Entwicklung eines Innovationsportfolios als Instrument einer ausgewogenen Produktstrategie

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS 6

Abbildungen

Tabellen

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. EINFÜHRUNG

2. PROBLEMSTELLUNG

3. ZIELSETZUNG

4. LÖSUNGSANSATZ
4.1 Definition der Diversifikation
4.2 Definition der Innovation
4.3 Aufgaben des Innovationsmanagements
4.4 Benennung der Innovationsarten
4.5 Innovationskultur
4.6 Ambidextrous Organizations

5. ZIELGRUPPE

6. DAS PORTFOLIO
6.1 Identitäts-Sphäre
6.1.1 Der Visions-Kern
6.1.2 Die Kern-Sphäre
6.1.2.1 Kernzweck
6.1.2.2 Kernwerte
6.1.2.3 Kernkompetenzen
6.1.3 Entwicklung der Identitäts-Sphäre
6.1.3.1 Anstoß durch Vision
6.1.3.2 Meisterschaft durch Erfahrung
6.1.3.3 Wachstum durch Revolution
6.2 Innovations-Sphäre
6.2.1 Die drei Innovationsstrategien
6.2.1.1 Die Pionier-Strategie
6.2.1.1.1 Vorteile
6.2.1.1.2 Nachteile
6.2.1.1.3 Die Pionier-Strategie im Portfolio
6.2.1.2 Die Konsolidierungs-Strategie
6.2.1.2.1 Vorteile
6.2.1.2.2 Nachteile
6.2.1.2.3 Die Konsolidierungs-Strategie im Portfolio
6.2.1.3 Die Bewahrer-Strategie
6.2.1.3.1 Vorteile
6.2.1.3.2 Nachteile
6.2.1.3.3 Die Bewahrer-Strategie im Portfolio
6.2.1.4 Der disruptive Bereich
6.2.1.4.1 Disruptive Prinzipien
6.2.1.4.2 Das eigene Geschäft durch disruptive Innovationen angreifen
6.2.1.4.3 Disruptive Innovationen als Wachstumsmöglichkeit nutzen
6.2.1.4.4 Voraussetzungen für disruptive Innovationen
6.2.1.4.5 Der disruptive Bereich im Portfolio
6.2.2 Der Innovationszyklus und das Routinemanagement
6.2.2.1 Die Entwicklungs-Sphäre
6.2.2.2 Radikale und disruptive Innovationen in der Pionier-Strategie
6.2.2.3 Radikale und disruptive Innovationen in der Konsolidierungs-Strategie
6.2.2.4 Inkrementelle Innovationen in der Bewahrer-Strategie
6.2.2.5 Phasenübergänge erkennen und Maßnahmen einleiten
6.2.2.6 Die Strategische Kontur
6.2.2.7 Das Produktevolutionsmodell
6.2.2.8 Die Abschöpfungs-Sphäre
6.2.3 Produkt-Bubbles

7. ANWENDUNGSSZENARIO
7.1 Identität
7.1.1 Vision
7.1.2 Kernzweck
7.1.3 Werte
7.1.4 Kernkompetenzen
7.2 Aktivität
7.2.1 Pionier-Strategie
7.2.2 Konsolidierungs-Strategie
7.2.3 Bewahrer-Strategie
7.2.4 Abschöpfung
7.3 Gesamtbetrachtung

8. FAZIT
8.1 F&E-Aufwendungen und Innovationskraft
8.3 Methoden
8.4 Benchmarking
8.5 Bereich der organisationalen Innovationen
8.6 Individuelle Ausrichtung
8.7 Abschließender Satz zu den jeweiligen Strategien

DANKSAGUNG

QUELLENVERZEICHNIS

Literatur

Studien

Aufsätze

Internet

ANHANG

ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS

Abb. 1: Gründe des schneller werdenden Wandels und dessen Auswirkungen auf Innovationen

