Die Six Sigma Methode als Weiterentwicklung des Total Quality Managements

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Darstellung des Total Quality Management Konzepts
2.1 Definition des Total Quality Managements
2.2 Ziele des Total Quality Managements
2.3 Aufgaben des Total Quality Managements
2.4 Bausteine des Total Quality Managements
2.4.1 Personelle Rahmenbedingungen
2.4.2 Instrumente und Werkzeuge

3. Darstellung der Six Sigma Methode
3.1 Definition der Six Sigma Methode
3.2 Ziele der Six Sigma Methode
3.3 Aufgaben der Six Sigma Methode
3.4 Bausteine der Six Sigma Methode
3.4.1 Personelle Rahmenbedingungen
3.4.2 Instrumente und Werkzeuge

4. Kritische Analyse
4.1 Gegenüberstellung der Six Sigma Methode und des Total Quality Management Konzepts
4.2 Schlussfolgerung

5. Ausblick

Anhang
Anhang 1: Kunden – Lieferanten - Beziehungen in der Wertschöpfungskette
Anhang 2: PDCA-Zyklus
Anhang 3: Ishikawa-Diagramm
Anhang 4: House of Quality
Anhang 5: Kano-Modell
Anhang 6: Zusammenhang zwischen Sigma-Niveau, Fehler­quote und Qualitätskosten
Anhang 7: Auswirkungen von Six Sigma im Alltag
Anhang 8: Six Sigma-Umrechnungstabelle
Anhang 9: Themenliste der verschiedenen Six Sigma Aus­bildungsprogramme
Anhang 10: DMAIC-Zyklus
Anhang 11: DMADV-Zyklus
Anhang 12: Customer Voice Table
Anhang 13: Unternehmen, die Six Sigma einsetzen

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Demings-Kette

Abb. 2: Six Sigma Skala.

Abb. 3: Eisbergeffekt von Fehlerkosten

Abb. 4: Die Hierarchie der Six Sigma Funktionen mit Rollen und Verantwortungsbereichen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Der einzige Maßstab, an dem ein Unternehmen seinen Erfolg messen kann, ist der Markt und damit seine Marktanteile. Diese Marktanteile zu erhalten und zu steigern, hat mit dem Wandel von Verkäufer- zu Käufermarkt, der zunehmenden Globalisierung und dem daraus result­ierenden Verdrängungswettbewerb an Schwierigkeit zugenommen.^[1] Ob ein Unternehmen Erfolg hat, hängt einzig und allein von der Kaufbereitschaft des Kunden ab. Diese wird einerseits durch den Preis beeinflusst, was dazu führt, dass die Unternehmen unter einen zunehmenden Leistungsdruck in Bezug auf Kostensenkungen geraten. Andererseits spielt bei der Kaufentscheidung die Qualitätsauffassung des Kunden eine immer stärkere Rolle. Hierbei sind für den kritischen Kunden neben Haltbarkeit, Funktionalität und Leistungsfähigkeit im zu­nehmenden Maße auch Aspekte der Zusammenarbeit mit dem liefern­den Unternehmen - wie zum Beispiel eine Reklamationsbearbeitung oder die Geschwindigkeit der Abwicklung - von Bedeutung.^[2]

Um sämtliche Aspekte der Kaufentscheidung des Kunden optimal be­dienen zu können, wurden in der Vergangenheit verschiedene Manage­mentstrategien entwickelt. Diese sogenannten Qualitätsmanagement­konzepte haben im Prinzip alle dasselbe Ziel: die „Verbesserung der Qualität bei gleichzeitiger Minimierung der dafür eingesetzten Kosten zu realisieren“^[3]. Hierbei wird darauf zurückgegriffen, dass viele Unter­nehmen sich nicht darüber im Klaren sind, welchen Umfang die Kosten haben, die ihnen aus sogenannter Nichtqualität bzw. Fehlleistungen entstehen.^[4]

