Analyse der Controllingeffizienz bei kapitalmarktorientierten Unternehmen am Beispiel von adidas und PUMA


Studienarbeit, 2015
58 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung, Ziel und Vorgehensweise der Arbeit
1.2 Die Beispielunternehmen adidas AG und PUMA SE

2 Grundlagen der Arbeit
2.1 Controlling
2.2 Effizienz
2.3 Controllingeffizienz
2.4 Kapitalmarktorientierte Unternehmen
2.5 Vorbereitung und Durchführung einer Primärerhebung

3 Entwicklung der Performance der Beispielunternehmen
3.1 Entwicklung der Performance der adidas AG von 2012 bis III/2014
3.2 Entwicklung der Performance der PUMA SE von 2012 bis III/2014
3.3 Performancevergleich von adidas und PUMA

4 Randbedingungen und vorhandene Ansätze
4.1 Besondere Aspekte des Controllings bei kapitalmarktorientierten Unternehmen
4.2 Ausgewählte bekannte Ansätze zur Messung der Controllingeffizienz

5 Ein Ansatz zur Analyse der Controllingeffizienz bei kapitalmarktorientierten Unternehmen
5.1 Entwicklung des Ansatzes
5.2 Projektierte Umsetzung bei den Beispielunternehmen

6 Fazit und Ausblick

0. Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vergleich der operativen Margen und Eigenkapitalrenditen

Abbildung 2: Zusammensetzung der befragten Unternehmen

Abbildung 3: Bedeutungszuwachs kontinuierlicher Effizienzsteigerung im Unternehmen

Abbildung 4: Wirkungszusammenhänge zwischen den internen Einflussfaktoren der Effizienz

Abbildung 5: Überblick über die von Hoffjan, Kolburg und Ufer ausgewerteten Untersuchungen (Quelle: Hoffjan/ Kolburg/ Ufer, 2010, S. 97)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kriterien zur Messung der Controlling-Effizienz nach Becker/ Winkelmann

Tabelle 2: Messmodellbeurteilung Controllingeffizienz nach Heimel

Tabelle 3: Forschungsfragen für die geplante Befragung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

1 Einleitung

1.1 Problemstellung, Ziel und Vorgehensweise der Arbeit

Durch die ständig zunehmende Dynamik der Umwelt, steigender Wettbewerbsdruck, stagnierende Märkte, Einengung des Handlungsspielraumes durch neue gesetzliche Bestimmungen usw. sind die Anforderungen an Unternehmen stark gewachsen. Heute reicht es nicht mehr aus, etwas zu produzieren und gewinnbringend zu verkaufen. Nur allzu oft ist steigender Umsatz allein kein Garant für Unternehmenserfolg. Es ist vor Unternehmen sich schnell an den Markt bzw. an die Kunden anpassen das die Zukunft des Unternehmens sichert, dazu gehört auch ein komplexer Bereich. das Controlling. Wann ist ein Controlling effizient? Und kann man diese Effizienz überhaupt messen oder vielleicht ist die Effizienz einer Funktion, die Effizienz sicherstellen soll, einfach gar nicht wirklich messbar. Somit stellt sich die Frage nach der praktischen Bewährung des Controllings und damit wiederrum, wie sich das Controlling auf die Effizienz eines Unternehmens auswirkt und wie effizient das Controlling selbst ist. Bisher wurde die Effizienz des Controllings an sich jedoch eher vernachlässigt, gewinnt jedoch als Zielgröße auch für das Controlling selbst in der Praxis zunehmend an Bedeutung und wird des Öfteren gefordert. So rückt die Controllingeffizienz vermehrt in den Mittelpunkt der internen Steuerung des Controllerbereichs.1 Dadurch kann das Controlling mit gutem Beispiel vorangehen und seinerseits einen Beitrag zu einer Steigerung der Effizienz im Unternehmen durch eine effiziente Ausübung seiner Funktion leisten.2

Unternehmen sind jedoch in ihrer Entscheidungsfindung nicht vollständig unabhängig. Insbesondere kapitalmarktorientierte Unternehmen unterliegen nicht nur den Einflüssen ihrer Stakeholder, sondern insbesondere auch ihrer Shareholder, da das Konzept der wertorientierten Unternehmenssteuerung mittlerweile zum etablierten Expertenwissen gehört und in Abwandlungen in allen Unternehmen geläufig ist.3 So besitzt der Kapitalmarkt in Form der Shareholder-Value-Orientierung einen erheblichen Einfluss auf den betrieblichen Zielsetzungsprozess.4 Davon ist auch das Controlling bei kapitalmarkorientierten Unternehmen betroffen, denn im Rahmen der Umsetzungsplanung nehmen die Unternehmensziele Einfluss auf die Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens.5