Abb. 2: Ziele des Innovationsmanagements

Abb. 3: Zielsystem des Innovationsmanagements

Abb. 4: Visions-, Zweck- und Werteentwicklung junger Unternehmen

Abb. 5: Produkt- und Kompetenzentwicklung wachsender Unternehmen

Abb. 6: Wachstum durch radikale Innovation etablierter Unternehmen

Abb. 7: Kernaspekte profitablen Wachstums

Abb. 8: Einfluss von radikalen Innovationen auf Umsatz und Gewinn

Abb. 9: Risiko-Innovations-Portfolio

Abb. 10: Rogers-Kurve

Abb. 11: Management von altem und neuem Geschäft

Abb. 12: Erfolg von Innovationsprojekten

Abb. 13: Phasen des Produktevolutionsmodells

Abb. 14: Werte der Volkswagen AG

Tabellen

Tab. 1: Unternehmen mit den höchsten F&E-Budgets

Tab. 2: Pioniere und erfolgreiche Konsolidierer

Tab. 3: Innovativste Unternehmen 2013

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. EINFÜHRUNG

Oder warum ich diese Arbeit schreibe

Diese Bachelor-Thesis bildet den Abschluss meines Studiums des Design- und Projektmanagements

(DPM) an der Fachhochschule Südwestfalen in Soest. Mit ihr möchte ich meine Management-Philosophie, die ich in der Zeit des Studiums entwickelt und durch praktische Erfahrungen während meiner Werkstuden- tentätigkeit und Praktika verfeinert habe, darlegen. Diese besteht aus der Überzeugung, dass Unterneh- men, die eine klare Vision und davon abgeleitete Werte und Strategien entwickeln, langfristig erfolgreicher sind. Weiterhin, dass ein Unternehmen nur dauerhafte Existenzsicherung und kontinuierliches Wachstum erreichen kann, wenn es zukunftsorientiert ausgerichtet ist, Trends erkennt und nutzt sowie auf Innovatio- nen setzt - dazu gehört notfalls auch die Trennung von Altem und Bewährtem. Bei allem Innovationsstre- ben, muss das Unternehmen trotzdem eine verantwortungsvolle, nachhaltige Produktpolitik verfolgen, in- dem es mit seinen Produkten, die es schon über Jahre hinweg produziert, eine sichere Finanzierungs- und Ressourcengrundlage für Innovationen schafft.

Während meiner Werkstudententätigkeit im Design- und Innovationsmanagement der Heinz Kettler GmbH & Co. KG, bekam ich im November 2012 den Auftrag, ein Portfolio als Entscheidungshilfe zu entwickeln. In diesem sollten sich die laufenden und geplanten Projekte des Unternehmens abbilden lassen, um leichter erkennen zu können, welche Projekte aufgesetzt werden müssten, um dem Unternehmen einerseits ein innovatives Image zu verleihen, andererseits um dessen finanzielle Ziele zu erreichen. Diese Aspekte sol- len in diese Arbeit einfließen und somit als Hilfe bei weitreichenden Entscheidungen dienen, wenn es um die strategische Produktentwicklung und die Ressourcenallokation zwischen den diversen Entwicklungsprojekten geht. Aus dieser Idee wurde von mir die folgende, erweiterte Problemstellung formuliert.

2. PROBLEMSTELLUNG

Oder die strategische Zerrissenheit von Unternehmen

Unternehmen präsentieren sich öffentlich gerne als innovativ und zukunftsorientiert.¹ Jedoch sind nur 10 % aller Produktneuentwicklungen wirklich innovativ, während es sich bei den anderen lediglich um inkremen- telle, also in kleinen Schritten erfolgende, Verbesserungen, Linienerweiterungen oder Änderungen von bestehenden Produkten handelt.² Dabei werden nicht nur die Entwicklung von revolutionären Produkten, also radikalen, sprunghaften Innovationen, versäumt, sondern dramatischerweise auch viel zu oft der Blick für substituierende Innovationen getrübt. Dies führt das betreffende Unternehmen meist in große Schwie- rigkeiten, da seine Produkte durch diese neuen Technologien teilweise verdrängt bzw. vollständig substitu- iert werden.³ Der Innovationsexperte Jens-Uwe Meyer bezeichnet die Strategie der kontinuierlichen inkre- mentellen Innovation gar als „Teufelskreis“⁴, da erfolgreiche Produkte schnell als heilige Kühe des Unter- nehmens gelten und Neuerungen, die diese eventuell gefährden könnten, kritisch begegnet wird.