Einer der bekanntesten und mittlerweile oftmals als Synonym für Qualitätsmanagement angewendeten Begriffe ist das Total Quality Management. Darunter wird ein ganzheitlicher Ansatz verstanden, um Qualitätsbewusstsein und damit Qualitätsstandards in Unternehmen zu implementieren. Seit Ende der 90er Jahre wird ein neuer Ansatz als Weiterentwicklung und Verbesserung im Rahmen des Total Quality Managements stark diskutiert: die Six Sigma Methode. Diese zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass die Erfolge der Qualitätsverbesserung durch eine stringentere Umsetzung realisiert werden sollen und damit unter anderem der Reingewinn im Vergleich zum Total Quality Management schneller verbessert werden soll.^[5]

Ziel dieser Arbeit ist es, sowohl den Total Quality Management Ansatz als auch die Six Sigma Methode darzustellen und anschließend in einer vergleichenden Analyse festzustellen, ob es sich bei Six Sigma tat­sächlich um eine Weiterentwicklung des Total Quality Managements handelt oder ob bereits bekannte Ideen nur unter einem neuen Namen präsentiert werden. Hierzu wird im folgenden, zweiten Kapitel das Total Quality Management Konzept zuerst definiert und anschließend werden die verfolgten Ziele, die zu erfüllenden Aufgaben sowie die notwendigen Bausteine für eine erfolgreiche Umsetzung dargestellt. Die Six Sigma Methode wird im dritten Kapitel nach dem gleichen Aufbau wie das Total Quality Management erläutert, so dass im vierten Kapitel anhand der dargelegten Merkmale eine vergleichende Analyse vorgenommen werden kann. Im fünften und letzten Kapitel der Arbeit wird ein zusam­menfassender Ausblick über die gewonnenen Erkenntnisse gegeben.

2. Darstellung des Total Quality Management Konzepts

2.1 Definition des Total Quality Managements

Total Quality Management (TQM)^[6] wird zu deutsch oft auch als umfassendes Qualitätsmanagement bezeichnet. Die DIN ISO Norm 8402 definiert TQM als eine „auf die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützte Managementmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf lang­fristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.“^[7] Diese sehr allgemein gehaltene Definition macht deutlich, dass der TQM Ansatz auf ein ganzheitliches Qualitätskonzept für die Unternehmung bzw. wie hier bezeichnet die Organisation abzielt.^[8] Bei der Zerlegung und Inter­pretation des Begriffs anhand seiner Wortbestandteile erschließt sich eine ähnliche Bedeutung. ‚Total’ steht hierbei für den Ansatz des ganzheitlichen Denkens. Dies bedeutet, dass bei der Umsetzung des TQM das gesamte Unternehmen – alle Geschäftsbereiche und Unter­nehmensangehörige – ohne Ausnahme in die Qualitätsverbesserung involviert sein müssen.^[9] Der zweite zentrale Begriff ‚Quality’ wird in der DIN ISO 8402 wie folgt definiert: „Qualität ist die Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.“^[10] Im TQM werden diese zu erfüllenden Er­fordernisse durch die Kunden festgelegt und nicht nur allein auf die Qualität eines Produktes, sondern ebenso auf Prozesse wie zum Bei­spiel Dienstleistungen bezogen.^[11] Der dritte Begriff des TQM ist das Management. Es wird als Motor verstanden, der dafür verantwortlich ist, die ständige und umfassende Qualitätsverbesserung eines Unternehm­ens voranzutreiben. Das Management hat die Aufgabe der Planung, Steuerung und Kontrolle der Qualitätsstrategie.^[12] Zusätzlich soll es durch sein eigenes qualitätsbewusstes Verhalten den Mitarbeitern als Vorbild dienen.

Die Definitionen zeigen bereits, dass es sich bei TQM nicht nur um einen methodischen Ansatz handeln kann, der Qualität in den Mittel­punkt stellt, sondern das TQM eine Unternehmensphilosophie darstellt, die Qualitätsbewusstsein im gesamten Unternehmen verankern will, um bestimmte unternehmerische Ziele zu erreichen.^[13] Diese Ziele des TQM werden im folgenden Abschnitt näher betrachtet.

