Das doppelte Dopinggeständnis. Eine Fallstudie zum Krisenmanagement am Beispiel von Erik Zabel


Hausarbeit, 2014

22 Seiten, Note: 1,3

J. K. Y. (Autor)


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen des Krisenmanagements
2.1 Definition des Begriffs Krise
2.2 Arten des Krisenmanagements
2.3 Periodisierung einer Krise
2.4 Krisenkommunikation
2.5 Resümee

3. Der Fall Zabel
3.1 Zur Person
3.2 Das erste Dopinggeständnis 2007
3.3 Das zweite Dopinggeständnis 2013

4. Analyse des Falls Erik Zabel
4.1 Zur Tragfähigkeit der Krisendefinition
4.2 Krisenmanagement 2007
4.3 Krisenkommunikation 2007
4.4 Analyse der Unterschiede der Krisenkommunikation 2007 und 2013

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

1. Einleitung

„Es war wie Reifen aufpumpen und Wasserflaschen auffüllen.“- Lance Armstrong

Der Missbrauch von leistungssteigernden Substanzen hat im Radsport eine lange Vergangenheit, doch in den Fokus der Öffentlichkeit rückte das Thema erst rund um die Jahrtausendwende. Bis 1997 galt das Image des Radsports als positiv kon- notiert, dann kamen die ersten positiven Doping-Proben, anschließend von 1999 bis 2005 die dominierende Zeit von Lance Armstrong. Sieben Jahre in Folge ge- wann er die Gesamtwertung des Radrennens Tour de France, in diesen Jahren wurde er des Dopings verdächtigt, 2013 legte er ein umfassendes Geständnis ab, in dem auch das eingangs erwähnte Zitat fiel. Im selben Jahr gestand in Deutsch- land ein ähnlich erfolgreicher ehemaliger Radsportler jahrelanges Doping: Erik Za- bel, der erfolgreichste Sprinter während der Zeit von Armstrong. Für Zabel war es nicht sein erstes Geständnis, bereits 2007 gab er auf einer Pressekonferenz einen Teil seiner Vergehen zu. Dieses doppelte Dopinggeständnis ist in der internationa- len Radsportszene bis heute einmalig.

In dieser Arbeit wird für die beiden Jahre 2007 und 2013 das Krisenmanagement von Erik Zabel bei seinen beiden Dopinggeständnissen untersucht und analysiert. Dazu werden als erstes aus der Fachliteratur die gängigen Definitionen und Kriterien für eine Krise genannt. Als nächstes werden der Fall Erik Zabel detailliert vorgestellt und die Ursachen und Auswirkungen der Dopinggeständnisse beschrieben. Anschließend wird dieser Fall anhand der Merkmale aus Kapitel 2 untersucht, analysiert und das Vorgehen bewertet. In einem abschließenden Fazit werden die Ergebnisse dieser Analyse zusammengefasst und eingeordnet.

2. Theoretische Grundlagen des Krisenmanagements

In diesem Kapitel der Arbeit wird das Thema Krisenmanagement aus theoretischer Sicht beschrieben. Für Sportler ist die öffentliche Wahrnehmung besonders wichtig, daher wird ein Hauptaugenmerk auf der Krisenkommunikation liegen. Der Großteil der Fachliteratur bezieht sich auf größere Unternehmen, daher wird es zu zeigen sein, inwiefern sich diese Kriterien, Anweisungen und Merkmale auch auf einen als individuellen Akteur agierenden Sportler übertragen lassen. Um in der Begrifflichkeit neutral zu bleiben, wird im Folgenden generell der Überbegriff „Organisation“ für Unternehmen, Gruppen oder Individuen verwendet.