Die vorliegende Arbeit untersucht nun zunächst einmal das Spannungsfeld, in dem sich das Controlling bei kapitalmarktorientierten Unternehmen bewegt. Dazu werden am Anfang dieser Arbeit die Grundlagen für die weitere Analyse gelegt, indem die Begriffe ‚Controlling’ und ‚Effizienz’ näher bestimmt und erläutert werden. Das Thema der ‚Controllingeffizienz’ wird ebenfalls analysiert und seine Bedeutung herausgearbeitet. Die Grundlagenbetrachtung wird mit der Betrachtung relevanter Aspekte kapitalmarktorientierter Unternehmen sowie der Darstellung von Aspekten, die bei der Planung und Durchführung einer Primärerhebung zu beachten sind, abgerundet. Im Anschluss wird die Entwicklung der Performance der Beispielunternehmen in den letzten Jahren betrachtet. Danach werden die besonderen Aspekte des Controllings bei kapitalmarktorientierten Unternehmen ermittelt und ausgewählte bekannte Ansätze zur Messung der Controllingeffizienz erläutert. Darauf aufbauend wird ein eigener Ansatz zur Analyse der Controllingeffizienz bei kapitalmarktorientierten Unternehmen entwickelt und seine mögliche Umsetzung bei den ausgesuchten Beispielunternehmen adidas und PUMA vorgestellt. Ein Fazit mit Ausblick rundet schließlich die vorliegende Arbeit ab.

1.2 Die Beispielunternehmen adidas AG und PUMA SE

1924 wurde die „Gebrüder Dassler Schuhfabrik“ gegründet. Nach dem zweiten Weltkrieg trennten sich die Brüder: Adi Dassler gründete die „Adi Dassler adidas Sportschuhfabrik“ und Rudolf Dassler seine eigene „PUMA Schuhfabrik Rudolf Dassler“, beide mit Sitz in Herzogenaurach. Im Laufe der Jahre erweiterten beide Firmen ständig ihr Produktportfolio und erschlossen neue Geschäftsfelder. Anfang der 1990er Jahre durchschritten beide Unternehmen eine Krise, die sie in den Folgejahren sukzessive überwinden konnten. Nach der Jahrtausendwende legten beide Unternehmen einen weiteren Fokus auf Lifestyle-Produkte.6

Heute haben beide Unternehmen ihren Hauptsitz immer noch in Herzogenaurach in Deutschland.7 Die adidas-Gruppe beschäftigt nach eigenen Angaben weltweit mehr als 50.700 Mitarbeiter in über 160 Ländern, die jährlich mehr als 650 Mio. Produkte produzieren. Dabei verfolgt die Gruppe eine Mehrmarkenstrategie mit den Hauptmarken adidas und Reebok, bei der sie sowohl als Massen- als auch als Nischenanbieter (z. B. im Bereich des Golfsports) auftritt. Ziel ist dabei, als Premiumhersteller der weltweit führende Anbieter der Sportartikelindustrie zu werden, der all seinen Stakeholdern eine größtmögliche Wertschöpfung bieten will. Der Shareholder Value soll durch das Erzielen eines starken Cashflows (erreicht durch hohe Gewinne und einen effizienten Kapitaleinsatz) realisiert werden. Dabei will das Unternehmen sozial und ökologisch verantwortungsbewusst handeln, Vielfalt wertschätzen und seinen Mitarbeitern und Aktionären finanzielle Attraktivität bieten.8

Die PUMA SE beschäftigt nach eigenen Angaben weltweit mehr als 10.000 Mitarbeiter und vertreibt ihre Produkte in über 120 Ländern.9 Seit Ende 2013 hat PUMA das Leitbild, „die schnellste Sportmarke der Welt“ zu sein, was sich in allen Handlungen und Entscheidungen des Unternehmens widerspiegeln soll, z. B. durch eine schnelle Reaktion auf neue Trends, durch eine schnelle Markteinführung von Innovationen und eine schnelle Entscheidungsfindung. Ein weiterer Hauptfokus liegt auf der Verbesserung der Umsatzqualität mit den Vertriebspartnern.10 PUMA hat die Nachhaltigkeit zu einem wesentlichen Baustein seiner Strategie erklärt. Dazu zählen eine gerechte Behandlung aller Menschen, mit denen PUMA bei seiner Geschäftstätigkeit in Kontakt kommt, ein verantwortlicher Umgang mit natürlichen Ressourcen, die Förderung nachhaltiger Wertschöpfung in der eigenen Branche sowie die Unterstützung einer nachhaltigeren Lebensweise bei den Verbrauchern.11

