Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Theorieteil
2.1 Grundlagen / Virtuelle Teams
2.2 Besonderheiten des virtuellen Teams
2.3 Führung virtueller Teams
3. Praxisteil / Fallbeispiel Microsoft & O2
3.1 Hintergrund, Ziele und Datenquellen
3.2 Microsoft Deutschland GmbH und Telefónica O2 Germany GmbH & Co. OHG
3.3 Barrieren virtueller Team-/Zusammenarbeit
3.4 Lebensphasenmodell virtueller Zusammenarbeit
4. Fazit
5. Schluss
6. Abbildungsverzeichnis
7. Literaturverzeichnis
8. Internetquellen
1. Einleitung
San Francisco, Paris, Shanghai, München – diese Orte stehen nicht nur für die Präsenz global agierender Unternehmen, sondern vielmehr für die internationale Zusammenarbeit über geographische und kulturelle Grenzen hinweg. Anytime – anyplace lautet das Credo einer modernen Arbeitswelt, die moderne Kommunikationstechnologien nutzt, um unabhängig von Raum und Zeit an länder-und unternehmensübergreifenden Projekten zu arbeiten. Die Konsequenz die damit einhergeht, ist die Notwendigkeit virtueller Zusammenarbeit und Kommunikation auf Basis von computergestützten Instrumenten bzw. Telekommunikationsmedien. Ausdruck dieser virtuellen Arbeitsgemeinschaft sind virtuelle Teams mit ihren jeweiligen Führungskräften. Dass diese moderne Form der Arbeit über Grenzen hinweg, standortunabhängig, besondere Anforderungen an Führungskräfte stellt, erscheint durchaus plausibel. Neben der Überwindung der räumlichen Distanz, gilt es insbensondere kulturelle Aspekte zu berücksichtigen, aktive und permanente Teamentwicklung zu betreiben, und Vertrauen über Distanz auf Basis funktionierender Beziehungen aufzubauen. Der Erfolg virtueller Teams basiert dabei wesentlich auf dem Faktor Mensch, sowohl in Bezug auf die Führungskraft als auch in Hinblick auf die Verantwortung jedes Einzelnen. Ob die virtuelle Zusammenarbeit als Kerntkompetenz des 21. Jahrhunderts gewertet werden kann, muss angezweifelt werden, treffen doch in der Praxis Generationen wie die der Digitals Natives oder Millenials auf ältere Mitarbeiter bzw. Führungskräfte mit teils sehr heterogenen Auffassungen in Bezug auf die Führung virtueller Teams. Obwohl es die technologischen Möglichkeiten der Zusammenarbeit und des Informationsaustausches gibt, heißt das noch lange nicht, dass diese auch erfolgreich stattfindet. Virtual Leadership ist und bleibt eine komplexe Angelegenheit, die von mehreren höchst unterschiedlich gelagerten Faktoren determiniert wird. Auf der Grundlage dieses Spannungsfeldes, zwischen Herausforderungen und Erfolgsfaktoren in Hinblick auf die Führung im Kontext virtueller Teams versucht die vorliegende Seminararbeit, charakteristische Elemente dieser modernen Form der Zusammenarbeit herauszuarbeiten. Die Praxisrelevanz des Themas wird durch das Fallbeispiel „Erfolgsfaktoren virtueller Kooperationen. Best Practices von Microsoft Deutschland GmbH und Telefónica o2 Germany GmbH & Co. OHG“ unterstrichen. Die Seminararbeit geht insbesondere der Frage nach, welche „Driver“ also Faktoren für den Erfolg virtueller Zusammenarbeit verantwortlich sind, und welche Anforderungen an die Führungskraft von morgen gestellt werden. Im folgenden werden die Grundlagen zur Führung virtueller Teams erarbeitet, indem eine begriffliche Einordnung und Abgrenzung zum Begriff des virtuellen Teams vorgenommen wird. Darauf aufbauend werden die Besonderheiten virtueller Teams dargestellt. Der letzte Gliederungspunkt widmet sich explizit der Führung von virtuellen Teams und bildet den Abschluss des Theorieteils. Die Erkenntnisse daraus bilden das Fundament für den Praxisteil dieser Seminararbeit. Der Schluss mit vorausgehendem Fazit aus der Betrachtung des Praxisbeispiels summiert die Erkenntnisse zum Thema Führung virtueller Teams und ermöglicht so eine sinnvolle Gesamtbetrachtung.
