Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
2. Theoretische Grundlagen
2.1 Gamification
2.1.1 Spielelemente der Gamification
2.1.2 Beispiele von Gamification
2.2 Motivation und Motivationstheorien
2.3 Der Flow-Zustand
2.4 Nachhaltigkeit
3. Untersuchungsrahmen
3.1 Mentales Modell
3.2 Methodik
4. Untersuchung
4.1 Einflussfaktoren auf den Employee Motivation Gamification-Circle
4.2 Der Employee Motivation Gamification-Circle
4.2.1 Die Zielgruppe Employees
4.2.2 Gamification und Gamified Work
4.2.3 Echtzeit Feedback
4.2.4 Flow-Zustand bei der Enterprise Gamification
4.2.5 Kurzfristiger Motivationskreislauf
4.3 Beyond Gamification
4.3.1 Reach Endgame
4.3.2 Strategien gegen das Endgame
4.4 Kritische Reflektion
4.5 Erfolgskriterien
5. Ergebnisse
5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
5.2 Limitationen
5.3 Implikationen für die Forschung
5.4 Implikationen für die Praxis
5.5 Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die Maslowsche Bedürfnispyramide
Abbildung 2: Motivation des Spielens von Onlinespielen
Abbildung 3: Modell des Flow-Zustands
Abbildung 4: Employee Motivation Gamification-Circle (eigene Abbildung)
Abbildung 5: Bartle´s Player Types
Abbildung 6: Eisbergmodell der Gamification (eigene Abbildung)
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Definitionen von Gamification
Tabelle 2: Ausschnitt von Erfahrungszuständen bei verschiedenen Tätigkeiten
Tabelle 3: Verwendung von Spielelementen bei Gamification
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1.1 Problemstellung
Aktuell ist ein aufstrebender Trend in Bezug auf die Gamifizierung von Arbeitsprozessen zu erkennen.1 Das Ziel von Gamification ist die Nutzung von Spielelementen in einem spielfremden Kontext2, um die motivierende Wirkung von Computerspielen für andere Einsatzgebiete zu nutzen.3 Die Beobachtung von Individuen, bei der Nutzung von Computerspielen, zeigt, dass diese Spiele animieren und die Spieler emotional involviert sind.4 Selbst bei der Erledigung von monotonen, repetitiven Spielsequenzen sind die Nutzer motiviert. Einige Personen erfahren beim Spielen einen „Flow-Zustand“. 5
Der zunehmende Wettbewerbs- und Kostendruck erfordert von Unternehmen eine effektive und effiziente Nutzung aller zur Verfügung stehenden Leistungspotentiale und Ressourcen.6 Durch die Nutzung der positiven Effekte von Spielelementen der Computerspiele ist Gamification eine innovative Methode um, unter anderem, die Mitarbeitermotivation zu fördern.7 Dauerhaft motivierte Mitarbeiter sind ein Schlüssel zum Unternehmenserfolg. Befürworter der Gamification, wie die Spielentwicklerin Jane McGonigal, sind der Ansicht, dass Spiele in der Lage sind Probleme zu lösen und Glücksgefühle bei dem Nutzer zu erzeugen.8 Die Kritiker hingegen sind der Auffassung, Gamification sei völliger „Bullshit“ und lediglich eine Erfindung von Unternehmensberatungen.9 Der aktuelle Forschungsstand erfasst allerdings nicht, inwieweit gamifizierte Arbeitsprozesse Mitarbeiter in Unternehmen nachhaltig motivieren können.
1.2 Zielsetzung
Ziel dieser Arbeit ist es zu untersuchen, ob der Einsatz von Gamification in Unternehmen die Mitarbeitermotivation beeinflussen kann. Anhand des mentalen Modells soll die Forschungsfrage untersucht werden, ob Gamification das Potential bietet nachhaltige Motivation bei den Mitarbeitern zu generieren.
2. Theoretische Grundlagen
Im folgenden Kapitel werden zunächst Begriffe, die für diese Arbeit relevant sind, geklärt. Ziel ist es die dieser Arbeit zugrundeliegenden Theorien aufzuzeigen, um sie in den folgenden Kapiteln zu kombinieren und schließlich Schlüsse auf eine nachhaltige Mitarbeitermotivation durch Gamification zu ziehen.
2.1 Gamification
Jede Woche spielen mehr als zehn Millionen Spieler das berühmte Rollenspiel World of Warcraft (WoW) und investieren über 225 Millionen Stunden für das Erkunden des Spiels. Dabei konkurrieren die Gamer in dieser virtuellen Welt und verzichten dafür auf andere Freizeit-aktivitäten. Die Spieler verbringen nur aus einem Grund ihre Zeit mit dem Rollenspiel: weil es ihnen Spaß bereitet.10 Der Begriff Gamification oder Spielefizierung bezeichnet in dieser Arbeit die Verwendung von typischen Spielelementen in einem spielfremden Kontext11, nämlich dem Arbeitsplatz eines Mitarbeiters. Gamification zielt auf den Spieltrieb des Menschen ab. Spielelemente werden genutzt, um Personen zu motivieren. Gamification beruht auf der Annahme, dass die Umwandlung einer Erfahrung in ein Spiel - inklusive einer Belohnung bei Erreichung des Ziels - eine Verhaltensänderung hervorrufen kann.12 Es existieren zahlreiche Definitionen von Gamification, die Bekanntesten sind in der nachfolgenden Tabelle festgehalten.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
13 14 15 16
Tabelle 1: Definitionen von Gamification
Das Ziel der Anwendung von Gamification liegt darin, den erlebten Spaß aus der Spielewelt in andere Kontexte zu übertragen.17 Enterprise Gamification stellt eine Verwendung von typischen Spielelementen im Unternehmenskontext dar, um Mitarbeiter zu beeinflussen oder zu motivieren. 18 Auch im privaten Bereich ist es möglich Nutzer durch gamifizierte Anwendungen zu motivieren. Ein Beispiel dafür ist Nike+, eine Sportapplikation für Smartphones, in der die gejoggte Strecke des Nutzers, das Tempo, die Zeit und die verbrauchten Kalorien aufgezeichnet werden. Der Anwender erhält, um effektiver trainieren zu können, ein individuelles Coaching und ein Audio-Feedback in Echtzeit. Anschließend kann dieser seine Erfolge in verschiedenen Social Media teilen oder seinen Fortschritt mit Freunden vergleichen.19
Aktuell fließen 38% der Gamification-Investitionen in Enterprise-Lösungen, die auf die Mitarbeiter ausgerichtet sind. Die restlichen 62% konzentrieren sich auf Konsumenten gerichtete Lösungen vor allem in den Bereichen Retail, Media, Education, Entertainment und Health.20
Um die täglichen Aufgaben in Geschäftsbetrieben wie ein Computerspiel zu designen, müssen vier Grundvoraussetzungen eines Spieles implementiert werden. Diese bestehen laut Jane McGonigal aus Zielen, Regeln, einem Feedbacksystem und der freiwilligen Teilnahme.21
Des Weiteren sollten die Grenzen von Gamification betrachtet werden. Das Einfügen von simplen Spielelementen in eine gamifizierte Anwendung reicht nicht aus, um einen positiven Effekt bei den Nutzern hervorzurufen. Die Gamifizierung muss möglichst präzise auf den Benutzer abgestimmt werden (siehe 4.2.1 Zielgruppe Employee). Zudem können durch Gamification keine Kernprobleme eines Unternehmens, wie z.B. schlechte Produkte, kompensiert werden.22
2.1.1 Spielelemente der Gamification
Das Spieldesign ist eine relativ neue Disziplin mit Wurzeln in der Psychologie sowie der Systemtheorie. Die Verwendung von Spielelementen soll psychologische Reize beim Nutzer auslösen. Die gleichen Reize, die Spieler von Videospielen zu neuen Bestleistungen motivieren.23
Jesse Schell nennt vier Basiselemente24 von Spielen. Die „Mechanics“ sind die Prozesse und Regeln des Spiels. Zudem benötigt ein Spiel eine „Story“, welche die Abfolge von Ereignissen im Spiel offenlegt. Die „Aesthetics“ sorgen für das Aussehen und den Sound des Spiels. Mit dem Begriff „Technology“ werden die notwendigen Materialien bezeichnet, die gebraucht werden, um es zu spielen, wie z.B. Stift und Zettel oder einen Computer.