Durch die Produktion von Artikeln an Niedriglohnstandorten, die durch schlechte Arbeitsbedingungen auffielen, gerieten beide Unternehmen in der Vergangenheit wiederholt in die Kritik, worauf entsprechende Gegenmaßnahmen umgesetzt wurden.12 Inwieweit das Engagement der Unternehmen hier ausreicht, ist kein Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit und wird daher nicht weiter betrachtet. Aktuelle Kritik lässt allerdings vermuten, dass das nicht der Fall ist.13 Auch einige konkrete Produkte werden zurzeit kritisiert.14

Beide Unternehmen sind weltweit aufgestellte Konzerne mit einer klaren Strategie. Bei adidas wird der Shareholder Value explizit als Maßstab für eigenes Handeln herangezogen. Damit passt der Konzern in das Bild eines kapitalmarktorientierten Unternehmens (siehe Abschnitt 2.4). Bei PUMA werden die Interessen der verschiedenen Stakeholder explizit als Maßstab für eigenes Handeln herangezogen, während (im Gegensatz zu adidas) keine explizite Betonung des Shareholder Values erfolgt. Durch seine Börsennotierung ist der Konzern dennoch eindeutig ein kapitalmarktorientiertes Unternehmen (siehe Abschnitt 2.4). Allerdings ist anhand vergangener und aktueller Kritik klar ersichtlich, dass die in den Unternehmensstrategien und -philosophien dargestellten Ansprüche beider Unternehmen in der Wirklichkeit nicht immer erfüllt werden, insbesondere im Hinblick auf ein soziales und ökologisches Verantwortungsbewusstsein. Dies könnte zu einer Verschlechterung der Firmenimages nicht nur bei den Stakeholdern, sondern insbesondere auch bei den Shareholdern führen.

2 Grundlagen der Arbeit

2.1 Controlling

Begriffsbestimmung

Wöhe definiert den Begriff Controlling wie folgt: „Unter Controlling ist die Summe aller Maßnahmen zu verstehen, die dazu dienen, die Führungsbereiche Planung, Kontrolle, Organisation, Personalführung und Information so zu koordinieren, dass die Unternehmensziele optimal erreicht werden.“15 Damit erfüllt Controlling die Aufgabe, die genannten Führungsbereiche aufeinander abzustimmen, was auf diese Weise von keinem anderen Teilbereich des Führungssystems eines Unternehmens geleistet wird.16

Specht, Schweer und Ceyp führen ihre Definition etwas spezifischer aus: „Die Funktion des Controlling, die einem Controller übertragen wird, umfasst die Gesamtheit von führungsanalytischen, planenden und informierenden Tätigkeiten, die dazu dienen, der Unternehmensführung ein System von Plänen und sich selbst steuernden Regelkreisen zur Verfügung zu stellen, die es ermöglichen, das Unternehmen schrittweise und systematisch zu den geplanten Zielen zu führen.“17 Sie treffen darüber hinaus folgende Unterscheidungen:

Strategisches Controlling koordiniert den Ablauf der strategischen Planung und Kontrolle, überwacht die aktuelle strategische Position des Unternehmens und sichert seine langfristige Wettbewerbsfähigkeit. Es entwickelt bestehende Erfolgspotenziale weiter und baut neue auf.

Operatives Controlling koordiniert den Ablauf der operativen Planung und Kontrolle des Unternehmens mit den entsprechenden Instrumenten zur erfolgs- und liquiditätsorientierten Darstellung, Beurteilung und Steuerung. Die Basis hierfür bilden vorgegebene Kapazitäten und kurzfristige Marktentwicklungen. Durch eine laufende Analyse von Abweichungen zur Planung werden Steuerungsmaßnahmen zur Korrektur eingeleitet.

Bereichs-Controlling konzentriert sich mit entsprechenden Schwerpunkten auf die Unternehmensbereiche Beschaffung, Produktion, Marketing, Vertrieb, Logistik, Finanzen usw.18

Schon anhand der beiden o. g. Definitionen wird deutlich, dass es in Deutschland immer noch kein einheitliches Verständnis und keine einheitliche Definition des Begriffs ‚Controlling’ gibt. Trotzdem hat sich in großen Teilen der Wissenschaft eine dominante Auffassung herauskristallisiert, die die koordinierende Funktion des Controllings betont.19 Sehr weit gefasst definieren hingegen Berens und Bertelsmann Controlling als „Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielgerechter Entscheidungen“.20

Controllingfunktionen

Wöhe leitet aus der allgemeinen Koordinationsfunktion des Controllings die nachfolgenden Einzelfunktionen ab:

Mittels der Anpassungs- und Innovationsfunktion wird die Unternehmensführung mit der Unternehmensumwelt koordiniert. Dazu bedient sie sich entsprechender Frühwarnsysteme. Diese erkennen Marktentwicklungen und leiten entsprechende unternehmerische Reaktionen ein (Anpassung) oder initiieren ein frühzeitiges Agieren auf Grund zukünftig erwarteter Umweltbedingungen (Innovation). Dabei bleiben die eigentlichen Anpassungs- und Innovationstätigkeiten in den jeweiligen Funktionsbereichen (Forschung & Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Absatz) und werden vom Controlling begleitet.

