Reifegradmodelle im Multiprojektmanagement


Hausarbeit, 2014

31 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1" EINLEITUNG"
1.1 MOTIVATION
1.2 AUFGABENSTELLUNGUNDMETHODIK

2" MANAGEMENT"VON"PROJEKTEN"
2.1 DASPROJEKTMANAGEMENTSYSTEM
2.2 PROJEKT,PROGRAMMUNDPORTFOLIO
2.3 MERKMALEDESEINZELQUNDMULTIPROJEKTMANAGEMENTS

3" BEWERTUNG"DER"PROJEKTDURCHFÜHRUNG"
3.1 HINTERGRUND
3.2 NUTZENVONREIFEGRADMODELLEN
3.3 KOMPETENZQUNDREIFEGRADMODELL
3.4 REIFEGRADBESTIMMUNGUNDVERBESSERUNGSMANAGEMENTALLGEMEIN

4" AUSGEWÄHLTE"REIFEGRADMODELLE"IM"MULTIPROJEKTMANAGEMENT
4.1 P3M3
4.2 DASIPMADELTA
4.3 DASOPM3DESPMI
4.3.1 Hintergrund
4.3.2* Der.Ablauf.eines.OPM3.Zyklus.

5" ZUSAMMENFASSUNG"

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG„KLASSIFIZIERUNGDERVIERKOMPETENZMODELLEOPM3,CMMI,KERZNER PMMMUNDPMDELTA/PMDELTACOMPACT“

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung.1:.Zusammenhang.der.Prozessgruppen.des.PMI.

Abbildung.2:.Komponenten.eines.ProjektmanagementSSystems

Abbildung.3:.ProjektmanagementSSystem.

Abbildung.4:.Die.Ebenen.des.Multiprojektmanagements.im.Zusammenhang.

Abbildung.5:.Regelkreis.des.Multiprojektmanagements.

Abbildung.6:.Ziele.f*ü*r.PMSAssessments.

Abbildung.7:.Idealtypischer.Zyklus.des.kontinuierlichen.

Abbildung.8:.Genealogie.der.AssessmentSModelle

Abbildung.9:.Beispiel.f*ü*r.das.IPMA.Delta.Kompetenzprofil.eines.Unternehmens

Abbildung.10:.Der.OPM3.Zyklus

Abbildung.11:.Grafische.Auswertung.des.SelfSAssessments

Abbildung.12:.Ausschnitt.aus.dem.Best.Practice.Directory

Abbildung.13:.Ausschnitt.aus.dem.Capabilities.Directory

Abbildung.14:.Ausschnitt.aus.dem.Improvement.Planning.Directory

1 Einleitung

Ein Projekt ist erfolgreich wenn es seine Zielvorgaben erfüllt und dabei die vorgesehen Kosten und den festgelegten Zeitrahmen nicht überschreitet. Verfolgt eine Organisation mehrere Projekte muss sie zusätzlich die optimale Verteilung der Ressourcen und die richtige Priorisierung der Projekte sicherstellen. Arbeitet die Organisation überwiegend projektbezogen dann spiegelt die Gesamtheit der verfolgten Projekte, das Projektportfolio, die Strategie wieder mit welcher die Organisation ihren unternehmerischen Herausforderungen begegnet. Die Steuerung des Projektportfolios und der darin enthaltenen Programme sind eine Kernaufgabe des leitenden Managements.

Die projektdurchführende Organisation ist zudem ein sozio-technisches Gebilde das nichtlinear auf äußere Einflüsse reagiert, weil es sich zum Einen aus technischen Systemkomponenten und zum Anderen aus handelnden Personen zusammensetzt dessen Verhalten sich nicht vorhersagen lässt1.

Die Bewertung der Projektarbeit einer Organisation geschieht über die Einschätzung der Kompetenz der einzelnen, mit Projektarbeit betrauten Bereiche und Personen. Anhand dieser Einschätzung wird das Projektmanagement einem Reifegrad zugeordnet, wobei die einzelnen Bereiche unterschiedliche Reifegrade aufweisen können. Das bietet den Vorteil die Projektkompetenz messbar zu machen und Verbesserungen nachvollziehen zu können. Zum Zweiten erlauben Reifegrade ein, gegebenenfalls branchenübergreifendes Benchmarking von Organisationen.