Bei der Entwicklung des Spieldesigns und somit auch bei der Gamification, werden laut Jesse Schell spezielle Game Mechanics eingesetzt. Diese haben die Aufgabe, den Spielern eine aussagekräftige Rückmeldung zu geben.25 Zudem beschreiben sie das Ziel und erläutern, wie dieses erreicht werden kann.26 Laut McGonigal stellen Game Mechanics einen wichtigen Bestandteil bei der Entwicklung von Gamificationsystemen dar und nehmen Bezug auf einige der zuvor genannten Grundvoraussetzungen von Spielen.27 Diese Arbeit beschränkt sich auf folgende sieben Game Mechanics: Experience Points, Leaderboards, Levels, Badges, Items, Quests und Feedback. Eine kurze Erläuterung soll die Begriffe definieren und veranschaulichen, warum diese in Spielen eingesetzt werden.
Experience Points (XP): Sie werden auch als Erfahrungspunkte bezeichnet und können durch Kämpfe oder die Erfüllung von Quests in Massively Multiplayer Online Role-Playing Games (MMORPGs) verdient werden. In manchen Spielen wird der Spieler zudem mit Punkten belohnt, wenn dieser neue Gebiete erkundet oder neue Fähigkeiten nutzt, um Objekte zu erstellen. Die Spielentwickler haben XP für mehrere Aktivitäten ausgelegt, sodass jeder Spieler zwischen den alternativen Spielemodi wählen kann.28
Leaderboards: Das Leaderboard ist eine sortierte Anzeige mit einer Punktzahl hinter jedem Spielernamen.29 Dieses Instrument ermöglicht es, Vergleiche zwischen den Spielern zu ziehen.
Levels: Jeder Gamer beginnt bei Level eins zu Beginn des Spiels. Wenn der Spieler eine gewisse Anzahl an XP gesammelt hat, steigt sein Level. Höhere Level schalten neue Fähigkeiten des Spielers frei und sorgen für einen besseren Status des Spielers. Die Levelstruktur ist häufig progressiv designed. Dies bedeutet, dass Spieler mit Erreichen eines neuen Levels mehr Experience Points benötigten, um in das nächste Level aufzusteigen. Aufgrund dieses Designs muss der Spieler schwierigere Herausforderungen meistern und längere Perioden spielen, um das nächste Level zu erreichen zu können. Level werden auf diese Art entwickelt, damit der Spieler der Aufregung verfällt, ein immer höheres Level erreichen zu wollen, um mehr Fähigkeiten im Spiel zu erlangen.30
Badges: Sie sind digitale Statussymbole, sozusagen Orden für erreichte Ziele des Nutzers. Badges müssen für die anderen Mitspieler im Spiel sichtbar sein, ansonsten ist ihre Wirkung und ihr Wert eingeschränkt.31
Items: Durch das Besiegen von Feinden und die Erledigung von Aufgaben kann der Spieler Items erlangen. Diese stellen weitere Belohnungsmöglichkeiten für Spieler in MMORPGs dar. Items können den Spieler stärken und dieser kann somit noch stärkere Feinde besiegen.32
Quests: Der Spieler kann verschiedene Aufgaben, sogenannte Quests, in einem Spielbereich annehmen. Der Gamer kann anschließend selbstständig wählen, welche Aufgaben er bestreiten möchte. Viele Quests bestehen aus dem Sammeln von Items oder dem Besiegen von Gegnern. Gruppenquests sind nur mit mehreren Mitspielern bestreitbar. Dieses fördert den sozialen Aspekt des Spiels.33
Feedback: Ein weiteres Spielelement ist das direkte Feedbacksystem. Dieses informiert den Spieler über den Spielfortschritt und seine Erfolge.34 Es ist eins der direktesten und wichtigsten Game Mechanics. Der Spieler wird unmittelbar und in Echtzeit informiert, wo er sich im Moment befindet. Im Idealfall wird der Fortschritt zudem ersichtlich gemacht. Feedbackschleifen sind essentielle Teile eines Spiels und werden häufig durch Game Mechanics realisiert. Erhaltene Erfahrungspunkte nach der Erledigung einer Quest im Spiel stellen ein direktes Feedback für den Spieler dar. Dieses Feedback zeigt dem Nutzer, dass er sich in die richtige Richtung bewegt.35
Obligat sind zudem weitere tiefgründigere Spielelemente, die über das Sammeln von digitalen Belohnungen hinausgehen. Nicholson hat mit seinem Rahmenwerk „RECIPE“ 36 eine Grundlage für diese Art von Spielelementen geschaffen. Die einzelnen Buchstaben stehen für sechs verschiedene Game Design Elemente, die eine sinnstiftende Gamification ausmachen:
1. Reflection: Erschaffung von Situationen, in denen der Nutzer persönliche Verbindungen mit dem realem Umfeld widerspiegeln kann
2. Exposition: Die Nutzung von Erzählungen, um eine tiefere Verbindung von Gamification und dem realem Umfeld zu erreichen
3. Choice: Dem Nutzer erlauben einzelne Spielmodi auszuwählen und Ziele zu entwickeln, die im realem Umfeld einen Sinn ergeben
4. Information: Bereitstellung von Informationen für den Nutzer über die Verbindung der Gamification Aktivitäten und dem realen Umfeld
5. Play: Erschaffung von Freiräumen und Abgrenzungen in denen der Spieler wählen kann, wie er engagiert werden möchte mit Hilfe von verschiedenen Gamification-Aktivitäten im realen Umfeld
6. Engagement: Nutzung des Gamificationsystems, um die Nutzer miteinander zu verbinden und eine praxisbezogene Community zu erschaffen, die das reale Umfeld umgibt
Nicht alle Elemente des Rahmenwerks können bei jedem Gamificationsystem implementiert werden. Aufgabe der Spielentwickler ist es sicherzustellen, dass es verschiedene Wege gibt, auf denen der Nutzer engagiert wird.37
2.1.2 Beispiele von Gamification