2.2 Ziele des Total Quality Managements

TQM hat mehrere Zielsetzungen, die sich gegenseitig bedingen und damit in einem engen Zusammenhang zueinander stehen.

Das Oberziel des TQM ist es, die Qualität des gesamten Unternehmens zu verbessern.^[14] Wie bereits in der Definition beschrieben, hängt die Qualität hierbei nicht von intern festgesetzten Maßstäben ab, sondern wird aufgrund der Wünsche der Verbraucher festgelegt. TQM will hier­bei aber nicht darauf hinaus, nur diese Anforderungen zu erfüllen, sondern die Kundenwünsche sollen übertroffen werden. Somit kann aus dem Oberziel „Qualität“ bereits das nächste wichtige Ziel des TQM abgeleitet werden: die Steigerung der Kundenzufriedenheit.^[15] TQM hat erkannt, dass nur durch die Bedürfnisbefriedigung des Kunden Wett­bewerbsvorteile am Markt für das Unternehmen geschaffen werden können. Ein weiteres Ziel des TQM ist die Kostensenkung. Kein Managementkonzept wird bei der Unternehmensleitung Gehör finden, wenn es nicht auch dazu beiträgt, die Kosten eines Unternehmens zu senken. Da die Einführung von neuen Systemen meist mit Kosten zur Einführung verbunden ist, müssen diese über spätere, durch das System generierte Kosteneinsparungen, amortisiert werden. TQM geht davon aus, dass durch das Realisieren des Oberziels Qualität gleichzeitig auch Kostensenkungen im Unternehmen erreicht werden können. Dies wird durch die neue Sichtweise von Qualität begründet. Qualität wird innerhalb des TQM Konzeptes nicht mehr als Kosten­treiber gesehen.^[16] In älteren Ansätzen wurde angeführt, dass eine hohe Qualität nur durch Investitionen und somit Kosten umzusetzen ist. Es wurde also eine ‚Entweder-Oder-Sichtweise’ vertreten. Der ganzheit­liche TQM Ansatz geht davon aus, dass durch die Optimierung der betrieblichen Abläufe starke Kostensenkungen generiert werden kön­nen.^[17] Mit dieser Optimierung der betrieblichen Abläufe geht ein weiteres Ziel des TQM einher: die Reduzierung des Zeitaufwandes dieser Abläufe. Schnellere Reaktionszeiten und damit Termintreue des Unternehmens erwirtschaften einen Beitrag zum unternehmerischen Erfolg und sind ein ebenso erstrebenswertes Ziel wie Kosten­senkungen.^[18] Sowohl die durch TQM bedingten Kostensenkungen als auch die Verringerung des Zeitaufwandes können unter dem Begriff der Produktivitätssteigerung zusammengefasst werden. Hierdurch werden im Unternehmen Ressourcen frei. Im Bezug auf die Kosten können diese zum Teil an den Kunden weitergegeben werden und sorgen damit für konstante oder sogar sinkende Preise. Aus diesem Aspekt erschließt sich ein klarer Wettbewerbsvorteil gegenüber Mitbewerbern am Markt. Durch die Kosteneinsparungen kann die Innovation im Unternehmen gefördert werden, was erneut Qualitätsvorteile für das Unternehmen bietet und damit dem Oberziel des TQM dient. Die freien Ressourcen des Unternehmens, die durch die Verringerung des Zeit­aufwandes erwirtschaftet werden, können an anderen Stellen im Unter­nehmen eingesetzt werden und fördern damit ebenso die unterneh­merische Entwicklung wie die Kostensenkungen.^[19]

Die gestärkte Marktposition, die Wettbewerbsvorteile des Unternehm­ens und die Kundentreue und Kundengewinnung, die TQM durch seine Ziele schafft, werden auch die Erfolgsgrößen des Unternehmens positiv beeinflussen. Es ist die Regel, dass die Gewinn- und Umsatzzahlen eines Unternehmens durch die oben genannten Erfolgsfaktoren be­einflussbar sind.^[20] Diese wirtschaftliche Stärke eines Unternehmens führt auch für die Arbeitnehmer zu einem Vorteil und somit an­strebenswürdigen Ziel: die Sicherung der Arbeitsplätze.^[21]