PRAXIS Mediamarkt

Das Geschäftsmodell von Mediamarkt stellte damals eine radikale Innovation dar: Ein Supermarkt für Elektronikartikel mit günstigen Preisen. Die weiteren - vermeintlich radikalen - Innovationen betrafen die Effizienzsteigerung der Verkaufsflächen. Durch kurzfristiges Erfolgsdenken verlor Mediamarkt den Blick für den aufkommenden, günstigeren Internethandel. Erst 2012 wurde der eigene Online-Shop gelauncht.⁵

Dabei nehmen Innovationen einer immer stärker werdende Rolle ein, um die Herausforderungen unserer heutigen Welt zu meistern: Laut einer aktuellen, globalen Studie von PricewaterhouseCoopers (PwC) im September 2013, sehen 83 % aller Unternehmen Innovationen heute schon als existenziell für ihren Erfolg an, während 88 % eine zunehmende Bedeutung von Innovationen in den kommenden Jahren bestätigen.⁶ Ursachen dafür sind, neben stetig wachsender Weltbevölkerung und Verknappung natürlicher Ressourcen⁷, die zunehmende Globalisierung mit ihrem immer stärkeren Wettbewerbsdruck (Abb. 1). Diesem lässt sich nur mit mehr Innovationen und der Verkürzung von Innovationszyklen begegnen. Drucker bezeichnet dies als „Zeitalter der Diskontinuität“⁸. Dieses geht einher mit der Theorie von Solow und der Neuen Wachstums- theorie nach Romer, die besagen, dass die wirtschaftliche Expansion durch ausreichend technische Inno- vationen unbegrenzt ist: Mangelnde Ressourcen spielten keine Rolle, solange genügend kreatives Potential freigesetzt wird, um neue, effizientere Lösungen zu entwickeln.⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Gründe des schneller werdenden Wandels und dessen Auswirkungen auf Innovationen ¹⁰

Andererseits stellt sich jedoch die Frage, wann das Streben, drastisch gesagt, der Zwang nach radikalen Innovationen überhandnimmt. Also wann mehr Ressourcen, in Form liquider Mittel und Personal sowie Nerven, in Innovationen investiert werden, als es das Unternehmen überhaupt verkraften kann. Denn radi- kal innovative Projekte erfordern in erster Linie Investitionen und sind zudem höchst risikobehaftet, was sich durch zeitliche Verzögerungen, ausufernde Entwicklungskosten und einer potentiell fehlenden Kundenakzeptanz, also einer hohen Flop-Rate, äußert.¹¹

Großkonzerne haben dabei gegenüber kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) sowie kleineren Konkur- renten noch einen wesentlichen strategischen Vorteil¹²: Sie können eigene Innovations-Geschäftsbereiche betreiben, gewaltige Forschung- und Entwicklungs-Budgets (F&E-Budgets) bereitstellen (Tab. 1), die immer mehr gesteigert werden¹³, und sich Fehlschläge erlauben.¹⁴ Hauschildt et al. bezeichnen diese Denkweise als „verlorenen Kapitaleinsatz“: Die Geschäftsführung investiert in Innovationsprojekte, im vollen Bewusst- sein des Erfolgsrisikos vor Beginn des Projektes. Selbstverständlich begrüßt sie sich einstellende Erfolge.¹⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Unternehmen mit den höchsten F&E-Budgets 2013 ¹⁶