In dieser Arbeit sollen die Besonderheiten der Reifegradbestimmung im Multiprojektmanagement untersucht werden. Weiterhin soll aufgezeigt werden worin sich die Bewertung der Prozessreife im Einzel- und Multiprojektmanagement unterscheiden.

1.1 Motivation

Die Bedeutung eines effizienten Projektmanagements um auf Markterfordernisse und technologische Veränderungen angemessen reagieren zu können hat der Autor durch seine Tätigkeit bei einem Hersteller für Testsysteme in der Halbleiterindustrie täglich vor Augen. In dieser Branche ändern sich durch die Innovationskraft in der Halbleiterindustrie auch die Zielvorgaben für die Mess-Equipment-Hersteller schnell. Die souveräne Einzelprojektabwicklung vorausgesetzt ist die richtige Priorisierung der Projekte, bzw. das Portfolio- und Programmmanagement wesentlich für das Bestehen des Unternehmens. Sich dem Multiprojektmanagement, speziell der Qualitätsbewertung der Prozesse wissenschaftlich nähern zu können ist daher von großem Interesse.

1.2 Aufgabenstellung und Methodik

Die Forschungsfragen für diese Arbeit sind in der Aufgabenstellung wie folgt vorgegeben:

1. Wie wird die Prozessreife im Multiprojektmanagement bewertet?
2. Welche Besonderheiten weisen Reifegradmodelle im Multiprojektmanagement gegenüber dem Einzelprojektmanagement auf?

Im einleitenden Kapitel werden die Grundzüge des Einzel- und Multiprojektmanagements vorgestellt. Dazu werden mehrere Projektmanagementmodelle und -systeme kurz erläutert und es wird versucht die jeweils wichtigen Ansätze zu nennen. Obwohl diese Arbeit nicht das Projektmanagement sondern Reifegradmodelle thematisiert ist es wichtig die Grundelemente des Projektmanagement einleitend darzustellen da hier die Ansatzpunkte zur Bewertung der Prozessreife sichtbar werden und sich aus diesem Kontext der Anspruch der Reifegradmodelle, die unternehmensinterne Prozessqualität verbessern zu können, gut nachvollziehen lässt.

Das geschieht vorrangig durch Literaturrecherche und vergleichendes Gegenüberstellen der unterschiedlichen Ansätze.

2 Management von Projekten

In diesem Kapitel werden die Inhalte des modernen Projektmanagements erläutert. Besonderer Augenmerk wird dabei auf die unterschiedlichen Ansätze bei den Projektmanagement-Systemen gelegt, denn diese bilden später den Ansatzpunkt zur Bestimmung zur Projektreife und der angestrebten kontinuierlichen Verbesserung der Projektarbeit im Rahmen der Reifegradmodelle. Im Abschluss des Kapitels werden die Hauptmerkmale des Multiprojektmanagements aufgelistet und mit dem Einzelprojektmanagement verglichen.

2.1 Das Projektmanagementsystem

Das Projektmanagement als wissenschaftliche Disziplin wurde in den 1950er Jahren in den USA entwickelt. Das erste Einsatzgebiet waren zivile und militärische Raumfahrtprojekte2. Projekte sind per Definition3 einmalig, weisen aber in ihrer Struktur Gemeinsamkeiten auf und eröffnen so die Möglichkeit gemeinsame Methoden zu entwickeln um Projekte zu managen.

Es gibt verschiedene Projektmanagement-Modelle in deren Struktur die unterschiedlichen Perspektiven auf das Projektmanagement sichtbar werden.

