Problemstellung und Gang der Arbeit
Zur Gestaltung der Unternehmensführung und für den Einsatz neuer Konzepte und Kennzahlen zur Unternehmensplanung und -steuerung hat sich in der englischsprachigen Controlling- und Management Accounting- Literatur seit Ende der achtziger Jahre der Terminus „Performance Measurement“ etabliert (vgl. Gleich 2001, S. 11).
Die Forderung nach einer Neuausrichtung der Unternehmenssteuerung
resultiert aus der Erkenntnis, dass traditionelle sowie auch neuere Steuerungskonzepte die wettbewerbs- und umweltspezifischen kritischen Faktoren nicht erschöpfend erfassen (zur Auflistung der wichtigsten Defizite traditioneller Steuerungsgrößen vgl. Gleich 2001, S. 8 ff.).
Ziel des neuen Steuerungskonzeptes „Performance Measurement“ ist eine
Leistungsverbesserung auf allen Leistungsebenen mittels effektiver Planungs- und Steuerungsabläufe (vgl. Gleich 2001, S. 12).
Durch die Generierung und Verwendung von Kennzahlen verschiedener
Dimensionen (z.B. Kosten, Qualität, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit) sollen die zur Beurteilung ermittelten Leistungsebenen einer Unternehmung (z.B. Mitarbeiter, Funktionsbereich, Geschäftsbereich) herangezogen werden, um deren Effektivität („doing the right things“) und Effizienz („doing the things right“) beurteilen zu können (vgl. Gleich 1997a, S.
115, Neely et al. 1995, S. 80 sowie Rummler/Brache 1990).
Zusätzlich sollen über Performance Measurement mehr leistungs-ebenenbezogene und -übergreifende Kommunikationsprozesse ausgelöst werden (vgl. Dhavale 1996, S. 52), und eine erhöhte Mitarbeiter-motivation angeregt sowie zusätzliche Lerneffekte erzeugt werden (vgl. Hiromoto 1988, S. 22 ff.). Dabei wird der Mensch in seiner Funktion als Mitarbeiter (Personal) zum „Engpassfaktor“.
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Inhaltsverzeichnis
1. Problemstellung und Gang der Arbeit
2. Personalführung und Personalentwicklung
2.1. Bedeutung der Personalführung im Kontext von Performance Measurement-Konzepten
2.2. Personalentwicklung als Instrument der Personalführung
2.3. Allgemeine Anforderungen an die Personalführung
3. Theoretische Grundlagen des Performance Measurement
3.1. Begriff und Zielsetzung des Performance Measurement
3.2. Konzeptionelle Einordnung des Performance Measurement in das Führungssystem der Unternehmung
3.3. Allgemeine Kriterien für Performance Measurement-Konzepte
3.4. Anforderungskriterien an Performance Measurement-Konzepte für die Personalführung
4. Basiskonzepte des Performance Measurement
4.1. Überblick
4.2. Balanced Scorecard
4.2.1. Zielsetzung und Aufbau
4.2.2. Die drei Prinzipien einer BSC
4.2.3. Unternehmenssteuerung mit der BSC
4.2.4. BSC und die Personalführung
4.2.5. Fazit
4.3. Quantum Performance Measurement Konzept
4.3.1. Konzeptionelle Grundlagen und Zielsetzung
4.3.2. Quantum Performance Bewertungsmatrix
4.3.3. Quantum Performance Bewertungsmodell
4.3.4. Bedeutung des Konzeptes im Kontext von Performance Measurement
4.3.5. Das Quantum Performance Measurement Konzept und die Personalführung
4.3.6. Fazit
4.4. Data Envelopment Analysis
4.4.1. Die Methodik der Data Envelopment Analysis
4.4.2. Die Data Envelopment Analysis als Instrument des Performance Measurement
4.4.3. Data Envelopment Analysis im Kontext zur Personalführung
4.5. Zusammenfassende Beurteilung
5. Adaptionen zu den Basiskonzepten
5.1. Die Führungs-Scorecard
5.2. Das Transformationskonzept nach Wunderer
5.2.1. Zielsetzung und Aufbau
5.2.2. Das Transformationskonzept im Kontext von Performance Measurement
6. Zusammenfassung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Diplomarbeit untersucht das Potenzial und die Tauglichkeit verschiedener Performance-Measurement-Konzepte zur Unterstützung der Personalführung in Unternehmen. Dabei wird analysiert, wie diese Konzepte in die Personalführung integriert werden können, um Leistungsfähigkeit, Motivation und Mitarbeiterpotenziale gezielt zu fördern.
- Analyse der Interaktion zwischen Performance-Measurement-Systemen und dem Subsystem Personalführung.
- Kritische Beurteilung der Basiskonzepte: Balanced Scorecard (BSC), Quantum Performance Measurement Konzept und Data Envelopment Analysis (DEA).
- Identifikation von Leistungstreibern für eine wertschöpfende Personalführung.
