Das Organisationskonzept des Deutschen Caritasverbandes. Das Leitbild als Kernstück von (Qualitäts-)Management

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Was ist eine Organisation und wodurch zeichnet sie sich aus?

3 (Sozial-) Management
3.1 Merkmale und Definition von Management
3.2 Funktion und Handlungsebenen des Managements
3.3 Sozialmanagement

4 Das Organisationskonzept eines freien Trägers am Beispiel des Deutschen Caritasverbandes

5 Das Leitbild des Caritasverbandes - Ein Beispiel für normatives Management
5.1 Warum ein Leitbild? Die Bedeutung von Qualitätsmanagement und daraus folgender Leitbildung
5.2 Das ‚vorbildliche‘ Leitbild des Caritasverbandes?

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

„Unser Leben wird maßgeblich von Organisationen bestimmt […].“ (Kühl 2011: 9) Wir werden (meist) im Krankenhaus geboren, von unseren Eltern in den Kindergarten geschickt, besuchen die Schule, studieren an einer Universität, gehen nebenbei in eine Tanzschule, arbeiten in einem Betrieb – und sind somit stets Mit-glieder einer oder mehrerer Organisationen. Doch selten ist uns bewusst, was sie genau ist und wie sie funktioniert. Fachkräfte der Sozialen Arbeit werden stets als Berater und Helfer gesehen – doch sie sind viel mehr als das. Als Angestellte bei z.B. einem freien Träger gehören wir einer sozialen Organisation an, was bedeutet, dass wir uns stets an bestimmte Regeln halten müssen, um den Auftrag der Organisation bestmöglich zu erfüllen. Ausgangspunkt für die Motivation zur Bearbeitung der folgenden Ausführungen und Beschäftigung mit der Rolle von Organisationen und ihren Strukturen stellt die eigene zukünftige Verankerung in einer solchen dar. Um die langfristige Existenz von und in Organisationen zu gewähr-leisten, ist es unabdingbar, bestimmte Instrumente wie Management in einer Organisation zu verinnerlichen.

Um zu Beginn dieser Arbeit einen Einblick in die elementaren Begriffe zu geben, wird im ersten Kapitel fokussiert, was eine Organisation ist und wodurch sie sich auszeichnet. Um Organisationen zu steuern, benötigt es das Management, das daraufhin im zweiten Kapitel erläutert wird. Es werden seine Begrifflichkeit definiert sowie Merkmale, Funktion und Handlungsebenen beschrieben. Da diese Ausarbeitung mit Bezug zur Sozialen Arbeit stattfindet, soll im dritten Teil des Kapitels eine Abgrenzung zum Sozialmanagement und dessen Erläuterung statt-finden. Um eine soziale Organisation vorzustellen, wird im dritten Kapitel das Organisationskonzept eines freien Trägers am Beispiel des Deutschen Caritasverbandes vorgestellt. Die Verbindung der zuvor benannten Teile der Ausarbeitung findet im vierten Kapitel statt. Ein ‚Werkzeug‘, das sich über alle Ebenen des Managements erstreckt, ist das Qualitätsmanagement, dessen wichtigste Merkmale zu Beginn des vierten Kapitels erläutert werden. Um eine Managementebene hervorzuheben, wird im vierten Kapitel ein Element des Qualitätsmanagements auf normativer Managementebene, das Leitbild des Deutschen Caritasverbandes, fokussiert. Dieses soll mit der Fragestellung analysiert werden, inwiefern das Leitbild die Umsetzung des Qualitätsmanagements des Caritasverbandes bestimmt und wie sich seine Grundmerkmale im Leitbild ausdrücken. Zuletzt erfolgen eine Zusammenfassung der herausgearbeiteten Einsichten sowie eine Bewertung des Leitbildes.

Aus Gründen der Komplexität und zur Begünstigung der besseren Lesbarkeit wird auf Gender Mainstreaming verzichtet.

