Ein Projekt ist erfolgreich, wenn es seine Zielvorgaben erfüllt und dabei die vorgesehen Kosten und den festgelegten Zeitrahmen nicht überschreitet. Verfolgt eine Organisation mehrere Projekte, muss sie zusätzlich die optimale Verteilung der Ressourcen und die richtige Priorisierung der Projekte sicherstellen. Arbeitet die Organisation überwiegend projektbezogen, dann spiegelt die Gesamtheit der verfolgten Projekte, das Projektportfolio, die Strategie wider mit welcher die Organisation ihren unternehmerischen Herausforderungen begegnet. Die Steuerung des Projektportfolios und der darin enthaltenen Programme sind eine Kernaufgabe des leitenden Managements.
Die projektdurchführende Organisation ist zudem ein sozio-technisches Gebilde das nichtlinear auf äußere Einflüsse reagiert, weil es sich zum Einen aus technischen Systemkomponenten und zum Anderen aus handelnden Personen zusammensetzt dessen Verhalten sich nicht vorhersagen lässt.
Die Bewertung der Projektarbeit einer Organisation geschieht über die Einschätzung der Kompetenz der einzelnen, mit Projektarbeit betrauten Bereiche und Personen. Anhand dieser Einschätzung wird das Projektmanagement einem Reifegrad zugeordnet, wobei die einzelnen Bereiche unterschiedliche Reifegrade aufweisen können. Das bietet den Vorteil die Projektkompetenz messbar zu machen und Verbesserungen nachvollziehen zu können. Zum Zweiten erlauben Reifegrade ein, gegebenenfalls branchenübergreifendes Benchmarking von Organisationen.
In dieser Arbeit sollen die Besonderheiten der Reifegradbestimmung im Multiprojektmanagement untersucht werden. Weiterhin soll aufgezeigt werden worin sich die Bewertung der Prozessreife im Einzel- und Multiprojektmanagement unterscheiden.
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG
1.1 MOTIVATION
1.2 AUFGABENSTELLUNG UND METHODIK
2 MANAGEMENT VON PROJEKTEN
2.1 DAS PROJEKTMANAGEMENTSYSTEM
2.2 PROJEKT, PROGRAMM UND PORTFOLIO
2.3 MERKMALE DES EINZEL- UND MULTIPROJEKTMANAGEMENTS
3 BEWERTUNG DER PROJEKTDURCHFÜHRUNG
3.1 HINTERGRUND
3.2 NUTZEN VON REIFEGRADMODELLEN
3.3 KOMPETENZ- UND REIFEGRADMODELL
3.4 REIFEGRADBESTIMMUNG UND VERBESSERUNGSMANAGEMENT ALLGEMEIN
4 AUSGEWÄHLTE REIFEGRADMODELLE IM MULTIPROJEKTMANAGEMENT
4.1 P3M3
4.2 DAS IPMA DELTA
4.3 DAS OPM3 DES PMI
4.3.1 Hintergrund
4.3.2 Der Ablauf eines OPM3 Zyklus
5 ZUSAMMENFASSUNG
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Besonderheiten der Reifegradbestimmung im Multiprojektmanagement und arbeitet die Unterschiede bei der Bewertung der Prozessreife zwischen Einzel- und Multiprojektmanagement heraus.
- Grundlagen des modernen Projektmanagements und Projektmanagementsysteme
- Merkmale und Abgrenzung von Einzel- und Multiprojektmanagement
- Nutzen und theoretischer Hintergrund von Reifegradmodellen
- Vergleichende Analyse ausgewählter Reifegradmodelle (P3M3, IPMA Delta, OPM3)
- Strukturierung kontinuierlicher Verbesserungsprozesse in Projektorganisationen
Auszug aus dem Buch
4.3.2 Der Ablauf eines OPM3 Zyklus
Abbildung 8 zeigt die Phasen Knowledge, Assessment und Improvement welche eine Organisation während eines OPM3 Zyklus durchläuft. Im folgenden soll dieser Ablauf detailliert beschrieben werden.
1. Prepare for Assessment: Bestimmte Mitglieder der Organisation bilden ein Team und machen sich mit dem OPM3 Standard und den Konzepten von Organisationalem Projektmanagement und Prozessreife vertraut.