Alle Ziele, die TQM verfolgt, bedingen sich gegenseitig, lösen Reak­tionen aus, die wiederum zu weiteren Zielen führen, und sind somit un­ausweichlich miteinander verknüpft. Ein Vorreiter des TQM, W.E. Deming, hat dieses TQM Zielsystem in einer Kette dargestellt, die auch hier zur Veranschaulichung dienen soll.^[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Demings-Kette, Quelle: In Anlehnung an: Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ) (1990), S. 23.

Damit TQM diese Ziele für ein Unternehmen verwirklichen kann, müs­sen innerhalb des Unternehmens bestimmte Aufgaben erfüllt werden. Diese werden im nachfolgenden Kapital näher betrachtet.

2.3 Aufgaben des Total Quality Managements

Um den Kunden in den Mittelpunkt des Unternehmens zu stellen, ist es erforderlich, dass dieses kundenorientiert arbeitet. Dies beginnt mit dem Schritt, dass die Unternehmenskultur zum Kunden hin verändert wird. Viele Unternehmen haben in ihrem Leitbild bereits eine Kundenori­entierung verankert. TQM will dies aber nicht nur in Worten auf dem Papier sehen, sondern fordert eine konsequente Umsetzung dieser Maxime.^[23] Das gesamte Unternehmen, das heißt alle Mitarbeiter sowie die betrieblichen Abläufe, sollen über die Wünsche des Kunden bestim­mt sein. Damit dies möglich ist, muss nach dem sogenannten „Market-In“ Prinzip gehandelt werden.^[24] Es muss eine Kommunikation mit dem Kunden stattfinden, um festzustellen, welche Anforderungen der Kunde an das Unternehmen stellt. Aus den hieraus gezogenen Erkenntnissen kann das Unternehmen dann die notwendigen Strategien und Ziel­setzungen zur Kundenorientierung ableiten.^[25] Es werden zwei Prob­leme offensichtlich. Zum einen ist sich der Kunde in der Regel nicht über die Anforderungen bewusst, die er an ein Produkt stellt, das heißt, er kann sie nur schlecht quantitativ und qualitativ zum Ausdruck brin­gen.^[26] Auf der anderen Seite verändern sich die Anforderungen der Kunden sehr schnell. Dies erfordert vom Unternehmen eine kontinuier­liche Beobachtung und Bewertung der Kundenerwartungen und damit die stetige Anpassung verfolgter Vorgehensweisen.^[27] Damit diese beiden Aspekte für das Unternehmen gelöst werden können, hat das TQM Konzept Instrumente und Werkzeuge entwickelt, welche in Ab­schnitt 2.4.2 näher beleuchtet werden. Aber nicht nur die externen Kun­den, also die Verbraucher des Endproduktes, werden bei TQM in die Kundenorientierung mit einbezogen, sondern auch die sogenannten in­ternen Kunden gelten nach der Auffassung des TQM als Kunden.^[28] „So kann jede nachfolgende Abteilung als Konsument der vorhergehenden betrachtet werden.“^[29] Die vorgelagerte Abteilung wird zum Lieferanten und die nachgelagerte zum Kunden. Dieser Zusammenhang wird auch als Kunden-Lieferanten-Beziehung bezeichnet.^[30]. Diese Kunden-Liefe­ranten-Beziehungen spielen bei einer weiteren wichtigen Aufgabe des TQM, der Prozessorientierung, eine wesentliche Rolle.

