfähigkeit folgt. Vgl. Rudow (2011), S. 237.

[7] Vgl. Meyer/Stallauke et al. (2011), S. 225-228. Ein Überblick über die Fehlzeiten in anderen gesetzlichen Krankenversicherungen findet sich bei Busch (2011), S. 386-392, jedoch geht dieser nicht näher auf die einzelnen Krankheiten und Berufsgruppen ein.

[8] Vgl. Rudow (2011), S. 238.

[9] Bei den Bundesbehörden lag die Fehlzeitenquote in 2009 sogar bei 7,08 %. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass ein Vergleich aufgrund von unterschiedlichen Kriterien zur Ermittlung der Fehlzeitenquote nur schwerlich möglich ist. Vgl. zu den Fehlzeiten in der Bundesverwaltung ausführlich Radunz (2011), S. 393-403.

[10] Vgl. Meyer/Stallauke et al. (2011), S. 226.

[11] Vgl. Meyer/Stallauke et al. (2011), S. 223f, Rigotti/Mohr (2008), S. 45, Scharnhorst (2008), S. 51, Ulich (2011), S.538.

[12] Vgl. Meyer/Stallauke et al. (2011), S. 223f.

[13] Vgl. Bödecker/Friedrichs (2011), S. 2, Ulich (2008), S. 10.

[14] Vgl. Heyse/Kubitza (2008), S. 75, Rudow (2011), S. 296.

[15] Burnout ist wissenschaftlich bis jetzt nicht klassifiziert, sondern ist im in Europa gültigen Standardwerk für die Einteilung psychischer Störungen (International Classification of Diseases ICD-10) lediglich in der Zusatzkategorie Z73.0 „Erschöpfungssyndrom“ als Faktor, der den Gesundheitszustand beeinflusst, registriert. Allgemein wird unter Burnout die individuelle Reaktion auf berufliche Überforderungen verstanden, die auf der persönlichen Lebens- und Lerngeschichte basiert. Burnout stellt das Ergebnis einer ungünstigen Stressbewältigung dar und wird oftmals dann diagnostiziert, wenn andere psychosomatischen und psychiatrischen Erkrankungen ausgeschlossen wurden. Vgl. Badura/Steinke (2011), S. 57, Hollmann/Hanebuth (2011), S. 82, Kupper/Paulus et al. (2008), S. 32, Väth (2011), S. 52f.

[16] Vgl. Meyer/Stallauke et al. (2011), S. 240f.

[17] Umgangssprachlich wird dies auch als Managerkrankheit bezeichnet. Vgl. Kromm/Frank et al. (2009), S. 28.

[18] In der SHAPE-Studie (S tudie an beruflich h och a mbitionierten Pe rsönlichkeiten) wurden knapp 500 Führungskräfte des mittleren und oberen Managements im deutschsprachigen Raum hinsichtlich ihres aktuellen und habituellen Gesundheitszustandes, beruflichen und privaten Belastungen bzw. Arbeits- und Lebensbedingungen, Persönlichkeitseigenschaften und Work-Life-Balance befragt. Vgl. Kromm/Frank et al. (2009), S. 29.

[19] Vgl. Kromm/Frank et al. (2009), S. 30-35, Rixgens/Badura (2011), S. 69.

[20] Vgl. Kromm/Frank et al. (2009), S. 30-35.

[21] Vgl. Badura/Steinke (2011), S. 51, Buchenau/Hofmann (2012), S. 19, Rudow (2011), S. 55, Saldecki-Bleck/Hopf et al. (2008), S. 28, Sander/Hartmann (2009), S. 256ff.

[22] Zur Messung des Stresslevels wurde das Trierer Inventar zum chronischen Stress (TICS) verwendet, welches das einzige im deutschen Sprachraum bevölkerungsrepräsentativ normierte Instrument zur fragebogenbasierten Diagnostik chronischen Stresses darstellt und deshalb einen Vergleich mit der deutschen Gesamtbevölkerung erlaubt. Vgl. Kromm/Frank et al. (2009), S. 36.

[23] Vgl. Kromm/Frank et al. (2009), S. 40-47.

[24] Arbeitszufriedenheit umfasst jegliches Denken und Fühlen des Individuums in Bezug auf ihre Arbeit und deren Facetten und beschreibt das Ausmaß, in dem Menschen ihre Arbeit mögen (Zufriedenheit) oder nicht mögen (Unzufriedenheit). Vgl. Kauffeld/Schermuly (2011), S. 180. Siehe ebenda auch die Möglichkeiten zur Messung der Arbeitszufriedenheit.

[25] Vgl. Meyer/Stallauke et al. (2011), S. 224.

[26] Vgl. Kamp/Pickshaus (2011), S. 76.

[27] Vgl. Rudow (2011), S. 235, Schmidt (2012), S. 47, Siemann (2011), S. 10f.

[28] Vgl. Förster-Trallo/Rachfall (2012), S. 60.

[29] Vgl. dazu sehr ausführlich Badura/Steinke (2011), S. 14, 29, 36-46. Die Präsentismus-Messungen beruhen zwar auf Selbsteinschätzungen der Mitarbeiter, jedoch konnten die Messungen durch objektive Daten gestützt werden. Vgl. Badura/Steinke (2011), S. 44.

[30] Vgl. Pangert/Schüpbach (2011), S. 73.

[31] Vgl. Netta (2011), S.180, o.V. (2006b), S. 5, o.V. (2011a), S. 14.

Ende der Leseprobe aus 27 Seiten

Details

Titel
Der Krankenstand im Unternehmen. Faktoren und Einflussmöglichkeiten der Führungskräfte auf die Gesundheit der Mitarbeiter
Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern
Note
1,3
Autor
Jahr
2012
Seiten
27
Katalognummer
V294264
ISBN (eBook)
9783656918561
ISBN (Buch)
9783656918585
Dateigröße
542 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
krankenstand, unternehmen, faktoren, einflussmöglichkeiten, führungskräfte, gesundheit, mitarbeiter
Arbeit zitieren
Kerstin Grashaußer (Autor), 2012, Der Krankenstand im Unternehmen. Faktoren und Einflussmöglichkeiten der Führungskräfte auf die Gesundheit der Mitarbeiter, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/294264

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