Aufgrund der steigenden Dynamik der Märkte müssen Unternehmen Strategien und Pläne entwickeln, die sich effizient und flexibel neuen Trends anpassen und gleichzeitig Kosten einsparen. Im Rahmen der Globalisierung löst sich auch die Vergütungspolitik aus ihrer bislang oft starren Struktur und das Thema einer an Leistung orientierten Entlohnung, das sog. „Pay for Performance“, gewinnt für die heutige Wirtschaft zunehmend an Bedeutung. Da neben der Leistungsfähigkeit des Personals auch dessen Motivation maßgeblich über den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheidet, werden Möglichkeiten der Mitarbeitermotivation kontrovers diskutiert. Man scheint sich darüber einig, dass der menschliche Antrieb weder einzig von inneren Bedürfnissen noch ausschließlich von äußeren Einflüssen gelenkt wird. Die intrinsische Motivation eines Mitarbeiters ist von Unternehmensseite nicht direkt beeinflussbar, ganz anders jedoch sehen seine Möglichkeiten aus, anhand extrinsischer Anreize das leistungsbezogene Verhalten der Belegschaft zu steuern. Wie diese motivierenden Faktoren im Einzelnen aussehen, hängt zum einen von den unternehmerischen Möglichkeiten, zum anderen von der Persönlichkeit des Mitarbeiters ab – von monetären Belohnungen oder Gehaltsnebenleistungen bis hin zu einer exklusiven Büroausstattung ist alles denkbar. In der Regel wird jedoch davon ausgegangen, dass der effizienteste Motivator immer noch Geld ist, da es ganz individuell gegen nahezu alle übergeordneten Anliegen eingetauscht werden kann und somit den größten Nutzen generiert. Bezüglich dieser Überlegungen soll in dieser Arbeit der Verkauf als traditionelles Beispiel herangezogen werden. Dort besitzen materielle Anreize eine hohe Priorität und für Verkaufsmitarbeiter im Außendienst gilt Geld nicht selten als „die primäre Antriebskraft ihres beruflichen Handelns.“ Basierend auf diesen Annahmen stellt sich die Frage, wie sich monetäre Anreizsysteme auf die Motivation und das daraus resultierende Verhalten der Verkaufsmitarbeiter auswirken. Davon leitet sich folgende Forschungsfrage ab: Welchen Einfluss hat die leistungsorientierte Vergütung auf das leistungsbezogene Verhalten des Verkaufspersonals?
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Einordnung der Thematik und Forschungsfrage
1.2 Zielsetzung, Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Grundlagen des Verkaufs
2.1.1 Umwelt und Organisation
2.1.2 Persönlichkeit und Eignung des Verkäufers
2.2 Leistungsbezogenes Verhalten
2.2.1 Motivation
2.2.2 Das Vergütungssystem als Anreizssystem
2.3 Zwischenfazit
3 An absoluter Leistung orientierte Vergütungssysteme
3.1 Provisionssystem
3.1.1 Reine Provisionsvergütung
3.1.2 Grundvergütung mit Provision
3.2 Zielprämiensystem
3.3 Bonussystem
3.3.1 Arbeitsaufwand
3.3.2 Timing-Gaming
3.3.3 Multitasking-Problem
3.4 Empirische Evidenz
3.5 Zwischenfazit
4 Der Verkaufswettbewerb
4.1 Theoretische Annahmen
4.2 Empirische Evidenz
4.3 Zwischenfazit und Diskussion
5 Zusammenfassende Betrachtung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht den Einfluss verschiedener leistungsorientierter Vergütungssysteme auf die Motivation und das leistungsbezogene Verhalten von Mitarbeitern im Verkauf, um zu klären, wie monetäre Anreize zielgerichtet eingesetzt werden können.
- Analyse von Provisions-, Zielprämien- und Bonussystemen
- Theoretische Grundlagen der Mitarbeitermotivation
- Empirische Untersuchung von Verhaltensphänomenen wie Timing-Gaming und Multitasking
- Vergleich von individuellen Leistungsanreizen und relativen Wettbewerbsmodellen
Auszug aus dem Buch
3.1.1 Reine Provisionsvergütung
Ein reines Provisionssystem im Verkauf verknüpft das Arbeitsentgelt eines Mitarbeiters vollständig mit dem von ihm erbrachten Ergebnis. Üblicherweise beginnt die Vergütung bei der ersten Leistungseinheit, für die eine Provision gezahlt werden soll, und beinhaltet in diesem Falle keine Grundvergütung. Erbringt ein Verkäufer keine Leistung, so ist also auch sein Einkommen gleich null. Hat er hingegen beispielsweise eine gewisse Anzahl von Produkten verkauft, so steigt parallel dazu auch die Höhe seines Einkommens.