Potentiale im Enterprise Gamification Bereich zeigt Bunchball Nitro auf. Bunchball bietet Unternehmen eine Anwendung, um die Arbeitsaufgaben der Nutzer mit Punkten und Badges zu versehen. Im Vertrieb wäre eine vorstellbare Aufgabe (Quest) die Vergabe einer gewissen Punktzahl gekoppelt an den Umsatz. Diese Quests können sowohl auf einzelne Mitarbeiter als auch auf Mitarbeitergruppen zugeschnitten werden. Bunchball verspricht mit diesen Maßnahmen die Motivation der Mitarbeiter zu steigern. Zudem werden die Leistungssteigerungen im Bereich der internen Zusammenarbeit auf 57% beziffert.38
Ein erfolgreiches Beispiel für den Einsatz von Gamification in der Forschung stellt das Projekt Foldit39 dar. Dieses ist ein Online Puzzle, bei dem die Nutzer bei der Optimierung von Proteinen helfen. Sie versuchen in dem Spiel das Protein möglichst perfekt zu falten. Den Spielern werden zunächst die Grundkenntnisse in „Tutorialpuzzles“ erklärt. Anschließend können die Spieler die gegebene Proteinstruktur verändern und erhalten im Anschluss direkt einen Punktewert, der davon abhängt, wie gut das Protein gefaltet wurde. Foldit kann in Gruppen oder einzeln gespielt werden. Der Highscore verändert sich in Echtzeit und fördert somit die Motivation der Spieler noch perfektere Proteine zu erschaffen. Durch diese Spielweise wurde die Proteinstruktur eines Aids-Virus entschlüsselt. Die zahlreichen Teilnehmer des Spiels Foldit brauchten zehn Tage für ein Problem, an dem Wissenschaftler ein Jahrzehnt erfolglos geforscht haben.40 Der Einsatz von Gamification hat ergo die Nutzer motiviert solange zu spielen, bis das Problem gelöst wurde. Foldit ist kein Beispiel für Enterprise Gamification, da es nicht in einem Arbeitsumfeld eingesetzt wird. Jedoch wurden von den Entwicklern die Grundvoraussetzungen eines Spiels41 nach McGonigal bestehend aus Zielen, Regeln, einem Feedbacksystem und der freiwilligen Teilnahme umgesetzt.
Auch in Disneyland und den Paradise Pier Hotels in Anaheim wird Gamification eingesetzt. Im Untergeschoss hängen große Monitore an den Wänden einer Wäscherei. Die Monitore zeigen Leaderboards und vergleichen die Geschwindigkeit der Arbeitnehmer untereinander. Die Arbeiter sind mit Namen aufgeführt, damit für jeden ersichtlich ist, wer wie schnell arbeitet. Wenn der Arbeiter die erwartete Leistung zu 100% oder mehr erreicht, wird sein Name grün gelistet, ansonsten rot. Unter den Angestellten hat sich der Name „electronic whip“ für das Gamificationsystem etabliert.42 Es ist üblich in der Hotelbranche die Produktivität zu messen43, allerdings wurde durch Gamification eine neue Art der Überwachung und Kontrolle dieser Kennzahl bei Disneyland eingeführt.
Wie in dieser Arbeit gezeigt, finden sich in der Literatur derzeit keine Beispiele für Enterprise Gamification mit Bezug zu der Mitarbeitermotivation, welche die volle Bandbreite der gegebenen Möglichkeiten nutzen. Stattdessen kratzen die meisten Versuche von Unternehmen, ihre Arbeitsprozesse durch ausgewählte Game Mechanics zu spielefizieren, nur an der sichtbaren Oberfläche. Damit stellen diese allerdings lediglich eine „Gamification light“ dar.
2.2 Motivation und Motivationstheorien
Um im weiteren Verlauf der Arbeit die eingangs eingeführte Fragestellung zu überprüfen, soll im Folgenden ein grundsätzliches Verständnis von Motivation geschaffen werden. Dazu werden verschiedene Erkenntnisse aus der Motivationsforschung betrachtet. Das Ziel ist es anhand dieser Informationen Rückschlüsse über die Wirkung von Gamification auf die Motivation von Mitarbeitern zu schließen.
Das Wort Motivation stammt von dem lateinischen Verb „movere“, welches bewegen oder antreiben bedeutet. Falko Rheinberg erläutert, dass Motivation keine klar umrissene und natürliche Erlebenseinheit darstellt. Er definiert Motivation als eine auf einen bestimmten positiv bewerteten Zielzustand ausgerichtete Aktivität.44 Nach Zimbardo/Gerrig/Graf ist Motivation „der Prozess der Initiierung, der Steuerung und der Aufrechterhaltung physischer und psychischer Aktivitäten, einschließlich jener Mechanismen, welche die Bevorzugung einer Aktivität sowie die Stärke und Beharrlichkeit von Reaktionen steuern“.45 Folglich ist Motivation ein offenes Konstrukt, um die Antriebskraft eines Individuums bei der Erledigung von Aktivitäten zu erklären. Sie ist das Resultat von individuellen Bedürfnissen eines Individuums und den Anreizen seiner Umwelt. Zudem wird zwischen der intrinsischen und der extrinsischen Motivation unterschieden. Intrinsische Verhaltensweisen sind interessenbestimmte Handlungen, die aus der Tätigkeit selbst oder aus deren Ergebnis herrühren.46 Die intrinsische Motivation beinhaltet Neugier, Exploration, Spontanität und Interesse an unmittelbaren Gegebenheiten der Umwelt.47 Auch der Spaß an einer Aufgabe und an Zusammenarbeit kommt von innen und stellt daher intrinsische Motivation dar. Die Folgen von Handlung, wie die Annäherung an langfristige Ziele, die Selbst- und Fremdbewertung und materielle Belohnungen sind extrinsische Motivationen.48 Extrinsische Motivation tritt in der Regel nicht spontan auf. Sie wird durch Aufforderungen ausgelöst, deren Befolgung eine positive Bekräftigung erwarten lässt.49
Jegliche Art von Belohnungen sind extrinsische Formen der Anreizgebung, da sie von außen, also nicht aus dem Individuum selbst, kommen. Im Hinblick auf Gamification ist ergo der Einsatz von Badges, Levels oder weiteren digitalen Belohnungen, eine Erschaffung von extrinsischer Motivation des Mitarbeiters.