Doch wie sieht es mit KMU aus, die diese F&E-Budgets nicht so leicht aufbringen - geschweige denn erhö- hen - können?¹⁷ Dieses Extrem bildet die betriebswirtschaftliche Denkweise, dass Investitionen durch einen nachweisbaren Erfolg im Voraus gerechtfertigt werden müssen.¹⁸ Eine Lösung dieses Problems stellt die Verwendung von Innovationsportfolios dar, mit denen sich, laut Brem et al., bisher jedoch lediglich 59 % aller Unternehmen auseinandersetzen - auch wenn die Anzahl zugenommen hat -, um die Innovationspro- jekte untereinander in einem Entscheidungsprozess in Einklang zu bringen. Dieser ist geprägt von „Unsi- cherheit, wechselnden Informationen, dynamischer Entwicklung von Chancen und Risiken und einer Viel- zahl konkurrierender Ziele.“¹⁹ Brem et al. definieren, dass jedes Unternehmen einen individuellen Ansatz eines Portfolios verfolgen sollte. Dieser muss jedoch auf jeden Fall an der Unternehmensstrategie orientiert und mit qualitativen und quantitativen Kennzahlen, die nicht nur rein finanzieller Natur sind, bewertet wer- den. Weiterhin muss der Entscheidungsprozess transparent sein und die Identifizierung von Projektsyner- gien ermöglichen.²⁰

Ansätze für Innovationsportfolios finden sich im PMS-Portfolio nach Kim et al. und dem 3-Horizonte-Modell nach Ulrich und Terwiesch, die im Anhang dieser Arbeit kurz erläutert und bewertet werden. Das nachfolgende, von mir entwickelte Portfolio, stellt einen weiteren Ansatz und eine Handlungsempfehlung dar, um das Gleichgewicht der Kennzahlen zwischen den unterschiedlichen Projekten und Strategien herstellen zu können und Brems Hinweise zu erfüllen. Hermeneutisch-qualitativ zurückgegriffen wird dabei auf einschlägige Managementliteratur, deren Aussagen im Portfolio vereinigt, durch zahlreiche Praxisbeispiele untermauert und mit einem Anwendungsszenario abgerundet werden.

3. ZIELSETZUNG

Oder was Finanzexperten und Innovationsmanager gemeinsam haben Zielsetzung der Arbeit ist die Entwicklung eines grafisches Modells für ein Innovationsportfolio, in dem un- terschiedliche Innovationsstrategien kombiniert werden, um die beschriebenen kritischen Erfolgsfaktoren wie Risiken, F&E-Kosten etc. auszubalancieren. Diese Idee leitet sich aus der Portfolio-Theorie des Fi- nanzexperten Harry Max Markowitz ab, der in den 1950iger-Jahren versuchte, durch die geschickte Zu- sammenstellung von Wertpapieren, Risiko und Rendite derselben in ein ausgewogenes Verhältnis zu set- zen.²¹ Markowitz sah dabei die Diversifikation als Lösung für die Optimierung des Zielkonfliktes zwischen Rendite und Risiko an.²²

Dieser Ansatz wird in dieser Arbeit auf die Innovationsentwicklung transferiert. Das Portfolio wird im Fol- genden schrittweise aufgebaut, dessen Komponenten erläutert und orientiert sich an folgender These:

Etablierte Unternehmen müssen auf ein ausgeglichenes Produktportfolio achten, indem sie einer seits durch Innovationen Wachstum schaffen, andererseits durch die Pflege ihres bestehenden Produktportfolios für positiven Cashflow (Zahlungszuflüsse ²³ ) als Finanzierungsmöglichkeit sowie Ressourcen sorgen. Dabei müssen sich die Innovationstätigkeiten des Unternehmens an dessen Vision und Kernwerten ausrichten und auf deren Kernkompetenzen zurückgreifen.