Die Zielausrichtungsfunktion gibt vor, dass natürlich alle Controllingaktivitäten an den Unternehmenszielen auszurichten sind und die Erreichung dieser Ziele durch eine zielorientierte Koordination seitens des Controllings gefördert werden soll.

Den Schwerpunkt dürfte in der Praxis jedoch die Service- oder Unterstützungsfunktion bilden, bei der der Controller das Management in Fragen der Instrumentenauswahl (z. B. welche strategische Planungsinstrumente werden verwendet) und der Gestaltung der entsprechenden Informationsversorgung (welche Informationen sind zur Planungsumsetzung wann, wo und wie bereitzustellen) berät.21

Specht, Schweer und Ceyp bestätigen die Einteilung der Controllingfunktionen nach Wöhe, ergänzen die Servicefunktion jedoch noch um die Zusammenführung von Informationsnachfrage und Informationsangebot sowie die Reduzierung der Informationskomplexität.22

2.2 Effizienz

Der Begriff der Effizienz spielt in der betriebswirtschaftlichen Literatur eine wichtige Rolle und dient häufig als Maßstab für die Bewertung ökonomischen Handelns. Allerdings haben sich im Laufe der Zeit Bedeutungen mit unterschiedlichen Schwerpunkten herausgebildet.23 Beispielsweise definieren Rainer et al. den Begriff der Effizienz ganz im Sinne des ökonomischen Minimalprinzips, nämlich als „das Erreichen eines vorgegebenen Ziels mit möglichst geringem Ressourceneinsatz“.24 Effizienz wird aber auch als Maßstab für die Einhaltung des ökonomischen Prinzips gesehen, indem sie den Handlungsoutput mit dem für die Handlungen benötigten Input relativiert und als Produktivität mit Mengengrößen oder als Wirtschaftlichkeit mit Wertgrößen berechnet wird.25 Kohlburg fasst die Vielfalt der in der Literatur verwendeten Definitionen in die fünf am häufigsten aufgefundenen Definitionsansätze zusammen. Danach wird Effizienz definiert als

1. Verfolgung des ökonomischen Prinzips,
2. Identifizierung nicht dominierter Alternativen,
3. Verbesserung der Zielerreichung,
4. Realisierung einer günstigen Input-/ Output-Relation,
5. Forderung, die Dinge ‚richtig’ zu tun.26

Im Prinzip läuft dabei die Realisierung einer günstigen Input-/ Output-Relation auch auf eine Verfolgung des ökonomischen Prinzips hinaus, sodass sich die Punkte 1 und 4 der obigen Aufzählung auch zusammenfassen ließen. Punkt 3 stellt ebenfalls eine Ausprägung des ökonomischen Prinzips dar (als Maximalprinzip), denn bei gegebenem Ressourceneinsatz soll hier das Ergebnis maximiert werden.27

Für die vorliegende Arbeit soll ebenfalls ein Verständnis vom Begriff Effizienz zu Grunde gelegt werden, das dem ökonomischen Prinzip folgt. Um nicht davon abhängig zu sein, die Höhe des Inputs oder des Outputs von vornherein festlegen zu müssen, wird die Realisierung einer günstigen Input-/ Output-Relation als Effizienzbegriff gewählt. Von der Effizienz abzugrenzen ist dagegen der Begriff der Effektivität. Effektivität beschreibt, „ob beziehungsweise in welchem Maße gesetzte Ziele durch den Output der getätigten Handlungen erreicht wurden“.28

2.3 Controllingeffizienz

Heutzutage besteht nicht nur für die eigentliche Leistungserstellung in einem privatwirtschaftlichen Unternehmen die Forderung, effizient zu sein. Denn Effizienz ist ein wesentlicher Faktor, der zur Sicherung des Fortbestands eines Unternehmens beiträgt. Der gleiche Maßstab muss auch an das Controlling selbst angelegt werden: Es soll zum einen mit gutem Beispiel vorangehen und zum anderen seinerseits einen Beitrag zu einer Steigerung der Effizienz im Unternehmen durch eine effiziente Ausübung seiner Funktion leisten.29 Damit ergibt sich als Definition für den Begriff Controllingeffizienz die Effizienz des Controllings an sich. Obwohl sie lange Zeit nicht explizit gemessen wurde, gewinnt die Effizienz als Zielgröße auch für das Controlling in der Praxis zunehmend an Bedeutung und wird deshalb ebenfalls immer wieder postuliert. Daher rückt sie jetzt vermehrt in den Mittelpunkt der internen Steuerung des Controllerbereichs.30 Bestätigt wird die zunehmende Bedeutung der Controllingeffizienz durch eine empirische WHU-Zukunftsstudie des Instituts für Management und Controlling (IMC) der WHU – Otto Beisheim School of Management -, die das Thema der Controllingeffizienz als dasjenige mit der zweitstärksten Bedeutungszunahme in den nächsten fünf Jahren ausweist.31