Da ein Verkäufer nur genau so viel bekommt, wie er geleistet hat, kann diese Form der leistungsorientierten Vergütung als „gerecht“ bezeichnet werden. Für den Mitarbeiter besteht jedoch ein gewisses Risiko, da er sich bezüglich der Höhe seiner Entlohnung nicht vollkommen sicher sein kann, da sie für ihn nur anhand seines Arbeitseinsatzes abzuschätzen ist. Wird nun davon ausgegangen, dass das Verkaufspersonal eher risikoavers ist, so hat ein reines Provisionssystems einen Wohlfahrtsverlust zur Folge. Risikotolerantere und von sich aus motivierte Mitarbeiter hingegen können aus dem System einen positiven Nutzen ziehen, da jede zusätzliche Leistungseinheit auch vergütet wird.
Für Unternehmen ist das reine Provisionssystem eine schnelle und einfache Methode, Mitarbeiter zur Erreichung kurzfristiger Ziele zu motivieren, während jedoch strategische Ziele dadurch nur selten umgesetzt werden können.
Oft resultiert aus dieser Art der leistungsorientierten Vergütung ein „aggressives Verkaufsverhalten“ der Mitarbeiter, welches in wettbewerbsintensiven Branchen für Unternehmen vorteilhaft sein kann. Kurz gesagt: Bei einer reinen Provisionsvergütung ist von einem hohen Arbeitseinsatz auszugehen. Es sei jedoch anzumerken, dass die Ausprägung eines solchen Verhaltens stark von der Persönlichkeit eines Verkäufers abhängt.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Dieses Kapitel ordnet die Thematik der leistungsorientierten Vergütung in das wirtschaftliche Umfeld ein und leitet die zentrale Forschungsfrage sowie den Aufbau der Arbeit ab.
2 Theoretische Grundlagen: Hier werden die Basiskonzepte des Verkaufs sowie die psychologischen und ökonomischen Grundlagen des leistungsbezogenen Verhaltens und der Motivation erörtert.
3 An absoluter Leistung orientierte Vergütungssysteme: Dieses Kapitel untersucht Provisions-, Zielprämien- und Bonussysteme sowie deren Auswirkungen auf den Arbeitseinsatz und Verhaltensanomalien wie das Multitasking-Problem.
4 Der Verkaufswettbewerb: Die Analyse konzentriert sich auf die Wirkung der relativen Leistungsvergütung im Rahmen von Wettbewerben auf die Mitarbeitermotivation.
5 Zusammenfassende Betrachtung und Ausblick: Das Fazit fasst die Ergebnisse der Arbeit zusammen und gibt einen Ausblick auf zukünftigen Forschungsbedarf.
Schlüsselwörter
Leistungsorientierte Vergütung, Verkauf, Anreizsystem, Motivation, Provision, Zielprämie, Bonussystem, Verkaufswettbewerb, Arbeitseinsatz, Timing-Gaming, Multitasking-Problem, Personalökonomik, Umsatzproduktivität, Relative Leistung, Absolute Leistung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie verschiedene materielle Anreizsysteme das Verhalten und die Motivation von Verkaufsmitarbeitern beeinflussen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf Provisions-, Zielprämien- und Bonussystemen sowie der Wirkung von Verkaufswettbewerben auf das Arbeitsverhalten.
Was ist die primäre Forschungsfrage?
Die Arbeit geht der Frage nach, welchen Einfluss die leistungsorientierte Vergütung auf das leistungsbezogene Verhalten des Verkaufspersonals hat.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Analyse relevanter Literatur sowie der Auswertung empirischer Studien zur Veranschaulichung der Effekte.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert, wie unterschiedliche Vergütungsstrukturen den Arbeitseinsatz steuern und welche unbeabsichtigten Verhaltensweisen, wie Manipulation oder Vernachlässigung bestimmter Aufgaben, dabei entstehen können.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den wichtigsten Begriffen zählen leistungsorientierte Vergütung, Anreizsysteme, Mitarbeitermotivation, Verkaufswettbewerb und Leistungsanreize.
Was unterscheidet ein Zielprämiensystem von einer reinen Provision?
Im Zielprämiensystem wird die Leistung an gemeinsam vereinbarten Zielen gemessen, während die reine Provision das Entgelt direkt an das erreichte Arbeitsergebnis, meist ab der ersten Einheit, knüpft.
Warum kann ein Bonussystem zu „Timing-Gaming“ führen?
Da Verkäufer versuchen, ihr Umsatzziel innerhalb eines bestimmten Zeitraums zu erreichen, manipulieren sie Verkaufsdaten (Vorziehen oder Verschieben von Verkäufen), um den Bonus zu sichern.
- Arbeit zitieren
- Stephan Klimpel (Autor:in), 2015, Die leistungsorientierte Vergütung im Verkauf, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/298979