Weiterhin lässt sich die Problemstellung in folgenden Leitfragen zusammenfassen, die im Rahmen der Arbeit beantwortet werden:

- Welchen Einfluss haben Vision, Werte und Kompetenzen des Unternehmens auf dessen Innovationsaktivitäten? (Kap. 6.1)
- Wie kann ein Unternehmen revolutionäre Produkte entwickeln und gleichzeitig ausreichend li- quide Mittel und Ressourcen für F&E-Leistungen bereitstellen? (Kap. 6.2.1.1 und Kap. 6.2.1.3)

- Ist es möglich, Ideen aus anderen Quellen zu schöpfen, ohne als Produzent von Me-too- und Imitations-Produkten zu gelten? (Kap. 6.2.1.2)
- Wie können Unternehmen auf disruptive Gefahren entsprechend reagieren? (Kap. 6.2.1.4)
- Wann sind Produkte obsolet und müssen neu entwickelt werden? (Kap. 6.2.2)

Das Kernanliegen der Arbeit soll somit die Sensibilisierung von Führungskräften für unterschiedliche Inno- vationsstrategien sein, um im Wettbewerb erfolgreicher bestehen zu können. Das Portfolio soll sie zu einer kritischen Auseinandersetzung mit ihren Stärken und Chancen im Rahmen ihrer Innovationstätigkeit auffor- dern, aber sie auch der Schwächen und Risiken gemahnen, die damit verbunden sind und sie angreifbar machen. Es leistet eine Hilfestellung, um Innovationen zuzulassen und mit ihnen erfolgreicher, sprich effek- tiver und effizienter, umzugehen.

4. LÖSUNGSANSATZ

Oder von der Komplexität des einfach und viel genutzten Begriffs Innovation

Ausgehend von Markowitz ‘ Theorie der Streuung von Risiko und Rendite durch Diversifikation, soll in dieser Arbeit untersucht werden, wie dies in der Produktentwicklung durch diverse Innovationsstrategien gesche- hen kann. Deshalb werden zuerst die Definition der Diversifikation und die Begriffe rund um die Innovation erläutert.

4.1 Definition der Diversifikation

Das stetige Wachstum eines Unternehmens wird heutzutage im immer stärker werdenden Wettbewerb, als „Kernhebel für die Verbesserung der Wettbewerbsposition und die Sicherung des langfristigen Erfolges […] angesehen“²⁴. Da durch die bestehenden Geschäftstätigkeiten des Unternehmens das Wachstum begrenzt ist, ist es für weiteren Zuwachs gezwungen, neue, innovative Aktivitäten zu beginnen. Der Chef des Welt- wirtschaftsforums (WEF), Klaus Schwab, vertritt die Meinung, dass der Wohlstand einer Volkswirtschaft zunehmend davon abhängt, wie innovativ diese sei. Der Trend gehe dahin, dass in Zukunft nicht mehr zwi- schen Industriestaaten und Entwicklungsländern unterschieden wird, sondern zwischen innovationsstarken und -schwachen Staaten.²⁵

Diese Innovationstätigkeiten setzen Investitionen in unterschiedliche Produkte und Märkte voraus²⁶, was als Diversifikation bezeichnet wird. Petzke schärft diese Aussage durch seine Definition:

„ Diversifikation ist die Erweiterung der Aktivitäten eines Unternehmens auf neue Produkt- und Marktkombinationen. “ ²⁷

Bezogen auf das Innovationsportfolio bedeutet dies, dass das Unternehmen einen diversifizierten Ansatz für seine Innovationstätigkeiten verfolgen muss: Einerseits pflegt es sein bestehendes Produktportfolio durch inkrementelle Innovationen, andererseits versucht es durch radikale Innovationen zu wachsen.

Laut Matzler et al. wird in der Wirtschaftsforschung darüber diskutiert, ob die Strategie der Diversifikation

oder die der Fokussierung aus Erfolgssicht zu präferieren ist.²⁸ Palich, Cardinal und Miller stellen jedoch

fest, dass eine Diversifikation mit Bezug zu Kernwerten und Kernkompetenzen des Unternehmens (horizon- tale Diversifikation), eine deutlich höhere Profitabilität aufweist, als reine Fokussierung oder eine echte Diversifikation - also mit neuen Produkten neue, unbekannte Märkten zu bearbeiten²⁹. Dubs erweitert dies um die Voraussetzungen, dass langfristig genügend finanzielle Mittel zur Verfügung stehen müssen, die Unternehmensführung Erfahrung mit Diversifikation haben sollte und die Diversifikations-Strategie mit der Unternehmenskultur vereinbar ist.³⁰ Diese Ergebnisse unterstützen somit die These dieser Arbeit, dass ein diversifizierter Ansatz von Innovationsstrategien erforderlich ist, um nachhaltig erfolgreich zu sein und sich die diversifizierten Innovationstätigkeiten an Vision, Kernwerten und -kompetenzen ausrichten müssen.