In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass das Controlling willens und in der Lage ist, seine eigenen Leistungen neutral zu messen und zu bewerten. Als problematisch erweist sich hierbei jedoch die Tatsache, dass Controllingprozesse wenig standardisiert sind, weil es hierzu keine gesetzlichen Regelungen gibt.32 In der vorliegenden Arbeit werden ausgewählte bekannte Ansätze zur Messung der Controllingeffizienz näher in Abschnitt 4.2 beschrieben.

2.4 Kapitalmarktorientierte Unternehmen

Begriffsbestimmung

In der EU-Verordnung über die Anwendung internationaler Rechnungslegungsstandards (IAS-Verordnung) aus dem Jahre 2002 ist der Begriff der kapitalmarktorientierten Unternehmen genauer definiert: Kapitalmarktorientierte Unternehmen sind solche Unternehmen, deren Wertpapiere an einem regulierten Markt innerhalb der EU notiert sind, und zwar unabhängig davon, ob es sich dabei um Eigen- oder Fremdkapitalpapiere handelt. 2004 waren dies ca. 7.000 Unternehmen in 25 Mitgliedstaaten.33

Relevante Besonderheiten kapitalmarktorientierter Unternehmen

Hinsichtlich des Themas der vorliegenden Arbeit ist es von besonderem Interesse, die Fragestellung zu beantworten, ob, wie und inwieweit die Kapitalmarktorientierung bei Unternehmen einen Einfluss auf die Gestaltung und Ausübung der Controllingfunktion hat. Dazu muss zunächst einmal der Zielbildungsprozess in einem privatwirtschaftlichen Unternehmen betrachtet werden.

Specht, Schweer und Ceyp beschreiben die obersten Ebenen dieses Prozesses wie folgt: Aus der Vision der Geschäftsführung, wie das Unternehmen in ferner Zukunft aussehen soll, wird die Mission des Unternehmens entwickelt, die nach außen hin dargestellt wird (z. B. bei ALDI: ‚Wir bieten Qualität zu niedrigen Preisen’). Die Unternehmensgrundsätze werden ebenfalls von der Geschäftsführung festgelegt: Sie regeln die Einstellung des Unternehmens zur Umwelt sowie das Verhalten innerhalb des Unternehmens und legen Normen, Werte und Ideale für das Unternehmen fest. Die Unternehmensgrundsätze, Vision und Mission münden schließlich in das Unternehmensleitbild. Dieses Leitbild stellt die Unternehmensaufgabe dar und soll die Unternehmensteilbereiche auf gemeinsame, generelle Ziele ausrichten. Dazu wird die generelle Zielsetzung aus dem Unternehmensleitbild abgeleitet und beinhaltet detaillierte Angaben über die Art und die Richtung der jeweiligen Ziele.34

Aus der generellen Zielsetzung (auch als Oberziel bezeichnet) werden die Zwischenziele und die Unterziele für die der Geschäftsführung nachgeordneten Instanzen (Abteilungen bis ggf. hinunter zu einzelnen Mitarbeitern) abgeleitet. Daraus ergibt sich die Form einer Zielhierarchie. Wichtig für Unter- und Zwischenziele ist in diesem Zusammenhang, dass sie (im Gegensatz zum Oberziel) operational sind, d. h. dass sich der Zielerreichungsgrad anhand von Maßgrößen (Anzahl, Geld, Gewicht, Kennzahlen etc.) messen lässt, und so eine zumindest annähernd objektive Aussage möglich ist, inwieweit ein Zwischen- oder Unterziel erreicht worden ist. Eine weitere Kategorisierung verschiedener Zieltypen besteht darin, Ziele nach ökonomischen Zielen (die Interessen der Eigenkapitalgeber betreffend), sozialen Zielen (die Interessen der Arbeitnehmer betreffend) und ökologischen Zielen (die Interessen der Öffentlichkeit betreffend) zu unterscheiden.35 Im Rahmen der Umsetzungsplanung nehmen die Ziele dann Einfluss auf die Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens.36 An dieser Stelle ist es wichtig, festzuhalten, dass also die Ziele für das Controlling eines Unternehmens mehr oder minder direkt durch die Zielbildung der darüber befindlichen Hierarchiestufen beeinflusst werden. Diese Controlling-Ziele nehmen dann wiederum Einfluss auf den Aufbau und die Prozesse des Controllings an sich.