Mit Blick auf die Motivation der Mitarbeiter durch Gamification werden folgende Modelle genauer betrachtet: die Bedürfnispyramide nach Maslow, die Motivationen bei Spielern von MMORPGs nach Yee und der Overjustification-Effekt.
Im Jahre 1943 schrieb der Psychologe Abraham Maslow eine Publikation mit dem Titel „A Theory of Human Motivation“, in welcher er die Bedürfnisse von Menschen hierarchisch gliedert. Die Bedürfnisse können zur Veranschaulichung in einer Pyramide50 dargestellt werden (siehe Abbildung 1).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Die Maslowsche Bedürfnispyramide51
Laut dieser Studie von Abraham Maslow haben die Bedürfnisse des Menschen unterschiedliche Prioritäten. Er nahm eine Einteilung der Bedürfnisse in fünf Stufen vor. Maslows Grundgedanke liegt darin, dass ein Mensch danach strebt, in der Pyramide aufzusteigen. Die nächsthöhere Bedürfnisstufe wird jeweils dann angestrebt, wenn die Bedürfnisse der vorangegangenen Stufe subjektiv ausreichend befriedigt sind.52 Wenn ein Bedürfnis nicht befriedigt ist, ist der Mensch motiviert dieses zu ändern. Wenn die Stufe Grundbedürfnisse erreicht wurde, strebt der Mensch nach der nächst höheren Bedürfnisstufe, den Sicherheitsbedürfnissen.
Maslows Theorie erregte viel Aufsehen und fand neben vielen Befürwortern auch viele Kritiker. Kritik wird besonders der Tatsache entgegengebracht, dass Maslow seinen Ansatz nicht auf empirische Untersuchungen gestützt hat. Sein Ergebnis basiert lediglich auf philosophischen Studien und klinischen Erfahrungen.53 Die genannte Reihenfolge der Bedürfnisbefriedigung konnte in empirischen Studien nicht eindeutig belegt werden.
Eine Möglichkeit die Motivation im Hinblick auf das Spielverhalten zu quantifizieren, hat Nick Yee durch seine Forschung entwickelt. Er hat mit 3000 MMORPG Spielern eine Online Umfrage zur Bewertung verschiedener Kriterien, welche die Motivation der Spieler betreffen, durchgeführt. Das Ergebnis seiner Studie kann der Abbildung 2 entnommen werden. Die Motivationen der Spieler können in die drei Hauptkategorien: die Leistungskomponente „Achievement“, die Sozialkomponente „Social“ und die Vertiefungskomponente „Immersion“ unterteilt werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Motivation des Spielens von Onlinespielen54
Yee unterteilt die Hauptkomponenten der Motivation in die weiteren Teilbereiche Advancement, Mechanics, Competition, Socializing, Relationship, Teamwork, Discovery, Role-Playing, Customization und Escapism.55 Er kommt zu dem Schluss, dass jeder Spieler nicht nur eine Spielweise als motivierend ansieht, sondern meistens eine Mischung aus mehreren Komponenten. Mit dieser Arbeit hat Yee den ersten signifikanten Schritt zu einem empirischen Rahmen über die Motivation von Computerspielern geschaffen.
Zuletzt wird der Overjustification-Effekt betrachtet. Deci und Ryan haben in empirischen Untersuchungen nachgewiesen, dass Menschen, die einst intrinsisch motiviert waren eine Tätigkeit auszuüben, es nicht mehr sind, wenn ihnen extrinsische Anreize angeboten wurden. Bei Versuchspersonen, denen man für eine ursprünglich intrinsisch motivierte Tätigkeit Geld angeboten hatte, sank im Gegensatz zu Probanden ohne angebotene Belohnung die Bereitschaft der Aufgabe weiterhin nachzugehen.56 Auch Frey/Jegen untersuchten diesen Effekt und bestätigten die Verdrängung der intrinsischen Motivation durch extrinsische Anreize.57 Bei gamifizierter Arbeit wird dem Arbeitnehmer die Möglichkeit angeboten Punkte oder andere Belohnungen zu sammeln. All diese Belohnungen wecken die extrinsische Motivation. Hierbei ist es deshalb notwendig, dass der Fokus auf die Aktivität selbst gerichtet bleibt. Nur wenn die Aktivität selbst für den Arbeitnehmer bedeutsam bleibt, wird die Gamification die Motivation steigern.58 Wenn das Unternehmen damit beginnt Belohnungen für den Arbeitnehmer zu vergeben, muss diese Belohnung in einem Belohnungskreislauf immer wieder gegeben werden, damit kein Overjustification-Effekt eintritt.
2.3 Der Flow-Zustand
Bei der Betrachtung eines Computerspielers, welcher über Stunden das gleiche Spiel spielt ohne die Umwelt wahrzunehmen, stellt sich die Frage, in welchem Zustand sich der Spieler befindet und ob derselbe Zustand auch bei gamifizierten Anwendungen eintreten kann.