2 Was ist eine Organisation und wodurch zeichnet sie sich aus?

Wie schon in der Einleitung angedeutet, ist nahezu jeder Mensch Mitglied einer oder mehrerer Organisationen. Durch den Besuch der Schule, die Arbeit in einem Unternehmen als aktives Organisationsmitglied und sogar schon durch die Geburt in einem Krankenhaus kommen wir in Kontakt mit ihnen oder sind deren (passive) Mitglieder. (Kühl 2011: 9f) Durch die inflationäre Nutzung des Begriffs ‚Organisation‘ wird dieser oft in Verbindung mit einer planmäßigen Regelung oder Ordnung gebracht, allerdings soll im Folgenden eine engere Definition statt-finden. Eine Organisation ist nach Kühl (2011) als „[…] eine Form von sozialem Gebilde – oder wenn man will: sozialem System – zu bezeichnen, die sich von an-deren sozialen Gebilden wie Familien, Gruppen, Netzwerken, Protestbewegung-en oder auch dem Nationalstaat unterscheiden lässt.“ (13f) Die Mitgliedschaft in einer Organisation basiert auf der bewussten Entscheidung des Mitglieds und der Organisation selbst, sich dieser anzuschließen. (Ebd.: 16) Durch zentrale Merk-male wie Mitgliedschaft, Zweck, Hierarchie, über die sie frei verfügen können, zeichnen sie sich aus und grenzen sich von beispielsweise Familien oder anderen Gruppen ab. Eine Organisation kann über die Mitgliedschaft und Teilnahme von Personen bestimmen, was ebenfalls bedeutet, dass sie bei Grenzüberschreitungen wie dem Nichteinhalten der Organisationsregeln (wie z.B. der Verbandsordnung des Caritasverbandes) Mitglieder ausschließen oder Sanktionen festsetzen kann. Somit können Organisationen bestimmte Erwartungen an ihre Mitglieder stellen. Daneben entscheidet jede dieser eigenständig über ihre Zweckausrichtung. Sie verfolgt bestimmte Ziele, wie beispielsweise Profiterzielung oder – um Bezug zur Sozialen Arbeit zu nehmen – die Hilfebereitstellung, Resozialisierung oder Wiedereingliederung von hilfebedürftigen Menschen mit Problemen, denen eine Bewältigung dieser ohne Hilfestellung fern ist. Die hierarchische Struktur ist ein weiteres zentrales Merkmal von Organisationen. (Ebd.: 18ff) Am Wichtigsten scheint anzumerken, dass „[…] Organisationen innerhalb der Beschränkungen durch geltendes Recht, politische Vorgaben oder wirtschaftliche Knappheiten über ihre Zwecke, Hierarchien und Mitgliedschaften selbst disponieren – selbst entscheiden – können.“ (Ebd.: 22)

Daraus geht hervor, dass eine Organisation durch die geplante und zielorientierte Kooperation und Interaktion von Menschen entsteht und sich durch ihre Hierarchie und Bestimmungsmacht über Mitgliedschaft sowie ihrer Zweckverfolgung von anderen Gruppen abgrenzt.

Bei genauerer Betrachtung von Sozialen Organisationen ist zu bemerken, dass hier die Gewinnorientierung fehlt. Somit sind sie nach Merchel (2006) als ‚Non-Profit-Organisationen‘ (kurz: NPO) zu bezeichnen. Eine fehlende Gewinnorientierung bedeutet jedoch nicht, dass kein Gewinn erzielt werden darf, denn nach dem Gemeinnützigkeitsrecht ist es nicht grundsätzlich verboten. Jedoch darf der Gewinn nicht für private Zwecke genutzt werden, sondern nur für Zwecke, die innerhalb der NPO-Sachziele liegen. (33)

Um sich dem Management innerhalb dieser Organisationsformen anzunähern, wird im folgenden Kapitel eine Begriffsklärung zum Thema (Sozial-) Management stattfinden.