Bei der Prozessorientierung geht es darum, die im Unternehmen vor­handenen Abläufe zu optimieren. Der Qualitätsaspekt wird hier nicht beim Endprodukt angelegt, sondern am Prozess. Die Prozessorientie­rung geht davon aus, dass ein schlechtes Ergebnis in Bezug auf das Endprodukt durch die angewendete Methode, also den Prozess an sich, zustande kommt.^[31] Ziel ist es, die internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen innerhalb der Wertschöpfungskette zu verbessern und da­durch bessere Endergebnisse zu erzielen.^[32] Damit dies geschehen kann, müssen zuerst die Prozesse als solche definiert werden und in ihre Teilprozesse zerlegt werden.^[33] Jeder der ermittelten Prozesse muss dann kundenorientiert ausgerichtet werden. Dies erfordert oftmals nicht nur einzelne Verbesserungen und Abänderungen im Prozessab­lauf, sondern eine komplette Neugestaltung einzelner Teilprozesse bis hin zur Umgestaltung des Gesamtprozesses.^[34] Bei der Betrachtung der Prozesse sollte zwischen wertschöpfenden und nicht-wertschöpfenden, sogenannten Hilfsprozessen, unterschieden werden, um die Priorität einzelner Teilprozesse festzustellen. Unter wertschöpfenden Prozessen oder auch Kernprozessen werden betriebliche Abläufe verstanden, die mit ihrem Leistungsniveau die Kundenzufriedenheit direkt beeinflussen und die Differenzierungsmerkmale gegenüber den Wettbewerbern be­sitzen.^[35] Hilfsprozesse hingegen sind Abläufe, „deren Output für die Er­haltung der Betriebsbereitschaft von Kernprozessen notwendig ist und damit Kosten verursachen“^[36]. Innerhalb der Prozessorientierung ist ein Umdenken weg von der bereichs- und funktionsorientierten Auffassung hin zum Denken in Prozessen erforderlich, um damit das Oberziel Qualität im Unternehmen zu verwirklichen.^[37] Um sowohl die Aufgabe des kundenorientierten Handels als auch die der Optimierung der Pro­zesse zu verwirklichen, benötigt das Unternehmen die Unterstützung und das Engagement der Mitarbeiter. Daraus lässt sich die nächste Aufgabe des TQM, die Mitarbeiterorientierung, ableiten.

„Unter Mitarbeiterorientierung in einem Unternehmen wird eine Grund­haltung verstanden, bei der jeder einzelne Mitarbeiter als bedeutendes Problemslösungs- und Kreativitätspotential betrachtet und behandelt wird.“^[38] Dieser Grundhaltung geht die Erkenntnis voraus, dass ein Mit­arbeiter nicht mehr als Kostenfaktor betrachtet werden sollte, sondern als Erfolgsfaktor. Technologien, Prozesse und Produkte sind schneller veränder- und anpassbar als die Humanressourcen. Ein gut ausgebil­deter Mitarbeiter stellt also ebenso wie technische Aspekte einen Wett­bewerbsvorteil dar. Die Ausnutzung dieses Ressourcenpotentials ist notwendig, um TQM im Unternehmen erfolgreich einführen, etablieren und weiterentwickeln zu können.^[39] Niemand im Unternehmen kennt die Prozesse und Abläufe so genau wie die ständig damit beschäftigten Mitarbeiter.^[40] Das Ziel der Mitarbeiterorientierung ist es, engagierte, selbstständig denkende, eigenverantwortlich handelnde und zufriedene Mitarbeiter im Unternehmen anzusiedeln.^[41] Um dies zu erreichen müs­sen, die Mitarbeiter eines Unternehmens motiviert, weitergebildet und in die Prozesse eingebunden werden. Hierbei muss durch das Manage­ment erkannt werden, in welchen Bereichen die Stärken und Schwä­chen jedes Einzelnen liegen, um die Mitarbeiter optimal im Unter­nehmen einsetzen zu können.^[42] Kann die Mitarbeiterorientierung kon­sequent umgesetzt werden, erhöht sich das Engagement der Mitar­beiter für das Unternehmen, der Qualitätsgedanke kann umfassender im Unternehmen integriert werden und die Flexibilität und An­passungsfähigkeit des Unternehmens steigt.^[43]