Die nächste relevante Fragestellung besteht nun darin, festzustellen, welche Personen oder Personengruppen – in Abweichung bzw. Ergänzung der obigen idealtypischen Darstellung – in der Praxis Einfluss auf die Willensbildung in einem Unternehmen ausüben und damit die Zielbildung seiner Manager beeinflussen. Auf der einen Seite sind dies im Kern zunächst einmal die Eigentümer (‚Shareholder’) des Unternehmens. Dazu kommen – abhängig von Rechtsform, Größe und Organisation – insbesondere Mitglieder einer angestellten Unternehmensleitung und Arbeitnehmervertreter sowie weitere Gruppen innerhalb des Unternehmens, wie z. B. Vorstand, Aufsichtsrat und Hauptversammlung in einer Aktiengesellschaft. Auf der anderen Seite nehmen vielfältige unternehmensexterne Gruppen und Akteure, wie beispielsweise Kreditinstitute, Lieferanten, Kunden oder Familienmitglieder der Entscheidungsträger des Unternehmens, Einfluss auf die Willensbildung und damit die Zielfindung. Alle diese Gruppen und Personen zusammen (einschließlich der Shareholder) bilden die ‚Stakeholder’ (‚Interessengruppen’) eines Unternehmens.37

Bei der Frage der Einflussnahme auf die Willens- und Zielbildung geht es vornehmlich um die Machtverteilung innerhalb eines Unternehmens. Anhänger des Shareholder Value-Konzepts vertreten die Auffassung, dass die Interessen der Eigenkapitalgeber vorrangig sind, weil sie schließlich als Restbetragsbeteiligte das volle Risiko der Verlustübernahme tragen. Der Stakeholder-Ansatz geht einen anderen Weg: Danach müssen die Interessen aller Stakeholder eines Unternehmens bei der Formulierung von Unternehmenszielen berücksichtigt werden. Neben dem Setzen von reinen ökonomischen Zielen geht es also auch um die Formulierung sozialer und ökologischer Ziele.38

In der Praxis besitzen in Personengesellschaften die vollhaftenden Eigentümer das Recht zur Geschäftsführung und haben hierdurch einen maßgeblichen Einfluss auf den Willensbildungsprozess und damit den Zielfindungsprozess. 39 Bei der Mehrheit der börsennotierten Unternehmen hingegen herrscht eine kapitalmarktorientierte Strategie vor, die die Steigerung des Unternehmenswertes oder explizit des Shareholder Values zum Schwerpunkt hat. Dadurch besitzt der Kapitalmarkt in Form der Shareholder-Value-Orientierung einen signifikanten Einfluss auf den betrieblichen Zielsetzungsprozess.40 Dieser Einfluss kann sich auf mehrere Weisen manifestieren: Investoren können direkten Einfluss auf strategische Entscheidungen von Unternehmen ausüben, indem sie eine direkte Kommunikation mit dem Management eingehen (auf Investorenkonferenzen oder in Einzelgesprächen). Indirekt nehmen Investoren durch die Bildung mehr oder minder dauerhaft in der Finanzwelt geltender Leitlinien strategischen Handelns, wie etwa die klassische Konzentration auf das Kerngeschäft, Einfluss.41

Eigentümern von Kapitalgesellschaften mit geringen Anteilen am Unternehmen bleibt nur der indirekte Einfluss auf den Hauptversammlungen. Bei einer Aktiengesellschaft können Eigentümer und Arbeitnehmer ihren Einfluss auf die Zielbildung über den Aufsichtsrat im Wesentlichen durch die Bestellung des Vorstandes geltend machen.42 Eine weitere Gruppe am Kapitalmarkt kann ebenfalls einen indirekten Einfluss auf die Entscheidungen von Unternehmen ausüben. Dies die Marktintermediäre wie beispielsweise Bankanalysten, die durch die von ihnen (ggf. mit Nachdruck) gegebenen Bewertungen und Empfehlungen den Verlauf der Aktienkurse eines Unternehmens beeinflussen können. Durch Anwendung des Shareholder Value-Konzepts ergibt sich dann die indirekte Rückkopplung auf die Unternehmensziele.43

Ein weiterer Aspekt bei der Betrachtung der Einflüsse, die der Kapitalmarkt auf das Controlling eines kapitalmarktorientierten Unternehmens hat, ergibt sich bei der Betrachtung des Zusammenhangs zwischen den beiden Zielen des Organisationscontrollings – Conformance und Performance – und den beiden Anforderungen des Kapitalmarkts, Information und Performance. Für beide Seiten ist Performance ein originärer Anspruch. Im Hinblick auf Conformance und Information erwarten die Marktteilnehmer effektive Corporate-Governance-Strukturen, um Risiken zu reduzieren und zur Unternehmenswertsteigerung beizutragen. Hinzu kommt der Bereich der Compliance d. h. die Einhaltung gesetzlicher und ähnlich verpflichtender Normen, der auch die Rechnungslegung als wesentliches Kommunikationsinstrument betrifft und damit indirekt Bedeutung für die Kapitalmarktorientierung erlangt.44