3 (Sozial-) Management

3.1 Merkmale und Definition von Management

„Management muss als Strukturierungsform verstanden werden, die dazu bei-trägt, fachliches Handeln unter den gegebenen Rahmenbedingungen zu optimieren.“ (Merchel 2006: 14) Um betriebliche Steuerungsprobleme zu bewältigen, wird eine kompetente Managementverteilung in einer Organisation vorausgesetzt. Merchel (2006) klassifiziert zwei Bereiche des Managements, zum Einen die funktionale Ebene, die Anforderungen auf unterschiedlichen Hierarchieebenen (Planung, Organisation, Führung, Kontrolle) zur Erreichung der Organisations-ziele darstellt und zum anderen Personen, die Managementaufgaben ausführen. Letztere agieren als institutionelle Leitungsebene, „[…] die für das Gesamtmanagement einer Institution oder zumindest für erhebliche Teile des Gesamtmanagements [verantwortlich ist] und Leitungstätigkeiten wie Strategieformulierung, Personalführung, Außenvertretung der Organisation, Organisationsentwicklung, Controlling wahrnimmt.“ (19) Personell wird bei Leitungsaufgaben zwischen unterem, mittlerem und oberem Management differenziert. Wird von personifiziertem Management (‚Manager‘) ausgegangen, werden damit die oberen, verantwortungstragenden Leitungsrollen einer Institution bzw. Organisation bezeichnet (‚Top-Management‘), allerdings ist hier zu betonen, dass Management auf mehreren Ebenen ausgeführt wird. Im Folgenden wird die Verteilung verschiedenster Managementaufgaben auf die zuvor genannten Hierarchieebenen fokussiert. Wie diese Verteilung stattfindet, kann bei jeder Organisation divergieren. (19f)

3.2 Funktion und Handlungsebenen des Managements

Eine Organisation zeichnet sich durch interne Abläufe sowie einen Austausch mit der Umwelt aus. Um mit professionellen Methoden personen- und sachbezogene Systeme zu steuern, ist eine umfassende Unternehmensleitung erforderlich. Dies setzt das Vorhandensein eines institutionellen Rahmens voraus, um professionelles Handeln nachhaltig und fortbeständig zu ermöglichen und zu gestalten sowie eine stetige (Weiter-) Entwicklung zu gewährleisten. (Ebd.) Hierfür müssen Ziele und zielgerichtete Aktivitäten der Organisation geplant, organisiert, festgelegt und kontrolliert werden. Die Funktionen des Managements setzen sich also ähnlich einem Kreislauf aus Planung, Organisation, Führung und Kontrolle zusammen und stehen in ständiger Wechselwirkung und Interaktion zueinander, um eine sichere Zielerreichung zu gewährleisten. (Bödege-Wolf, Schellberg 2005: 154f) Zur Erfüllung dieser Funktionen wird das Management der Organisation auf drei Handlungsebenen ausgeübt; es wird unterschieden zwischen normativer, strategischer und operativer Managementebene. (Merchel 2006: 20f)

Die Ebene des normativen Managements beschäftigt sich mit den Zielsetzungen sowie den unternehmenspolitischen Wert- und Interessenskonflikten einer Organisation. Diese inhaltlichen Schwerpunkte drücken sich oft in Form eines Organisationsleitbildes aus, worauf in Kapitel vier näher eingegangen wird. Da jede soziale Organisation bestimmte soziale Ziele verfolgt, sind ihre Existenz und ihr Fortbestand das Resultat der Ziele; die Organisation ist dem Ziel gewissermaßen unter-geordnet. Um einen langfristigen Erfolg einer Organisation im Marktsystem zu gewährleisten, ist eine kontinuierliche Überprüfung und Reflexion der Unternehmensstrategie durch das strategische Management unabdingbar. Hier wird sich mit qualitativen Zielsetzungen und Planungen der Organisation beschäftigt. Die Führungsposition, auf der die Organisationsentscheidungen umgesetzt wer-den, um einen fortwährenden unternehmerischen Wertschöpfungsprozess zu gewährleisten, wird als operatives Management bezeichnet. Als Steuerungsfunktion muss diese Ebene Finanzen, Informationen, personelle Arbeitsleistungen etc. regeln und steuern. (Ebd.: 20-22; Bödege-Wolf, Schellberg 2005: 155f)

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