2. Perform Assessment: Das Team und führt zusammen die Selbstbewertung (Self-Assessment) durch. Dazu benutzen Sie das Selbstbewertungs-Tool der OPM3 CD-ROM und beantworten 151 Fragen zur aktuellen Situation des Projektmanagements der Organisation. Im Anschluss gibt die Software zwei Listen aus. Die erste Liste enthält Best Practices die bereits in der Organisation etabliert sind. Die zweite Liste enthält Best Practices die nicht etabliert sind. Die Best Practices auf den Listen sind nach den Domänen Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement (PPP) gruppiert und innerhalb dieser Gruppen nach den Stages of Improvement: Standardize, Measure, Control und Improve (SMCI). Weiterhin generiert das System vier Grafiken (Siehe Abbildung 9) an denen die Organisation die Prozessreife Ihrer Prozesse ablesen kann.
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINLEITUNG: Einführung in die Problemstellung des Multiprojektmanagements und Definition der Forschungsfragen sowie der methodischen Vorgehensweise.
2 MANAGEMENT VON PROJEKTEN: Erläuterung moderner Projektmanagementsysteme und Abgrenzung der Konzepte von Projekt, Programm und Portfolio.
3 BEWERTUNG DER PROJEKTDURCHFÜHRUNG: Analyse des theoretischen Hintergrunds von Reifegradmodellen, deren Nutzen für die Projektorganisation und Konzepte der kontinuierlichen Verbesserung.
4 AUSGEWÄHLTE REIFEGRADMODELLE IM MULTIPROJEKTMANAGEMENT: Detaillierte Vorstellung und Einordnung der Modelle P3M3, IPMA Delta und OPM3 inklusive ihrer spezifischen Abläufe.
5 ZUSAMMENFASSUNG: Synthese der wesentlichen Erkenntnisse über die Unterschiede und Anforderungen der Reifegradbestimmung in Einzel- versus Multiprojektumgebungen.
Schlüsselwörter
Multiprojektmanagement, Reifegradmodell, Prozessreife, OPM3, IPMA Delta, P3M3, Projektmanagement, Portfolio-Management, Programm-Management, Assessment, Kontinuierliche Verbesserung, Best Practices, Prozessmanagement, Projektportfolio, Benchmarking
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der wissenschaftlichen Analyse und Bewertung der Prozessreife innerhalb von Multiprojektumgebungen durch den Einsatz von Reifegradmodellen.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Die zentralen Felder umfassen die Systematik des Projektmanagements, die Unterscheidung zwischen Einzel- und Multiprojektmanagement sowie die Funktionsweise und Anwendung verschiedener Reifegradmodelle.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Hauptziel ist es, die Besonderheiten der Reifegradbestimmung im Multiprojektmanagement aufzuzeigen und zu untersuchen, worin sich die Bewertung der Prozessreife zwischen Einzel- und Multiprojektmanagement unterscheidet.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert vorrangig auf einer Literaturrecherche und der vergleichenden Gegenüberstellung unterschiedlicher Ansätze und Projektmanagementmodelle.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Fundierung des Projektmanagements, die Diskussion des Nutzens von Reifegradmodellen sowie die detaillierte Darstellung ausgewählter Modelle wie P3M3, IPMA Delta und OPM3.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird durch Begriffe wie Multiprojektmanagement, Prozessreife, OPM3, IPMA Delta, Assessment und kontinuierliche Verbesserung charakterisiert.
Was unterscheidet das OPM3-Modell von anderen Ansätzen?
Das OPM3-Modell ist branchenneutral und betrachtet den gesamten Managementprozess (Projekt, Programm, Portfolio) als Kontinuum, wobei der Reifegrad in Prozent angegeben wird, anstatt nur in diskreten Stufen.
Welche Rolle spielt die "Knowing-Doing-Gap" in der Argumentation des Autors?
Der Autor greift dieses Konzept auf, um zu verdeutlichen, dass trotz der allgemeinen Anerkennung der Wichtigkeit von Projektmanagement-Prozessreife, notwendige Schritte in Organisationen oft nicht konsequent umgesetzt werden.
Warum wird im Multiprojektmanagement ein "Top-Down"-Ansatz gegenüber dem "Bottom-Up"-Ansatz des Einzelprojektmanagements betont?
Der "Top-Down"-Ansatz ist notwendig, um die Projektlandschaft zielgerichtet an die übergeordnete Unternehmensstrategie anzupassen und Ressourcenkonflikte über Projekte hinweg zu steuern.
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- Mario Berg (Author), 2014, Reifegradmodelle im Multiprojektmanagement, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/295366