Damit all diese Orientierungen im Unternehmen erfolgreich umgesetzt werden können, muss das Management zum Umdenken gezwungen werden.^[44] Dieser Aspekt des TQM wird in der Literatur als Manage­mentverantwortung bezeichnet. Im Verständnis vom TQM ist das Management mehr als nur ein Überwacher und Förderer der Qualität im Unternehmen. Frehr schreibt: „Qualität ist Managementverantwort­ung.“^[45] Das Management hat verschiedene Aufgaben zu erfüllen, um TQM voranzutreiben. Einerseits kommt dem Management eine Initiativ­funktion zu, die Qualitätskultur im Unternehmen muss gesichert und ge­stärkt werden, Qualitätsprogramme müssen initiiert werden, erbrachte Leistungen sollen entsprechend gewürdigt werden und TQM muss im Gesamten - innerhalb und außerhalb des Unternehmens - gefördert werden.^[46] Ein weiterer Aspekt ist die Vorbildfunktion. Die Prinzipien des TQM müssen aktiv vorgelebt werden, das Management muss selbst permanent nach Verbesserung streben und seine Leistungen überprüf­en sowie an Schulungen und Sitzungen bezüglich TQM teilnehmen. Der letzte Aspekt ist die Dienstleistungsfunktion. Das Management ist verantwortlich für die Bereitstellung der optimalen Ressourcen für die Umsetzung von TQM, es muss Schulungen für Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen einführen und die Mitarbeiter damit in die Lage ver­setzen, hochwertige Leistung für das Unternehmen zu erbringen.^[47] Gerade am Anfang ist das Engagement des Managements für die er­folgreiche Einführung von TQM von Bedeutung. Ist das Management nicht in der Lage, den Mitarbeitern des Unternehmens die Vorteile von TQM nahe zu bringen, und sei es lediglich durch die eigene aktive Teilnahme an TQM Maßnahmen, wird TQM nicht erfolgreich im Unter­nehmen umgesetzt werden können.^[48]

2.4 Bausteine des Total Quality Managements

2.4.1 Personelle Rahmenbedingungen

Damit die im vorigen Abschnitt beschriebenen Aufgaben im Rahmen des TQM erfüllt werden können, sind einige personelle Voraussetz­ungen zu schaffen. Es ist hierbei wichtig zu erwähnen, dass diese von Unternehmen zu Unternehmen variieren können und nicht immer alle Maßnahmen und Gremien komplett umgesetzt werden müssen. Dabei kommt es vor allem auf die vorhandene Infrastruktur des jeweiligen Unternehmens an.

Auf die Aufgabe der Unternehmensleitung wurde bereits im Punkt der Managementverantwortung eingegangen. Sie soll aus diesem Grund hier nicht weiter aufgegriffen werden.

Damit TQM im Unternehmen durchgesetzt werden kann, ist ein soge­nannter TQM-Promoter notwendig.^[49] Dieser wird oft auch als Leiter Qualität oder Quality Manager bezeichnet.^[50] Mit diesem Titel wird der Inhaber einer Stabstelle benannt, dessen Aufgabe es ist, sich einzig und allein der Umsetzung und Weiterentwicklung des TQM Konzeptes im Unternehmen zu widmen. Je nach Größe des Unternehmens kann dies als Vollzeitstelle ausgelegt sein oder als zusätzliche Verantwortung zu bestehenden Aufgabengebieten einem Mitarbeiter der oberen Unter­nehmensleitung zugewiesen werden. Frehr gibt an, dass eine Voll­zeitkraft, die sich nur mit TQM beschäftigt, ab einer Unternehmens­größe von 800 Mitarbeitern sinnvoll ist.^[51] Dieser Mitarbeiter ist verant­wortlich für Vorschläge in Bezug auf Qualitätspolitik, Ziele, Reviews und Audits und beschäftigt sich somit mit der aktiven Verbreitung und Realisierung der TQM Philosophie in allen Unternehmensbereichen.^[52] Bei ihm sollten die Fäden des TQM zusammenlaufen. Um diese Auf­gaben zu erfüllen, sollte er eine mehrjährige Managementerfahrung in höheren Führungsfunktionen vorweisen können, um so über die notwendige Akzeptanz bei Mitarbeitern und Führung zu verfügen. Wei­terhin sollte der TQM-Promoter ein umfassendes Wissen an Grund­lagen und Methoden des TQM sowie der Audittechnik besitzen und sich durch seine Überzeugungskraft und Argumentationssicherheit aus­zeichnen.^[53]

[...]