2. Theorieteil
Im Rahmen des Theorieteils erfolgt eine deskriptive Darstellung an themenrelevanten Punkten. Zu Beginn werden die Grundlagen zum Begriff des virtuellen Teams geschaffen. Neben den Usrachen für virtuelle Teamarbeit erfolgt auch ein Abgrenzung zum Gruppenbegriff. Abschließend wird das virtuelle Team dem konventinellem Team gegenübergestellt. Der Gliederungspunkt 2.2 unterstreicht die Besonderheiten von virtuellen Teams, indem er Vor-und Nachteile, Problemfelder und Herausforderungen, aber auch das Potential bzw. Erfolgsfaktoren virtueller Zusammenarbeit hervorhebt. Der Teamentwicklungsprozess und damit einhergehende Probleme desselbigen und die damit verbunden Aufgaben des Managemenst bilden den Abschluss. Die Führung virtueller Teams ist Gegenstand des letzten Gliederungspunktes im Theorieteil. Beginnend mit den Anforderungen, die an eine Führungskraft gestellt werden, erfolgt im Anschluss eine explizite Vorstellung der zentralen Führungsaufgaben. Zenrtrale Inhalte sind das Aufbauen von Vertrauen über Distanz, virtuelle Teamentwicklung, Kommunikation (Media Richness Modell), Arbeitsroutinen, sowie die Qualifizierung von Teammitgliedern und die Kultur. Jeder Themenpunkt wird prägnant vorgestellt und dessen Relevanz für die Führungskraft untermauert. Somit bildet der Themenpunkt Führung virtueller Teams eine sinnvolle Überleitung zum Praxisteil dieser Arbeit
2.1 Grundlagen / Virtuelle Teams
Ursachen virtueller Zusammenarbeit
Frägt man nach der Ursache für virtuelle Zusammenarbeit in Teams, so lassen sich im wesentlichen zwei Hauptfaktoren identifizieren: Zum einen lösen Organisationen und Unternehmen ihre starren Hierarchien auf und favorisieren das Arbeiten mit Teams, deren Mitglieder gleichberechtigt sind.[1] Zum anderen sind es Globalisierungs- und Dezentralisierungsprozesse, die flankiert werden durch Innovationen in der Telekommunikations- und Informationstechnologie und somit die Zusammenarbeit, unabhängig von Zeit, Raum und Organisationseinheiten forcieren.[2] Die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen, hängt dabei wesentlich davon ab, Prozesse über Distanz und Organisation hinaus voranzutreiben, und auf einen verteilten Pool an geeigneten Mitarbeitern/Resourcen zu verteilen. Die Leistungsanforderungen, die sich zum Beispiel durch geänderte Kundenbedürfniss oder einen verschärften Wettbewerb ergeben, übersteigen oft die individuelle Leistungsfähigkeit von Unternehmen, so dass diese auf ein weltweites Netzwerk geographisch verteilter Leistungsträger zurückgreifen. Um komplexe und zeikritische Aufgaben zu lösen und Fackkenntnisse organisationsübergreifend zu bündeln, greifen Unternehmen auf die Zusammenarbeit von virtuellen Teams zurück.
Team- vs. Gruppenbegriff
Sprechen wir in der Folge von Teams und vor allem von virtuellen Teams, so ist es durchaus erforderlich, den Teambegriff zu erläutern bzw. zu definieren. Eine passende Definition hierfür liefert z. B. Thompson:
„Ein Team ist eine Gruppe von Individuen, die wechselseitig voneinander abhängig und gemeinverantwortlich sind für das Erreichen spezifischer Ziele für ihre Organisation.“[3]
Zentrale Begriffe sind hier gemeinsame Arbeit, Zusammenarbeit, Zielerreichnung und Vernetzung. Vom Teambegriff abzugrenzen ist der Begriff der Gruppe, da beide in der Praxis oft synonym verwendet werden. Eine Gruppe ist sehr wohl eine organisatorische Einheit, hat aber nicht unbedingt eine gemeinsame Zielsetzung. Ein Team hat meist eine feste Struktur, eine klare Aufgaben- und Rollenverteilung und orientiert sich zudem an Richtlinien, die eine effektive Zusammenarbeit ermöglichen. In Bezug auf die Gruppe fehlt darüberhinaus das Element des Feedbacks und die Möglichkeit, mit einem Experten zusammenzuarbeiten. Eine Gruppe definiert sich nach Rosenstiel wie folgt:
"Eine Gruppe lässt sich kennzeichnen als eine Mehrzahl von Personen, die bei Bestehen unmittelbarer Interaktionen und Überwiegen der Binnenkontakte für eine längere Dauer beisammen sind, dabei Rollen ausdifferenzieren, gemeinsame Normen, Werte und Ziele entwickeln sowie Kohäsion in dem Sinne zeigen, dass die Zusammengehörigkeit für die Mitglieder attraktiv ist, woraus sich ein Wir-Gefühl ergibt.“[4]
Die zentralen Unterschiede zwischen einem Team und einer Gruppe bestehen somit in der Aufgabenorientierung, im Zielbezug der Mitglieder, im Zusammenhgehörigkeitgefühl bzw.Intensität der Kohäsion, sowie in der funktionalen Interdependenz. Der Teambegriff der hier weiterhin vewendet wird, ist also determiniert durch gemeinsam angestrebete und erreichbare Teamziele, eine sehr hohe Kohäsion im Sinne von Teamspirit und Teamgeist und eine wechselseitige Abhängigkeit, auf Basis von klaren Spielregeln und der Möglichkeit des Feedbacks.