Nach Mihaly Csikszentmihalyi, einem Psychologie Professor, der berühmt ist für seine Studien über Glücklichkeit und Kreativität, ist dies der Flow-Zustand. Dieser ist geprägt durch das „holistische Gefühl bei völligem Aufgehen in einer Tätigkeit“.59 Der Flow ist also ein Bewusstseinszustand, bei dem ein Individuum so in eine Tätigkeit vertieft ist, dass es Zeit und Raum vergisst. Zudem werden Probleme und Sorgen, sowie menschliche Bedürfnisse durch diesen Zustand verdrängt. In diesem Zustand folgt eine Handlung auf die nächste, ohne dass es ein Eingreifen des Handelnden gibt. Der Handelnde erlebt diesen Zustand als Fließen von Augenblick zu Augenblick, wobei er Meister des Handelns ist und kaum eine Trennung zwischen sich und der Umwelt oder zwischen Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft wahrnimmt.60 Der Flow-Zustand lässt sich sogar in Aktivitäten erleben, welche wenig Vergnügen implizieren, wie zum Beispiel an der Front oder an einem Fließband. Spiele, geregelte sowie spontane, stellen laut Mihaly Csikszentmihalyi exemplarische Flow-Aktivitäten dar. Allerdings gibt es keine Garantie, dass dieser Zustand eintritt.61
Für das Zustandekommen von Flow-Erfahrungen sind äußere Faktoren und deren psychisches Erleben sowie die innere Bereitschaft und Fähigkeit sich auf Flow-Erfahrungen einzulassen von Bedeutung. Aus der immensen Datenfülle von Flow-Erfahrungen kristallisieren sich besonders folgende Elemente62 heraus:
1. Flow-Erfahrungen treten in der Verfolgung von selbst gesteckten Zielen auf
2. Flow-Erfahrungen setzen kontinuierliche und unmittelbare Rückmeldungen voraus
3. Flow kann nur auftreten, wenn die Herausforderung mit den Fähigkeiten des Individuums gemeistert werden kann
4. Das Individuum hat das Gefühl, dass der Erfolg in der eigenen Hand liegt
5. Durch die hohe Konzentration werden andere Dinge und Probleme des Alltags ausgeblendet
Wird das Verlieren zu einer Handlungsmöglichkeit des Individuums, entsteht der Druck sich dem Spiel mehr zu widmen, um zu gewinnen. Ein weiterer Anreiz sind materielle Gewinne, wie zum Beispiel der Einsatz von Geld beim Pokern.63 Besonders im Beruf sind extrinsische Belohnungen oft von großer Bedeutung. Die meisten Arbeiten würden nicht von den Mitarbeitern ausgeführt, wenn sie nicht dafür bezahlt würden. Laut Csikszentmihalyi können aber auch berufliche Aktivitäten stark angereichert werden, wenn das entsprechende Handlungsmuster Flow-Erleben ermöglicht.64
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Modell des Flow-Zustands65
In Abbildung 3 wird der Flow-Zustand visualisiert. Laut Csikszentmihalyi erlebt eine Person Angst, wenn die Handlungsanforderungen an sie so schwierig sind, dass sie ihre Fähigkeiten übersteigt. Liegt aber das Fähigkeitsniveau höher als die Herausforderungen an die Person, dann ist Langeweile die Folge. Der optimale Flow-Zustand tritt ein, wenn die Herausforderungen mit den Fähigkeiten der Person im Gleichgewicht stehen, das Erlebnis ist dann ein autotelisches.66 Angst bei zu schwierigen Aufgaben senkt die Produktivität des Arbeitnehmers. Schlussendlich ist es wichtig die Herausforderungen stetig den Fähigkeiten des Mitarbeiters anzupassen, um eine langfristige Motivation des Mitarbeiters zu erreichen.
2.4 Nachhaltigkeit
Der Begriff der Nachhaltigkeit bezieht sich im Rahmen dieser Arbeit auf eine über die Zeit andauernde positive Richtungsänderung und Zielerreichung.67 Nachhaltigkeit kann in diesem Zusammenhang als Synonym für Langfristigkeit angesehen werden.
Die klassische Einteilung in der Betriebswirtschaft erfolgt in kurz-, mittel- und langfristige Ziele beziehungsweise operative, taktische und strategische Ziele. Auf die Einteilung wird in dieser Arbeit Bezug genommen. Kurzfristige Motivation bezieht sich auf einen Zeitraum von einem Geschäftsjahr oder weniger, mittelfristige Motivation auf zwei bis drei Jahre. Unter langfristiger Motivation ist ein Zeithorizont von drei Jahren bis zum Ende der Beschäftigung des Arbeitnehmers zu verstehen.
3. Untersuchungsrahmen
3.1 Mentales Modell
Nach hinreichender Darstellung der theoretischen Grundlagen wird nachfolgend das dieser Arbeit zugrunde liegende mentale Modell erläutert. Anhand des „Employee Motivation Gamification-Modells“ wird überprüft, ob Mitarbeiter eines Unternehmens durch Gamification langfristig motiviert werden können. Das mentale Modell ist in die Bereiche Ausgangssituation, Gestaltungsfeld und Erfolgsfaktoren gegliedert.
Die Einflussfaktoren Arbeitsplatz, Digitalisierung, Spielertypen und Akzeptanz der Mitarbeiter gegenüber Neuerungen sind entscheidend für die erfolgreiche Einführung der Gamification. Zuerst sollten die Mitarbeiter des Unternehmens analysiert werden. Nur wenn die gamifizierte Arbeit auf die Mitarbeiter abgestimmt wurde („Player Centered Design“68 ), kann die Einführung gelingen. Nur dann kann eine auf den Nutzer zugeschnittene Gamification Software programmiert werden. Dafür werden die Arbeitsaufgaben der Mitarbeiter in Quests und Missionen verpackt und diese mit XP bewertet. Das Arbeiten mit gamifizierter Software ermöglicht ein Feedback in Echtzeit. Dieses führt dazu, dass der Mitarbeiter sofort mit Punkten oder anderen digitalen Rewards belohnt wird. Die klar definierten Aufgaben und das direkte Feedback führen zu einer kurzfristigen Motivationssteigerung. Ab diesem Punkt gibt es zwei Möglichkeiten wie der kurzfristige Motivationskreislauf weitergeht. Die erste Möglichkeit besteht darin, dass der Mitarbeiter so in die Arbeit vertieft ist, dass er den Flow-Zustand erfährt und immer weitere Aufgaben erledigen möchte. Für diesen Zustand gibt es allerdings keine Garantie.69 Die zweite Möglichkeit ist, dass der Mitarbeiter direkt eine weitere gamifizierte Aufgabe bearbeitet. Dieser Kreislauf wird ab einem gewissen Punkt unterbrochen, da der Grenznutzen für den Mitarbeiter abnimmt. Um diesem Zustand entgegenzuwirken, muss das strategische Management Strategien für das „Endgame“ entwickeln und einführen. Das Ziel ist es den Mitarbeiter erneut zu motivieren.