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^[1] Vgl. Göppel (2003), S. 70.

^[2] Vgl. Pfeifer (1996), S. 2.

^[3] Pfeifer (1996), S. 7.

^[4] Vgl. Frehr (1994), S. 9.

^[5] Vgl. Harry / Schroeder (2000), S. 26.

^[6] Nachfolgend werden Abkürzungen bei ihrer ersten Verwendung in Klammern

gesetzt.

^[7] Deutsches Institut für Normung (1992), S. 25 ff.

^[8] Vgl. Zink (2004), S. 55.

^[9] Vgl. Frehr (1994), S. 2.

^[10] Deutsches Institut für Normung (1992), S. 25 ff.

^[11] Vgl. Pfeifer (2001), S. 5.

^[12] Vgl. Frehr (1994), S. 2.

^[13] Vgl. Rothlauf / Mietzner (2004), S. 53.

^[14] Vgl. Oess (1993), S. 90.

^[15] Vgl. Frehr (1994), S. 148.

^[16] Vgl. Töpfer (1995), S. 18.

^[17] Vgl. o.V. (2003), S. 687.

^[18] Vgl. Hummel / Malorny (1996), S. 12.

^[19] Vgl. Pfeifer (2001), S. 8.

^[20] Vgl. Pfeifer (2001), S. 16.

^[21] Vgl. Pfeifer (2001), S. 9.

^[22] Vgl. Hummel / Malorny (1996), S. 11.

^[23] Vgl. Kamiske / Malorny (1994), S. 13.

^[24] Vgl. Oess (1993), S. 91.

^[25] Vgl. Kamiske / Malorny (1994), S. 14.

^[26] Vgl. Oess (1991), S. 91.

^[27] Vgl. Frehr (1994), S. 196; Merle (1998), S. 22 ff.

^[28] Vgl. Maier-Rothe (1992), S. 75.

^[29] Oess (1991), S. 92.

^[30] Vgl. Hummel / Malorny (1996), S. 50.

^[31] Vgl. Hummel / Malorny (1996), S. 95.

^[32] zur Veranschaulichung siehe Anhang 1, S. 45.

^[33] Vgl. Pfeifer (2001), S. 12.

^[34] Vgl: Pfeifer (2001), S. 13.

^[35] Vgl. Rothlauf / Mietzner (2004), S. 59.

^[36] Rothlauf / Mietzner (2004), S. 59.

^[37] Vgl. Rothlauf / Mietzner (2004), S. 60.

^[38] Hummel / Malorny (1996), S. 34.

^[39] Vgl. Pfeifer (2001), S. 11.

^[40] Vgl. Kamiske / Bauer (1999), S. 140.

^[41] Vgl. Hummel / Malorny (1996), S. 35.

^[42] Vgl. Rothlauf / Mietzner (2004), S. 55.

^[43] Vgl. Hummel / Malorny (1996), S. 35.

^[44] Vgl. Malorny / Kassebohm (1994), S. 40 ff.

^[45] Frehr (1994), S. 24.

^[46] Vgl. Pfeifer (2001), S. 9.

^[47] Vgl. Betzl / Hase / Moll (1997), S. 142.

^[48] Vgl. Pfeifer (2001), S. 10.

^[49] Vgl. Frehr (1994), S. 59.

^[50] Vgl. Oess (1993), S. 176.

^[51] Vgl. Frehr (1994), S. 58.

^[52] Vgl. Oess (1993), S. 176.

^[53] Vgl. Frehr (1994), S. 59.