Virtuelle Teams vs. konventionelle Teams
Will man sich dem Begriff des virtuellen Teams annähern, scheint dies nicht ganz einfach, da es, je nach wissenschaftlicher Disziplin unterschiedliche Schwerpunkte in der Definition gibt. Eine erste brauchbare Definition eines virtuellen Teams findet man bei Jarvenpa und Leidner.:
“(...) we define a global virtual team to be a temporary, culturally diverse, geographically dispersed, electronically communicating work group (...).” [5]
Störend wirkt hier der Begriff der Arbeitsgruppe – die Elemente temporär, kulturell unterschiedlich/verschieden uind geopgraphisch zerstreut dienen hier schon als wichtige Anhaltspunkte. Eine Definition die den Begriff des virtuellen Teams nochmals erweitert und präzisiert, steuern Lipnack und Stamps bei:
„Ein virtuelles Team ist – wie jedes andere Team – eine Gruppe von Menschen, die mittels voneinander abhängiger – interdependenter – Aufgaben, die durch einen gemeinsamen Zweck verbunden sind, interagieren. Im Gegensatz zum konventionellen Team arbeitet ein virtuelles Team über Raum-, Zeit- und Organisationsgrenzen hinweg und benutzt dazu Verbindungsnetze, die durch Kommunikationstechnologien ermöglicht werden.“[6]
Virtuelle Teams können also dadurch gekennzeichnet werden, dass sie durchaus die Merkmale von konventionellen Teams tragen, jedoch dezentralisiert unter Verwendung moderner Kommunikationstechnologien arbeiten. Virtuelle Teams haben somit grenzüberschreitenden Charakter und können als Weiterentwicklung von konventionellen Teams verstanden werden, wobei die Leistungserstellung nicht face-to-face erfolgt. Die Hauptunterschiede sind räumliche Distanz, Virtualität, sowie Interkulturalität.
2.2 Besonderheiten des virtuellen Teams
Herausforderungen und Erfolgsfaktoren
Die Arbeit in virtuellen Teams ist längst Bestandteil in einer globalisierten Arbeitswelt, doch neben Chancen und Vorteilen müssen vor allem Herausforderungen gemeistert werden und diejenigen Faktoren berücksichtigt werden, die den Erfolg virtueller Zusammenarbeit maßgeblich determinieren. Die primären Herausforderungen, die sich für die virtuelle Projektarbeiten ergeben, basieren auf einer delokalisierten und eingeschränkten Kommunikation der Teammitglieder – dies hat freilich eine starke Auswirkung auf die Teambildung, den fachlichen Erfahrungsaustausch mit Kollegen bei Problemen im Projekt, sowie auf die Kommunikation mit und innerhalb der Organisation. Wesentliche Aspekte, die berückischtigt werden müssen sind das Arbeitsumfeld, Zusammenarbeit, Führung und Wissenschaustausch.
Während Mitglieder eines konventionellen Präsenzteams in einem konstanten Arbeitsumfeld arbeiten, ist das Arbeitsumfeld des virtuellen Team geprägt durch unterschiedliche Organisationstrukturen, Vorgaben, Infrastrukturen und Rituale. Bedingt durch die Distanz haben es virtuelle Teams und Führungskräfte zudem auch mit verschiedenen Zeitzonen, Sprachen und Kulturen zu tun. Das Resultat ist oft eine sehr heterogene Form der Zusammenarbeit, losgelöst von Struktur und Aufgabe.
Auch die Art und Weise der Zusammenarbeit konventioneller Teams weicht von der virtuellen Teamarbeit ab. Während erstere auf eine adäquate Infrastruktur und bereits bekannte, weil etablierte Regeln und Prozesse zurückgreifen können, sehen sich Mitglieder virtueller Teams mit einer Situation konfrontiert, die eine Neuanpassung und Einarbeitung erfordert. Ergänzt wird dies darüberhinaus durch den persönlichen Hintergrund der Mitglieder, der meist vorgeprägt ist durch unterschiedliche Erfahrungen und Regeln.
Hinsichtlich der Führung virtueller Teams gilt es, über die Distanz eine schwierige Kommunikationssituation zu meistern und aktiv Teamprozesse zu steuern. Die Anforderungen an eine Führungskraft und sein virtuelles Team sind dabei enorm: Neben Vertrauensfähigkeit und Führungsfähigkeit muss eine Führungskraft auch kommunikative wie coachingrelevante Kenntnisse sowie interkulturelles Interesse mitbringen. Gleichzeitig erwarten Mitglieder eines virtuellen Teams Feedback, Empathie, Koordinations-und Kontrollfähigkeiten, sowie aktives Eingreifen und technische Affinität.