Die Erfolgsfaktoren des Modells sind die Analyse der entstandenen Daten wie Statistiken oder Lernkurven (siehe 4.5 Erfolgskriterien). Zudem können Analysen der Mitarbeiterzufriedenheit oder die Fluktuationszahlen betrachtet werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Employee Motivation Gamification-Circle (eigene Abbildung)
3.2 Methodik
Zu Beginn dieser Arbeit wurde die Forschungsfrage formuliert, ob die Einführung von Enterprise Gamification das Potential bietet Mitarbeiter nachhaltig zu motivieren. Um diese zu überprüfen, wurde sich im zweiten Kapitel zunächst mit den theoretischen Grundlagen der Gamification beschäftigt. Spielelemente und Beispiele von Gamification wurden hier ebenso aufgezeigt, wie deren Grenzen. Anschließend wurden die Grundlagen von Motivation, sowie die Flow-Theorie70 dargelegt und eine Definition von Nachhaltigkeit in Bezug auf das Thema dieser Arbeit vorgenommen. Im Folgenden wird der „Employee Motivation Gamification-Circle“ (siehe Abbildung 4) erläutert. Auf der Grundlage der Ergebnisse des mentalen Modells wird eine systematische Analyse der Gamification im Hinblick auf die Nachhaltigkeit der kurz- und/oder langfristigen Motivation der Mitarbeiter durchgeführt. Zum Abschluss werden die dargestellten Ergebnisse theoretisch bearbeitet und anhand von geeigneten Elementen kritisch reflektiert. Abschließend an die Untersuchung folgen Implikationen für die Forschung und die Praxis sowie ein Ausblick.
Die in dieser Arbeit verwendete Methodik ist die Literaturanalyse nach Hart.71 Diese beginnt mit der Formulierung der Forschungsfrage. Eine Literatursuche in Fachbüchern, wissenschaftlichen Journalen und dem Internet erfolgte abgestimmt auf die Forschungsfrage. Besonders wurde auf diejenige Literatur die in ACM Digital Library, IEEE Digital Library, EBSO und Google Scholar indexiert ist, zurückgegriffen. Dafür wurde eine Menge von Stichworten zu den Themenbereichen generiert. Diese umfassen die in den Grundlagen verwendeten Begriffe, sowie deren englische Äquivalente. Des Weiteren wurde Literatur zum Thema „Game Studies“ und „Game Design“ recherchiert, um Analogien zwischen Computerspielen und der gamifizierten Arbeitswelt zu ziehen. Zudem soll anhand der Literaturanalyse durch die Fokussierung auf die nachhaltige Mitarbeitermotivation ein neuer Blickwinkel72 bei der Gamification eingenommen werden.
4. Untersuchung
4.1 Einflussfaktoren auf den Employee Motivation Gamification-Circle
Aus den theoretischen Grundlagen in Kombination mit dem mentalen Modell lassen sich Einflussfaktoren auf die Gamification ableiten. Elementare Einflussfaktoren im Hinblick auf die Motivation von Mitarbeitern durch Gamification sind der Arbeitsplatz, die Digitalisierung, die Arbeitsstellen, die Spielertypen und die Akzeptanz der Mitarbeiter gegenüber Gamification.
Der Arbeitsplatz des Mitarbeiters entscheidet maßgeblich, ob Gamification eingesetzt werden kann. Wenn dem Mitarbeiter kein Zugang zu einem Computer oder Smart Devices möglich ist, können keine Spielelemente implementiert werden. Ohne eine hohe Digitalisierung der Arbeitsschritte ist Gamification nicht realisierbar. Nur erledigte Arbeitsaufgaben am Computer können gemessen und mit entsprechenden Belohnungen versehen werden. Unterschiedliche Arbeitsstellen haben verschiedene Potentiale für Gamification. Im Vertrieb kann die Akquise eines großen Auftrages mit einer gestaffelten Punktzahl je nach Umsatz belohnt werden. Hingegen ist Enterprise Gamification in anderen Bereichen, wie zum Beispiel der Personalabteilung, deutlich schwieriger einzuführen. Verschiedene Aufgabenbereiche wie Entgeltabrechnung, Gespräche mit dem Betriebsrat oder Einstellungen von neuen Mitarbeitern sind zum einen schwer erfassbar und zum anderen ist eine Bewertung kompliziert. Zum Beispiel könnte bei der Vergabe von Punkten bei Neueinstellungen die Qualität der neu eingestellten Arbeitnehmer sinken, da der zuständige Arbeitnehmer weniger auf die Qualifikationen des Bewerbers achtet, sondern möglichst schnell die Punkte für die Arbeitsaufgabe erhalten möchte.
[...]
1 Vgl. Oprescu, Florin/Jones, Christian/Katsikitis, Mary, I Play at Work- Ten Principles for Transforming Work Processes Through Gamification, in: Frontiers in Psychology 5, Artikel 14 (2014), 1–5, 1.
2 Vgl. Deterding, Sebastian et al., From Game Design Elements to Gamefulness, in: Lugmayr et al. (Hrsg.), Proceedings of the 15th International Academic MindTrek Conference: Envisioning Future Media Environments, New York (ACM Press) 2011, 9–15, 10.
3 Vgl. Deterding, Sebastian et al., Gamification: Using Game Design Elements in Non-Gaming Contexts, in: Tan, Desney; Interaction, ACM Special Interest Group on Computer-Human (Hrsg.), CHI '11 Extended Abstracts on Human Factors in Computing Systems, New York (ACM Press) 2011, 1–4, 1.
4 Vgl. Hense, Jan/Mandl, Heinz, Learning in or with Games? Quality Criteria for Digital Learning Games from the Perspectives of Learning, Emotion, and Motivation Theory, in: Sampson, Demetrios G. (Hrsg.), Digital Systems for Open Access to Formal and Informal Learning. Research from CELDA 2012, Cham-Heidelberg-New York (Springer) 2014, 19–26, 20.
5 Vgl. Csikszentmihalyi, Mihaly, Das Flow-Erlebnis. Jenseits von Angst und Langeweile: Im Tun aufgehen, Stuttgart (Klett-Cotta) 1999, 58.
6 Vgl. Hauser, Frank/Schubert, Andreas/Aicher, Mona, Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland, Bonn (Bundesministerium für Arbeit und Soziales) 2008, 18.
7 Vgl. Sailer, Michael et al., Psychological Perspectives on Motivation through Gamification, in: IXD&A (Hrsg.), Interaction Design and Architecture(s) Journal, o.O. (IXD&A) 2013, 28–37, 28.
8 Vgl. McGonigal, Jane, Besser als die Wirklichkeit! Warum wir von Computerspielen profitieren und wie sie die Welt verändern, München (Heyne) 2012, 24.
9 Vgl. Bogost, Ian, Gamification is Bullshit. My Position Statement at the Wharton Gamification Symposium, http://bogost.com/writing/blog/gamification_is_bullshit/ abgerufen am 30.12.2014.