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass verschiedene Akteure am Kapitalmarkt durch das dominierende Konzept des Shareholder Value Ansatzes signifikanten Einfluss auf die Ziele kapitalmarktorientierten Unternehmen ausüben können. Der Grad dieses Einflusses kann von eher schwacher, da indirekter Natur bis hin zu direkter Beeinflussung durch Einzelgespräche zwischen Großinvestoren und Unternehmensführungen reichen. Dabei können sich die Auswirkungen dieses Einflusses entlang der Zielhierarchie bis in das Controlling eines Unternehmens fortpflanzen und dort dessen Aufbau und Prozesse beeinflussen. Neben dem o. g. Einflüssen spielen auch die Erwartungen der Kapitalmarktteilnehmer an die Corporate-Governance-Strukturen eines Unternehmens eine Rolle. Die sich aus all diesen Einflüssen ergebenden besonderen Aspekte des Controllings bei kapitalmarktorientierten Unternehmen werden in Abschnitt 4.1 näher untersucht.

2.5 Vorbereitung und Durchführung einer Primärerhebung

Als Voraussetzung für die Entwicklung eines eigenen Ansatzes zur Analyse der Controllingeffizienz (siehe Abschnitt 5.1) ist an dieser Stelle die Vorbereitung und Durchführung einer Primärerhebung zu betrachten. Da es sich hierbei um ein sehr umfangreiches Thema handelt, können an dieser Stelle nur ausgewählte Aspekte berücksichtigt werden.

Eine Primärerhebung (auch Primärforschung genannt) dient der Beschaffung von statistischem Urmaterial, also völlig neuen Daten, durch eine (Marktforschungs-)Studie. Die Daten können entweder aus unternehmensinternen oder -externen Quellen gewonnen werden. Meistens wird hierbei die Befragung als Erhebungsmethode verwendet. Diese kann telefonisch, mündlich als Interview, schriftlich per Fragebogen oder Online erfolgen. Alternativ können Beobachtungen oder Experimente verwendet werden.45

Um den Forschungsgegenstand genau zu definieren, werden zunächst Forschungsfragen formuliert. Sie bilden die Grundlage einer jeden wissenschaftlichen Umfrage. Sie haben das Ziel, einen Beitrag zur Theoriebildung zu leisten, indem sie Fragestellungen bezeichnen, die auf einem bestimmten Stand der Kenntnis gestellt werden. Nach Gläser/ Laudel zeichnet sich eine Forschungsfrage durch folgende Eigenschaften aus:

Sie geht von existierendem Wissen aus: Sie bezieht sich auf eine Theorie und fragt etwas, was durch diese Theorie nicht beantwortet wird.

Ihre Beantwortung ermöglicht es, existierendem Wissen etwas hinzuzufügen.

Sie fragt nach einem Zusammenhang.

Der untersuchte Zusammenhang ist allgemein. Die Forschungsfrage bezieht sich also nicht auf einen einzelnen konkreten Prozess oder eine einzelne Person.46

Arten der Primärerhebung

Die mündliche Befragung, also das Interview, ist die häufigste Form der Primärerhebung. Neben dem Gruppeninterview, das hier nicht näher betrachtet wird, weil es aus Praktikabilitätsgründen für die vorliegende Arbeit nicht in Frage kommt, ist das Einzelinterview eine weitere Form der mündlichen Befragung.47 Es kann in standardisierter Form durchgeführt werden, wobei Fragetext und Fragereihenfolge genau festgelegt sind. Diese Form ist gut für quantitative Erhebungen geeignet, die mit statistischen Verfahren ausgewertet werden.48 Das strukturierte Interview bedient sich eines ausformulierten Fragebogens, der Wortlaut und Reihenfolge der Fragen vorgibt, ohne jedoch so stark reglementiert wie das standardisierte Interview zu sein. So ergeben sich Freiräume für das Eingehen auf Einzelfälle und die Individualität des Befragten, die aber zu einer Verringerung der Vergleichbarkeit der Befragungsergebnisse untereinander führen. Beim unstrukturierten Interview wird nur anhand eines Leitfadens vorgegangen, der die anzusprechenden Punkte enthält, ohne die Formulierung der Fragen oder deren Reihenfolge vorzugeben. Es können auch zusätzliche Fragen gestellt oder Fragen ausgelassen werden. Die Vergleichbarkeit der Befragungsergebnisse untereinander ist noch geringer als beim strukturierten Interview.49

Die schriftliche Befragung ist gegenüber der mündlichen kostengünstiger, birgt jedoch das Risiko einer geringen Rückläuferquote, da sich häufig nur bestimmte Personengruppen für die Befragung interessieren.50

[...]