2.1 Definition des Begriffs Krise

Das Wort „Krise“ kommt vom griechischen „krísis“ und bedeutet in etwa entscheidende Wendung. Der Duden definiert es als „schwierige Lage, Situation, Zeit“ oder als „kritischen Wendepunkt“ in der Medizin (Duden, 2013). In der Wissenschaft gibt es bisher keine allgemeingültige Definition, häufig zitiert wird in diesem Zusammenhang der Wirtschaftswissenschaftler Prof. Dr. Ulrich Krystek:

„Krisen sind ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unter- nehmung substantiell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen“ (Krystek, 1987, S. 6)

Für den praxisnahen Gebrauch bietet sich eine Eingrenzung des Begriffs „Krise“ an. Im „Handbuch Krisenmanagement“ nehmen die Autoren diese anhand von vier Kernmerkmalen einer Krise vor (Schreyögg & Ostermann, 2013):

1. Krisen sind unerwartet. Sie werden verursacht durch Ereignisse innerhalb oder außerhalb der Organisation und durchbrechen sowohl tägliche Routinen als auch Zukunftspläne. Unscharf ist in der gängigen Fachliteratur meist, für welchen Personenkreis innerhalb oder außerhalb einer Organisation eine Krise unerwartet sein muss, um als solche zu gelten.
2. Krisen können eine existenzbedrohende Entwicklung nehmen. Die Folgen einer Krise sind weitreichend und können die ganze Organisation oder zu- mindest die Erreichung von Organisationszielen gefährden.
3. Krisen lösen Zeitdruck aus. In einer Krisensituation müssen schnell Gegen- maßnahmen ergriffen werden, ansonsten kann es zur Eskalation kommen. Eine Eskalation hat eine sprunghafte Vergrößerung des Ausmaßes der Krise und einen erheblich gestiegenen Zeitdruck zur Folge.
4. Krisen sind vielfältig. Ursprung und Zusammenhang einer Krise lassen sich nicht immer eindeutig ermitteln, häufig klären sie sich erst im Verlauf einer Krise oder im Anschluss.

Besonders der zweite Punkt der Existenzgefährdung wird in der Literatur häufig als kennzeichnend für eine Krise genannt, allerdings muss noch die theoretische Mög- lichkeit zur Rettung der Organisation gegeben sein (Witte, 1981). Dementspre- chend würde eine Krise bei einem Unternehmen beispielsweise mit der Eröffnung eines Insolvenzverfahrens enden (Hutzschenreuter & Griess-Nega, 2006).

2.2 Arten des Krisenmanagements

Ein zentraler Punkt des Krisenmanagements ist die Krisenbekämpfung. Schreyögg und Ostermann (2013) unterscheiden dabei Operatives Krisenmanagement und Strategisches Krisenmanagement.

Das Operative Krisenmanagement beschäftigt sich mit allen Maßnahmen der un- mittelbaren Krisenbewältigung und -begrenzung. Für das Verhalten in Krisensitua- tionen gibt es verschiedene Handlungsanweisungen. Argenti (2002) fasst seine Er- fahrungen aus der Untersuchung des Krisenmanagements nach den Terroran- schlägen vom 9. September 2001 in fünf Empfehlungen für große und kleine Krisen zusammen: (1) Präsenz zeigen, (2) die Kommunikationskanäle mit Bedacht wäh- len, (3) auf das Kerngeschäft fokussiert bleiben, (4) für jede theoretisch mögliche Krise einen Notfallplan bereit haben und (5) notfalls fundiert improvisieren.

Das Strategische Krisenmanagement tritt ein, wenn die Krise strukturelle Defizite innerhalb der Organisation offenbart hat, die behoben werden müssen. Dadurch sollen die derzeitige Krise eingedämmt, beziehungsweise zukünftige Krisen verhindert werden. Kernpunkt ist, sich nicht nur auf das Lösen der Krisensymptome durch das Operative Krisenmanagement zu verlassen, sondern nach der eigentlichen Ursache der Krise zu suchen und diese zu beheben.