10 Vgl. Przybylski, Andrew K./Rigby, C. Scott/Ryan, Richard M., A Motivational Model of Video Game Engagement, in: Review of General Psychology 14 (2010), 154–166, 154.
11 Vgl. Deterding, Sebastian et al., Gamification: Using Game Design Elements in Non-Gaming Contexts, in: Tan, Desney; Interaction, ACM Special Interest Group on Computer-Human (Hrsg.), CHI '11 Extended Abstracts on Human Factors in Computing Systems, New York (ACM Press) 2011, 1–4, 1.
12 Vgl. Zichermann, Gabe/Cunningham, Christopher, Gamification by Design. Implementing Game Mechanics in Web and Mobile Apps, Sebastopol (O'Reilly Media) 2011, xv.
13 Deterding, Sebastian et al., Gamification: Using Game Design Elements in Non-Gaming Contexts, in: Tan, Desney; Interaction, ACM Special Interest Group on Computer-Human (Hrsg.), CHI '11 Extended Abstracts on Human Factors in Computing Systems, New York (ACM Press) 2011, 1–4, 1.
14 Huotari, Kai/Hamari, Juho, Defining Gamification, in: Lugmayr, Artur (Hrsg.), Proceeding of the 16th International Academic MindTrek Conference, New York (ACM Press) 2012, 17–22, 19.
15 Stampfl, Nora S., Die verspielte Gesellschaft. Gamification oder Leben im Zeitalter des Computerspiels, Hannover (Heise) 2012, 21.
16 Zichermann, Gabe/Cunningham, Christopher, Gamification by Design. Implementing Game Mechanics in Web and Mobile Apps, Sebastopol (O'Reilly Media) 2011, xiv.
17 Vgl. o.V., Nick Pelling: The Gamification Inception, http:// www.gamificationworldcongress.com/2014/05/09/nick-pelling-the-gamification-inception abgerufen am 25.12.2014.
18 Vgl. Dale, Steve, Gamification: Making Work Fun, or Making Fun of Work?, in: Business Information Review 31 (2014), 82–90, 87.
19 Vgl. Nike, Why Join Nike+?, https://secure-nikeplus.nike.com/plus/ abgerufen am 21.01.2015.
20 Vgl. Meloni, Wanda/Gruener, Wolfgang, Gamification in 2012. Market Update Consumer and Enterprise Market Trends (M2Research), 12.
21 Vgl. McGonigal, Jane, Reality is Broken. Why Games Make Us Better and How They Can Change the World, London (Vintage) 2012, 21.
22 Vgl. Zichermann, Gabe/Cunningham, Christopher, Gamification by Design. Implementing Game Mechanics in Web and Mobile Apps, Sebastopol (O'Reilly Media) 2011, xviii.
23 Vgl. Hamari, Juho/Koivisto, Jonna/Sarsa, Harri, Does Gamification Work? - A Literature Review of Empirical Studies on Gamification, in: IEEE Computer Society Washington (Hrsg.), 47th Hawaii International Conference 2014 (HICSS-47), Washington (IEEE Computer Society) 2014, 6–9, 7.
24 Vgl. Schell, Jesse, The Art of Game Design. A Book of Lenses, Amsterdam-Boston-Heidelberg (Elsevier), Reprinted 2010, 41-42.
25 Vgl. Zichermann, Gabe/Cunningham, Christopher, Gamification by Design. Implementing Game Mechanics in Web and Mobile Apps, Sebastopol (O'Reilly Media) 2011, 36.
26 Vgl. Schell, Jesse, The Art of Game Design. A Book of Lenses, Amsterdam-Boston-Heidelberg (Elsevier), Reprinted 2010, 41.
27 Vgl. McGonigal, Jane, Reality is Broken. Why Games Make Us Better and How They Can Change the World, London (Vintage) 2012, 21.
28 Vgl. Nicholson, Scott, Exploring the Endgame of Gamification, in: Fuchs, Mathias et al. (Hrsg.), Rethinking Gamification, Lüneburg (meson press by Hybrid Publishing Lab) 2014, 289– 302, 290.
29 Vgl. Zichermann, Gabe/Cunningham, Christopher, Gamification by Design. Implementing Game Mechanics in Web and Mobile Apps, Sebastopol (O'Reilly Media) 2011, 50.
30 Vgl. Nicholson, Scott, Exploring the Endgame of Gamification, in: Fuchs, Mathias et al. (Hrsg.), Rethinking Gamification, Lüneburg (meson press by Hybrid Publishing Lab) 2014, 289–302, 290-291.
31 Vgl. Zichermann, Gabe/Cunningham, Christopher, Gamification by Design. Implementing Game Mechanics in Web and Mobile Apps, Sebastopol (O'Reilly Media) 2011, 10.
32 Vgl. Nicholson, Scott, Exploring the Endgame of Gamification, in: Fuchs, Mathias et al. (Hrsg.), Rethinking Gamification, Lüneburg (meson press by Hybrid Publishing Lab) 2014, 289–302, 291.
33 Vgl. o.V., Quest, http://www.wow.gamepedia.com/Quests4 February 2015 abgerufen am 15.12.2014.
34 Vgl. Hugos, Michael H., Enterprise Games. Using Game Mechanics to Build a Better Business, Sebastopol (O'Reilly) 2012, 23.
35 Vgl. Zichermann, Gabe/Cunningham, Christopher, Gamification by Design. Implementing Game Mechanics in Web and Mobile Apps, Sebastopol (O'Reilly Media) 2011, 77.
36 Vgl. Nicholson, Scott, A RECIPE for Meaningful Gamification, in: Reiners, Torsten/Wood, Lincoln C. (Hrsg.), Gamification in Education and Business, Cham (Springer International Publishing) 2015, 1–20, 4.
37 Vgl. Nicholson, Scott, A RECIPE for Meaningful Gamification, in: Reiners, Torsten/Wood, Lincoln C. (Hrsg.), Gamification in Education and Business, Cham (Springer International Publishing) 2015, 1–20, 16.
38 Vgl. Bunchball, Motivate Employees and Customers to take Action, http://www.bunchball.com/products/nitro abgerufen am 10.01.15.
39 Vgl. o.V., The Science Behind Foldit, http://fold.it/portal/info/about abgerufen am 08.01.2015.
40 Vgl. Cnet, Foldit Game Leads to AIDS Research Breakthrough, http:// www.cnet.com/news/foldit-game-leads-to-aids-research-breakthrough/ abgerufen am 08.01.2015.
41 Vgl. McGonigal, Jane, Reality is Broken. Why Games Make Us Better and How They Can Change the World, London (Vintage) 2012, 21.