1 Vgl. Schäffer/ Weber, 2012, S. 1.

2 Vgl. Hoffjan/ Kolburg/ Ufer, 2010, S. 96.

3 Vgl. Faust/ Bahnmüller/ Fisecker, 2011, S. 192.

4 Vgl. Wassermann, 2011, S. 27 f.

5 Vgl. Specht/ Schweer/ Ceyp, 2005, S. 69.

6 Vgl. adidas group: „Geschichte“ (07.12.2014) und PUMA SE: „Geschichte“ (07.12.2014).

7 Vgl. adidas group: “Hauptsitze” (07.12.2014) und PUMA SE: „PUMA auf eInen BlIck“ (07.12.2014).

8 Vgl. adidas group: “Profil” (07.12.2014) und “Strategie im Überblick” (07.12.2014).

9 Vgl. PUMA SE: „PUMA auf eInen BlIck“ (07.12.2014).

10 Vgl. PUMA SE: „STRATEGIe“ (07.12.2014).

11 Vgl. PUMA SE: „NACHHALTIGKEIT: STRATEGIe“ (07.12.2014).

12 Vgl. Müller, 2013, S. 299 f., Thielemann/ Ulrich, 2009, S. 209 und Kleinfeld/ Schnurr, 2010, S. 323 f.

13 Siehe hierzu beispielsweise nordbayern.de (07.12.2014) und finanzen.net (07.12.2014).

14 Siehe hierzu beispielsweise Handelsblatt (07.12.2014).

15 Wöhe, 2005, S. 218.

16 Vgl. ebenda.

17 Specht/ Schweer/ Ceyp, 2005, S. 491.

18 Vgl. ebenda.

19 Vgl. Becker/ Winkelmann, 2006, S. 4.

20 Berens/ Bertelsmann, 2002, S. 280.

21 Vgl. Wöhe, 2005, S. 219 f.

22 Vgl. Specht/ Schweer/ Ceyp, 2005, S. 495.

23 Vgl. Kolburg, 2013, S. 18 f.

24 Schwarz et al., 2012, S. 6.

25 Vgl. Baltzer, 2013, S. 52.

26 Vgl. Kolburg, 2013, S. 20.

27 Vgl. Wildmann, 2007, S. 9,

28 Vgl. Baltzer, 2013, S. 51.

29 Vgl. Hoffjan/ Kolburg/ Ufer, 2010, S. 96.

30 Vgl. Schäffer/ Weber, 2012, S. 1.

31 Vgl. Schäffer/ Weber/ Strauß, 2012, S. 12.

32 Vgl. ebenda.

33 Vgl. d´Arcy, 2004, S. 119 f.

34 Vgl. Specht/ Schweer/ Ceyp, 2005, S. 37 f.

35 Vgl. Wöhe, 2005, S. 89 ff.

36 Vgl. Specht/ Schweer/ Ceyp, 2005, S. 69.

37 Vgl. Amann/ Petzold, 2014, S. 41.

38 Vgl. Wöhe, 2005, S. 89.

39 Vgl. Amann/ Petzold, 2014, S. 41.

40 Vgl. Wassermann, 2011, S. 27 f.

41 Vgl. Faust/ Bahnmüller/ Fisecker, 2011, S. 50 f.

42 Vgl. Amann/ Petzold, 2014, S. 41 f.

43 Vgl. Faust/ Bahnmüller/ Fisecker, 2011, S. 51.

44 Vgl. Wassermann, 2011, S. 276.

45 Vgl. Gonschorrek/ Hoffmeister, 2007, S. 33 und Wöhe, 2005, S. 464 f.

46 Vgl. Gläser/ Laudel, 2004, S. 64 f.

47 Vgl. Pepels, 2004, S. 233.

48 Vgl. Eckey/ Kosfeld/ Türck, 2008, S. 20.

49 Vgl. Pepels, 2004, S. 233 ff.

50 Vgl. Gonschorrek/ Hoffmeister, 2007, S. 33.

Ende der Leseprobe aus 58 Seiten

Details

Titel
Analyse der Controllingeffizienz bei kapitalmarktorientierten Unternehmen am Beispiel von adidas und PUMA
Autor
Jahr
2015
Seiten
58
Katalognummer
V294752
ISBN (eBook)
9783656958031
ISBN (Buch)
9783656958048
Dateigröße
976 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
analyse, controllingeffizienz, unternehmen, beispiel, puma
Arbeit zitieren
Linda Wagner (Autor), 2015, Analyse der Controllingeffizienz bei kapitalmarktorientierten Unternehmen am Beispiel von adidas und PUMA, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/294752

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