In Bezug auf einen Wissensaustausch kann eine virtuelles Team nicht auf ein etabliertes Netzwerk zurückgreifen - im Idealfall kann man die Netzwerke der einzelnen Teammitglieder miteinenander vernetzen. Bei der virtuellen Teamarbeit hat man es folglich nicht mit einem gänzlich neuen Themen zu tun, vielmehr besteht die zentrale Herausfoderung darin, bekannte Themen wie Vertrauen, Teambuilding, Führung und Kommunikation neu zu regeln, meist in einem intrakulturellen Kontext. Folgt man der Auffassung des RKW Kompetenzzentrums, so gibt es drei Erfolgsfaktoren, die die Gestaltungsebene virtueller Zusammenarbeit aufspannen bzw. determinieren wie nachfolgende Grafik zeigt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Gestaltungsebenen virtueller Teamarbeit (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an RKW Kompetenzzentrum 2011, S.22)
Bei diesem Modell wird davon ausgegangen, dass die Faktoren Mensch, Technik und Organisation interdependent sind, bzw. sich wechselseitig beeinflussen. Obwohl diese Betrachtungsweise die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren identifiziert, erscheint sie doch eher global ausgerichtet zu sein. Müller kommt hier zu einem anderen Bild hinsichtlich der Erfolgsfaktoren virtueller Teams. Diese sind: Die Verantwortung aller, Teamwork, Vetrauen sowie 90% Mensch und 10% Technik.[7] Folgende Grafik veranschaulicht dies nochmals:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Erfolgsfaktoren virtueller Teams (Quelle: Müller 2013, S.157)
Bei diesen Erfogsafaktoren steht eindeutig der Mensch im Mittelpunkt, der einen weitaus größeren Anteil am Erfolg virtueller Teams hat, als die Technologie mit 10%. Vertrauen ist hier das Bindeglied, das aus resultierenden funktionierenden Beziehungen heraus entsteht, und somit der Schlüssel zum Erfolg. Erfolgreiche virtuelle Teamarbeit ist nach der Auffasung Müllers nicht nur Führungssache, sondern liegt auch in der Verantwortung jedes Einzelnen.
Auf den Faktor Mensch geht daher der nachfolgende Gliederungspunkt explizit ein. Zur Abrundung des Besonderheiten virtueller Teamarbeit erfolgt noch eine kurze Gegenüberstellung von Vorteilen und Nachteilen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Vorteile und Nachteile virtueller Teams (Quelle. Eigene Darstellung in Anlehnung an Müller 2013, S.158ff und Website Distance Leadership)
2.3 Führung virtueller Teams
Im folgenden soll nun explizit auf die Führung virtueller Teams eingegangen werden, schließlich sind virtuelle Teams vermehrter Bestandteil im Arbeitsalltag von Führungskräften und stellen diesbezüglich auch besondere Anforderungen an diese. Ob die Führung virtueller Teams überhaupt notwendig und möglich ist, wird kontrovers diskutiert, schließlich entfällt der organisatorische Überbau, es mangelt an face-to-face Kontakten und die jeweiligen Teammitglieder haben ohnehin schon ein hohes Maß an Selbstverantwortung.[8] Andererseits gibt es auch Befürworter eines Managementkonzeptes für virtuelle Teamarbeit, da diese spezielle Form der Arbeit insbesondere Koordination und Kontrolle, Motivation und Feedback sowie aktive Integration von neuen Teammitgliedern und die Vermittlung von Kompetenzen erfordert.[9] Nicht jede Führungskraft mag sich gleichermaßen eignen, Aufgaben anzugehen, die sich aus der Leitung eines virtuellen Teams ergeben – deshalb scheint ein Blick auf die Anforderungen an Führungskräfte hilfreich. Nachfolgend findet sich eine Übersicht an Grundvorraussetzungen/Kompetenzen:[10]
[...]
[1] Vgl. Kauffeld 2001, S. 4ff.
[2] Globalisierung umfasst u.a weltweite Transaktionen, interkulturelle Unterschiede, multinationale Arbeitsteilung, globale Normen und Standards, sowie hohe Geschwindigkeit im Informationsaustausch
[3] Vgl. van Dick & West 2005, S.3
[4] Rosenstiel 2003, S.274
[5] Jarvenpa &Leidner 1998, S.2
[6] Lipnack & Stamps 1997, S.31
[7] Vgl. Müller 2013, S.157
[8] Vgl. Scherm & Süss 2000, S. 79ff.
[9] Vgl. Konradt & Hertel 2002, S. 47ff
[10] Vgl. Müller 2013, S.209 ff.