42 Vgl. Steve Lopez, Disneyland Workers answer to Electronic Whip, http:// articles.latimes.com/2011/oct/19/local/la-me-1019-lopez-disney-20111018 abgerufen am 08.01.2015.
43 Vgl. Steve Lopez, Disneyland Workers answer to Electronic Whip, http:// articles.latimes.com/2011/oct/19/local/la-me-1019-lopez-disney-20111018 abgerufen am 08.01.2015.
44 Vgl. Rheinberg, Falko, Motivation, Stuttgart (Kohlhammer), 7. aktualisierte Auflage 2008, 12.
45 Vgl. Zimbardo, Philip George/Gerrig, Richard J./Graf, Ralf, Psychologie, München (Addison-Wesley), 16. aktualisierte Auflage 2004, 503.
46 Vgl. Heckhausen, Heinz/Heckhausen, Jutta, Motivation und Handeln, Berlin-Heidelberg-New York (Springer), 4. überarbeitete und erweiterte Auflage 2010, 6.
47 Vgl. White, Robert W., Motivation Reconsidered: The Concept of Competence, in: Psychological Review 66 (1959), 297–333, 298.
48 Vgl. Heckhausen, Heinz/Heckhausen, Jutta, Motivation und Handeln, Berlin-Heidelberg-New York (Springer), 4. überarbeitete und erweiterte Auflage 2010, 6.
49 Vgl. Deci, Edward L./Ryan, Richard M., Die Selbstbestimmungstheorie der Motivation und ihre Bedeutung für die Pädagogik, in: Allemann-Ghionda, Cristina et al. (Hrsg.), Zeitschrift für Pädagogik, Zürich (Beltz Juventa) 1993, 223– 239, 225.
50 Vgl. Maslow, Abraham H., A Theory of Human Motivation, in: Psychological Review 50 (1943), 370–396, 372-378.
51 Vgl. Maslow, Abraham H., A Theory of Human Motivation, in: Psychological Review 50 (1943), 370–396, 372-378.
52 Vgl. Maslow, Abraham H., A Theory of Human Motivation, in: Psychological Review 50 (1943), 370–396, 372-378.
53 Vgl. Staehle, Wolfgang H./Conrad, Peter, Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, München (Vahlen), 7. überarbeitete Auflage 1994, 207.
54 Vgl. Yee, Nick, Motivations for Play in Online Games, in: Cyberpsychology & Behavior: The Impact of the Internet, Multimedia and Virtual Reality on Behavior and Society 9 (2006), 772–775, 773-774.
55 Vgl. Yee, Nick, Motivations for Play in Online Games, in: Cyberpsychology & Behavior: The Impact of the Internet, Multimedia and Virtual Reality on Behavior and Society 9 (2006), 772–775, 773-774.
56 Vgl. Deci, Edward L./Ryan, Richard M., Die Selbstbestimmungstheorie der Motivation und ihre Bedeutung für die Pädagogik, in: Allemann-Ghionda, Cristina et al. (Hrsg.), Zeitschrift für Pädagogik, Zürich (Beltz Juventa) 1993, 223–239, 226.
57 Vgl. Frey, Bruno S./Jegen, Reto, Motivation Crowding Theory, in: Journal of Economic Survey 15 (2001), 589–611, 606.
58 Vgl. Shauchenka, Natallia/Ternés, Anabel/Towers, Ian, Gamification, in: Ternès, Anabel/Towers, Ian (Hrsg.), Internationale Trends in der Markenkommunikation. Was Globalisierung, neue Medien und Nachhaltigkeit erfordern, Wiesbaden (Springer Gabler) 2014, 33–50, 44.
59 Vgl. Csikszentmihalyi, Mihaly, Das Flow-Erlebnis. Jenseits von Angst und Langeweile: Im Tun aufgehen, Stuttgart (Klett-Cotta) 1999, 58.
60 Vgl. Csikszentmihalyi, Mihaly, Das Flow-Erlebnis. Jenseits von Angst und Langeweile: Im Tun aufgehen, Stuttgart (Klett-Cotta) 1999, 60-65.
61 Vgl. Csikszentmihalyi, Mihaly, Das Flow-Erlebnis. Jenseits von Angst und Langeweile: Im Tun aufgehen, Stuttgart (Klett-Cotta) 1999, 59.
62 Vgl. Csikszentmihalyi, Mihalyi/Rathunde, Kevin, The Measurement of Flow in Everyday Life: Toward a Theory of Emergent Motivation, in: Jacobs, Janis E. (Hrsg.), Developmental Perspectives on Motivation, Lincoln-London (University of Nebraska) 1993, 57–97, 249-258.
63 Vgl. Csikszentmihalyi, Mihaly, Das Flow-Erlebnis. Jenseits von Angst und Langeweile: Im Tun aufgehen, Stuttgart (Klett-Cotta) 1999, 65.
64 Vgl. Csikszentmihalyi, Mihaly, Das Flow-Erlebnis. Jenseits von Angst und Langeweile: Im Tun aufgehen, Stuttgart (Klett-Cotta) 1999, 66.
65 Vgl. Csikszentmihalyi, Mihaly, Das Flow-Erlebnis. Jenseits von Angst und Langeweile: Im Tun aufgehen, Stuttgart (Klett-Cotta) 1999, 75.
66 Vgl. Csikszentmihalyi, Mihaly, Das Flow-Erlebnis. Jenseits von Angst und Langeweile: Im Tun aufgehen, Stuttgart (Klett-Cotta) 1999, 75.
67 Vgl. Studt, Jürgen F., Nachhaltigkeit in der Post Merger Integration, Wiesbaden (Gabler Verlag/GWV Fachverlage GmbH) 2009, 1.
68 Vgl. Kumar, Janaki/Herger, Mario, Gamification at Work. Designing Engaging Business Software, Aarhus (Interaction Design Foundation) 2013, 7-8.
69 Vgl. Csikszentmihalyi, Mihaly, Das Flow-Erlebnis. Jenseits von Angst und Langeweile: Im Tun aufgehen, Stuttgart (Klett-Cotta) 1999, 59.
70 Vgl. Csikszentmihalyi, Mihaly, Das Flow-Erlebnis. Jenseits von Angst und Langeweile: Im Tun aufgehen, Stuttgart (Klett-Cotta) 1999, 75.
71 Vgl. Hart, Chris, Doing a Literature Review. Releasing the Social Science Research Imagination, London (Sage Publications) 1998, 34.
72 Vgl. Hart, Chris, Doing a Literature Review. Releasing the Social Science Research Imagination, London (Sage Publications) 1998, 27.