2.3 Periodisierung einer Krise

Die unter Punkt 2.2 Arten des Krisenmanagements beschriebenen Formen des Kri- senmanagements lassen sich nicht direkt den Phasen einer Krise zuordnen, sie müssen während der Krisenentwicklung unterschiedlich eingesetzt werden. Die Krisenentwicklung lässt sich grob in drei Phasen unterteilen (Schreyögg & Ostermann, 2013):

1. Die „Prä-Krisenphase“. Das wirksamste Mittel zur Bekämpfung einer Krise ist ihre frühzeitige Erkennung. Daher gibt es in Organisationen häufig eine Viel- zahl von Frühwarnsystemen und Notfallplänen. Dabei gilt es jedoch zu be- achten, dass die dabei berücksichtigten Parameter nicht alle Eventualitäten abdecken können. Ein gutes Frühwarnsystem vorausgesetzt, „kann aus dem ‚Krisenmanagement‘ ein ‚Chancenmanagement‘ entwickelt werden“, da sie die Chance zum Neubeginn bietet (Witte, 1981, S. 8).
2. Die „Phase der unmittelbaren Krise“. Die Krise ist eingetreten und macht nun ein Operatives Krisenmanagement notwendig. Je schneller gehandelt wird, desto eher kann das Ausmaß der Krise noch eingedämmt oder stabilisiert werden.
3. Die „Post-Krisenphase“. Die dritte Phase führt die Arbeit des strategischen Krisenmanagements fort und intensiviert sie. Kernaufgabe ist es, die Krise aufzuarbeiten und daraus die entsprechenden Lehren für die Zukunft zu zie- hen. Wesentliche Merkmale sind die Entstehung der Krise und der Umgang mit ihr.

Für die Praxis ist zu beachten, dass die Krisenphasen nicht immer klar voneinander abgegrenzt sind. Die Übergänge sind fließend, an dieser Tatsache müssen sich die Gegenmaßnahmen orientieren.

Eine weitere Möglichkeit ist die zeitliche Unterteilung in Handlungsoptionen. Dabei unterscheidet man ebenfalls drei Phasen. Das Stadium der potentiellen Krise (1) zeichnet sich durch noch große Handlungsoptionen aus, der Zeitdruck ist gering, was dazu führt, dass die Krisenbewältigung in diesem Stadium häufig vernachläs- sigt wird. Daraufhin kommt es zum Stadium der „latenten Krise“ (2): Die Hand- lungsoptionen werden weniger und es wird deutlich, dass die Krise existenzbedro- hende Ausmaße annehmen könnte. Dadurch entsteht Zeitdruck. Das finale Stadi- um ist das der „akuten Krise“ (3). Die Öffentlichkeit erfährt meist von dem Problem, der Zeit- und Lösungsdruck nimmt zu, dabei sind die Handlungsmöglichkeiten stark eingeschränkt (Steinke, 2014). Lemân (2014) unterscheidet die dritte Phase noch in die „akute, aber beherrschbare Unternehmenskrise“ und die „akute, nicht be- herrschbare Unternehmenskrise“. Die Grenze der Beherrschbarkeit ist dabei er- reicht, wenn die Anforderungen einer Krise die zur Verfügung stehenden Ressour- cen überschreiten. Analog zur eingangs erwähnten Phasen-Unterteilung gibt es auch bei dieser Unterteilung mitunter eine abschließende Phase, die „Nach- Krisenphase“. Sie dient der Analyse der überstandenden Krise im Hinblick auf die Vermeidung zukünftiger Krisen (Röttger, Preusse, & Schmitt, 2014).

2.4 Krisenkommunikation

In Krisenzeiten werden alle Kommunikationsanstrengungen einer Organisation un- ter dem Begriff der Krisenkommunikation zusammengefasst (Merten, 2000). Gera- de bei großen und/oder bekannten Organisationen ist die Öffentlichkeit spätestens beim Erreichen des Stadiums der akuten Krise informiert (siehe 2.3 Periodisierung einer Krise). Dann ist es die Aufgabe der Öffentlichkeitsarbeit weiteren Schaden vom Unternehmen abzuwenden und den Imageschaden der Organisation zu mini- mieren. Nach Steinke (2014) gibt es dazu drei Möglichkeiten: (1) Die Organisation kommuniziert in der Krise aktiv und bietet Mitarbeitern und Öffentlichkeit gleicher- maßen alle bekannten Informationen. (2) Die Organisation verhält sich passiv, ant- wortet nur auf Medienanfragen und verweist dabei lediglich auf den laufenden Pro- zess. (3) „Sie stellen sich tot“ (Steinke, 2014, S. 80); die Hoffnung dabei ist, dass die Krise die eigene Organisation nicht erreicht, sondern sich das Interesse der Öf- fentlichkeit auf eine andere Organisation oder eine andere Branche konzentriert. Gegenüber den Medien gibt es auf alle Anfragen keinen Kommentar. Für eine aktive Entscheidung in Richtung einer der ersten beiden Möglichkeiten bleiben einer Organisation in der Regel höchstens ein oder zwei Tage, ansonsten sollte Variante drei beibehalten werden. Zwischen den ersten beiden Varianten kann anschließend noch gewechselt werden (Steinke, 2014).