- Untersuchung von Adaptionskonzepten wie der Führungs-Scorecard und dem Transformationskonzept nach Wunderer.
Auszug aus dem Buch
4.2.3. Unternehmenssteuerung mit der BSC
Der Balanced Scorecard wird in ihrer Grundkonzeption nach KAPLAN/NORTON sowohl in der Theorie als auch in der Praxis die größte Anerkennung aller Konzepte innerhalb des Performance Measurement zugesprochen (vgl. insbesondere Gleich 2001, S. 91).
Der Visions- und Strategieanbindung als oberstes Erfolgskriterium für Performance Measurement-Konzepte und Hauptkritikpunkt an traditionellen eher operativ ausgerichteten Kennzahlensystemen wird innerhalb des BSC-Konzeptes die höchste Priorität eingeräumt. Ziele, Kennzahlen und Vorgabewerte werden direkt aus der Strategie abgeleitet und über die einzelnen Perspektiven operationalisiert (vgl. Zimmermann/Jöhnk 2001, S. 524). GLEICH konstatiert, dass insgesamt sieben der elf Kriterien für Performance Measurement, im BSC-Konzept vollständig berücksichtigt werden (vgl. Gleich 2001, S. 89). Indes wird am BSC-Konzept die Darstellung der Messmodalitäten sowie die mangelnde Leistungsebenendifferenzierung (trotz der möglichen kaskadenförmigen Auflösung der BSC in Personal-Scorecards) kritisiert. Das eigentliche Problem bei der Strategieumsetzung, nämlich die kritischen Kennzahlen (insbesondere die Leistungstreiber) hierfür zu eruieren, wird durch das BSC-Konzept nach KAPLAN/NORTON ebenfalls nicht hinreichend beantwortet (vgl. zur Kritik insbesondere Gleich 2001, S. 89, Zimmermann/Jöhnk 2001, S. 524 sowie Seidenschwarz/Gleich 1998, S. 266 f.).
Zusammenfassung der Kapitel
1. Problemstellung und Gang der Arbeit: Einleitung in den Themenkomplex Performance Measurement und Definition der Zielsetzung der Diplomarbeit.
2. Personalführung und Personalentwicklung: Analyse der Bedeutung der Personalführung als Subsystem der Unternehmensführung und Rolle der Personalentwicklung.
3. Theoretische Grundlagen des Performance Measurement: Herleitung des theoretischen Rahmens, Begriffsbestimmung und Definition der Anforderungskriterien.
4. Basiskonzepte des Performance Measurement: Detaillierte Darstellung und kritische Würdigung von BSC, Quantum Performance Measurement und DEA.
5. Adaptionen zu den Basiskonzepten: Betrachtung weiterführender Ansätze wie der Führungs-Scorecard und des Transformationskonzepts nach Wunderer.
6. Zusammenfassung und Ausblick: Fazit der Arbeit und Einschätzung zukünftiger Entwicklungstendenzen.
Schlüsselwörter
Performance Measurement, Personalführung, Balanced Scorecard, Personalentwicklung, Unternehmenssteuerung, Mitarbeiterzufriedenheit, Kennzahlensysteme, Strategieumsetzung, Leistungsmessung, Motivation, Führungskräfte, Human Capital, Leistungstreiber, Data Envelopment Analysis.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert die Tauglichkeit von Performance-Measurement-Konzepten für die Personalführung.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind Performance Measurement, Personalführung, Unternehmenssteuerung und Personalentwicklung.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es, die Interaktion zwischen Performance-Measurement-Systemen und Personalführung darzustellen und diese im Hinblick auf ihre Eignung für die Mitarbeiterförderung kritisch zu bewerten.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine literaturgestützte Analyse und kritische Würdigung etablierter Performance-Measurement-Konzepte auf Basis definierter Vergleichskriterien.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil behandelt theoretische Grundlagen, die drei Basiskonzepte (BSC, Quantum Performance, DEA) sowie spezifische Adaptionen für die Personalführung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Performance Measurement, Personalführung, Balanced Scorecard, Personalentwicklung und Mitarbeiterorientierung sind die prägenden Begriffe.
Wie unterscheidet sich die Balanced Scorecard von anderen Konzepten?
Die BSC sticht durch die Anbindung an die Unternehmensstrategie über vier Perspektiven und ihren hohen Verbreitungsgrad hervor, wird aber hinsichtlich der detaillierten Unterstützung für Führungskräfte kritisiert.
Welchen Stellenwert nimmt die Mitarbeiterperspektive im Transformationskonzept nach Wunderer ein?
Das Konzept von Wunderer räumt der Mitarbeiterentwicklung hin zum „Mitunternehmer“ eine zentrale Rolle ein und fokussiert stark auf die individuelle Identifikation und Eigenverantwortung.
- Quote paper
- Rudolf Surrey (Author), 2001, Performance Measurement - Darstellung ausgewählter Ansätze und kritische Würdigung ihrer Tauglichkeit für die Personalführung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/2965