So unterteilt zum Beispiel die IPMA Competence Baseline (ICB)4 die Projektmanagement-Elemente nach den Kompetenzen der Projektmanager auf in:

Grundlagenkompetenz

Methodenkompetenz

Soziale Kompetenz

Organisationskompetenz Managementkompetenz5

Der PMBoK Guide des PMI6 orientiert sich am Ablauf von Projekten und und teilt sein Projektmanagement-Modell in die fünf Prozessgruppen Initiierung, Planung, Ausführung, Steuerung und Abschluss ein7. Die folgende Grafik veranschaulicht den Zusammenhang dieser Prozessgruppen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zusammenhang der Prozessgruppen des PMI (nach Pfetzig & Rohde, S. 42)

Um die Qualität des Prozessmanagements einer Organisation einschätzen zu können reicht das PM-Modell nicht aus. Vielmehr müssen alle am Projekt beteiligten Disziplinen in Zusammenhang gebracht werden. Das wird geleistet durch das Projektmanagement- System (PMS).

Laut DIN (2009) ist ein Projektmanagementsystem definiert als „System von Richtlinien, organisatorischen Strukturen, Prozessen und Methoden zur Planung, Überwachung und Steuerung von Projekten“. (Die ältere Definition von 1997 in welcher das PMS definiert ist als „Organisatorisch abgegrenztes Ganzes, das durch das Zusammenwirken seiner Elemente in der Lage ist, Projekte vorzubereiten und abzuwickeln“ ist nicht mehr gültig)8.

Wie beim Prozessmanagement-Modell gibt es auch bei Prozessmanagement-Systemen Unterschiede in der Definition der einzelnen Komponenten. PFETZIG & ROHDE unterteilen das PMS in vier Hauptgruppen und ordnen die einzelnen Elemente ein je nachdem ob sie struktureller, strategischer, technischer oder kultureller Natur sind9. Die folgende Abbildung zeigt dieses System und seine Unterkomponenten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Komponenten eines Projektmanagement-Systems (nach Pfetzing & Rohde, 2006, S. 417)

Das Projektmanagement-System PM Delta Compact der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e. V. orientiert sich an der DIN 69904 und hat folgende Komponenten:

1. Zieldefinition
2. Strukturierung
3. Organisation
4. Personalmanagement
5. Vertragsmanagement
6. Nachforderungs- /Claim-Management
7. Konfigurationsmanagement
8. Änderungsmanagement
9. Aufwandsermittlung
10. Kostenmanagement
11. Einsatzmittelmanagement
12. Ablauf- und Terminmanagement
13. Multiprojektkoordination
14. Risikomanagement
15. Informations- /Berichtswesen
16. Controlling
17. Logistik
18. Qualitätsmanagement
19. Dokumentation10

[...]


1 vgl. Seidl, 2011, S.14

2 vgl. Seidl, 2011, S. 1

3 Die DIN 69901-5:2009 definiert ein Projekt als ein "Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist". (Quelle: https://www.projektmagazin.de/glossarterm/projekt, abgerufen im Juli 2014)

4 Die IPMA Competence Baseline ist ein internationaler Standard zur Zertifizierung von Projektmanagern und -organisationen. Dieser wird betreut von der International Project Management Association (IMPA). (Quelle: http://ipma.ch/about/, abgerufen im Juli 2014)

5 vgl. Pfetzing & Rohde, 2006, S. 44

6 Der Process Management Body of Knowledge (PMBoK) ist ein Projektmanagement-Standard des Project Management Institutes. (Quelle: http://www.pmi.org/en/PMBOK-Guide-and-Standards/Standards-Library- of-PMI-Global-Standards.aspx, abgerufen im Juli 2014)

7 vgl. Pfetzing & Rohde, 2006, S. 42

8 Quelle: https://www.projektmagazin.de/glossarterm/projektmanagementsystem (abgerufen im Juli 2014) zitiert nach DIN 69901:2009-1 und DIN 69905:1997

9 vgl. Pfetzing & Rohde, 2006, S. 417

10 vgl. Hab, 2004, S. 40

Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Reifegradmodelle im Multiprojektmanagement
Hochschule
Dresden International University
Veranstaltung
Master of Business Administration / General Management: Management Skills
Note
1,3
Autor
Jahr
2014
Seiten
31
Katalognummer
V295366
ISBN (eBook)
9783656932871
ISBN (Buch)
9783656932888
Dateigröße
9467 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Projektmanagement;, Multiprojektmanagement, OPM3, Reifegradmodelle
Arbeit zitieren
Mario Berg (Autor:in), 2014, Reifegradmodelle im Multiprojektmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/295366

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