Ein zentraler und wichtiger Punkt der Öffentlichkeitsarbeit in Krisenzeiten ist das Bekenntnis zur Wahrheit. Auch wenn eine Lüge kurzfristig helfen mag, so wird jede Lüge irgendwann aufgedeckt und wirkt sich dann stark negativ auf das Image der Organisation aus (Steinke, 2014). Steinke zitiert in diesem Zusammenhang den Kommunikationswissenschaftler Klaus Merten, demzufolge das Lügen neben der reinen Falschaussage neun weitere Varianten beinhaltet: „(1) Schweigen, (2) Wis- sen abstreiten oder Nichtwissen herbei lügen (Behauptung), (3) Vom Thema ablen- ken durch Gegenangriff (Drohung), (4) Salami-Taktik1, (5) Vom Thema ablenken durch Moralisierung, (6) Verweis auf frühere Fälle, (7) Verweis auf konkurrierende Fälle, in denen sich die Vorwürfe als unbegründet erwiesen hätten, (8) Ablenkung durch Verweis auf andere, schlimmere Fälle und (9) Eingeständnis erst bei Medi- enaufmerksamkeit“ (Steinke, 2014, S. 89-90).

Der Öffentlichkeit sollte also nur die Wahrheit präsentiert werden. Bei der Erstellung einer Pressemitteilung oder der Vorbereitung auf eine Pressekonferenz gilt es zudem noch einige weitere Elemente zu beachten. Steinke (2014) nennt die sechs Punkte Plausibilität, Abgeschlossenheit (keine Lücken, da diese Nachfragen provozieren), Vermittelbarkeit (nicht zu komplex), Nachprüfbarkeit, Legalität und Konsensualität (Einverständnis aller beteiligten Personen/Organisationen).

2.5 Resümee

Die Literaturrecherche ergab viele Definitionen, Merkmale und Handlungsanwei- sungen, die kein einheitliches Bild ergeben und häufig nicht auf wissenschaftlicher Basis entstanden sind, sondern auf den Erfahrungen aus Krisenzeiten beruhen. Was in der gängigen Fachliteratur zumeist fehlt, ist ein allgemein festgelegter Rahmen für diese Einzelstücke. Die meisten der für Unternehmen verfassten An- weisungen lassen sich auf einen Sportler übertragen, nur bei der Trennung in Ope- ratives und Strategisches Krisenmanagement fehlt bei einem Individuum das Äqui- valent.

[...]


1 Salami-Taktik beschreibt das nur schrittweise Herausgeben von Informationen.

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Das doppelte Dopinggeständnis. Eine Fallstudie zum Krisenmanagement am Beispiel von Erik Zabel
Hochschule
Deutsche Sporthochschule Köln  (Institut für Medien- und Kommunikationsforschung)
Veranstaltung
Public Relations
Note
1,3
Autor
Jahr
2014
Seiten
22
Katalognummer
V296252
ISBN (eBook)
9783656949824
ISBN (Buch)
9783656949831
Dateigröße
603 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Tour de France, Doping, Krisenmanagement, Zabel, Radsport, Öffentlichkeitsarbeit
Arbeit zitieren
J. K. Y. (Autor), 2014, Das doppelte Dopinggeständnis. Eine Fallstudie zum Krisenmanagement am Beispiel von Erik Zabel, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/296252

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