4.2 Definition der Innovation

Da das zu entwickelnde Portfolio durch den Begriff der Innovation geprägt wird, soll vorerst geklärt werden, was sich hinter diesem, in unserer Zeit inflationär gebrauchtem Wort verbirgt.

Innovation leitet sich aus dem lateinischen Begriff „innovatio“ ab, der so viel wie Neuerung oder Erneuerung bedeutet. Der Begriff geht auf den National-Ökonom Alois J. Schumpeter zurück, der die Innovation als „Durchsetzung neuer Kombinationen“ in seiner Innovationstheorie beschrieb.³¹ Vahs et al. schildern die Grundzüge der Innovation, als „zielgerichtete Durchsetzung von neuen, technischen, wirtschaftlichen, organisatorischen und sozialen Problemlösungen […], die darauf gerichtet sind, die Unternehmensziele auf eine neuartige Weise zu erreichen.“³² Scheuss bringt es auf die einfache Gleichung:

„ Innovation = Bedürfnis + Lösung “ ³³

Innovationen werden oft fälschlicherweise synonym mit dem Begriff der Invention verwendet, wobei es sich jedoch um zwei klar zu differenzierende Begriffe handelt: Invention beschreibt lediglich die Erfindung von etwas Neuem oder eine neue Idee. Sie bildet somit eine Vorstufe der Innovation. Jene schafft es hingegen, eine Erfindungsleistung wirtschaftlich erfolgreich umzusetzen.³⁴

In der Innovationsforschung wird grundsätzlich zwischen Produkt- und Prozessinnovationen unterschieden: Produktinnovationen - ermöglichen dem Benutzer „neue Zwecke zu erfüllen oder vorhandene Zwecke in einer völlig neuartigen Weise zu erfüllen“³⁵. Dabei geht es primär um Effektivität, die aber durchaus mit Effizienz gekoppelt sein kann.

Prozessinnovationen - zielen primär auf die Effizienzsteigerung eines Prozesses ab, um ein Produkt „kostengünstiger, qualitativ hochwertiger, sicherer oder schneller“³⁶ zu produzieren.

Hauschildt et al. zweifeln die Daseinsberechtigung dieser Trennung jedoch an, da Produktinnovationen

meist auch Prozessinnovationen verlangen. Dienstleistungsinnovationen vereinigen diese sogar³⁷. Der

Erfolg eines Unternehmens hängt sogar maßgeblich davon ab, ob es beide Innovationsarten gleichberechtigt verfolgt, oder weniger erfolgreicher ist, wenn Prozessinnovationen vernachlässigen werden.³⁸

Weiterhin existieren organisationale Innovationen, die in ganzen Strukturen, Kulturen, Systemen etc. statt- finden, geschäftsbezogene Innovationen, die Geschäftsmodelle, Branchen, Märkte etc. betreffen³⁹ und Sozialinnovationen, die auf Menschen und deren Verhalten bezogen sind.⁴⁰ PwC sieht ebenfalls die Sicht- weise, dass sich Innovationen ausschließlich auf Produkte und Prozesse beschränken, als vollkommen überholt an und bezeichnet sie daher als „Wachstumsgarant und Umsatzbeschleuniger in allen Branchen und Regionen“⁴¹.

4.3 Aufgaben des Innovationsmanagements

„Das Innovationsmanagement umfasst alle Planungs-, Entscheidungs-, Organisations- und Kontrollaufgaben im Hinblick auf Generierung und die Umsetzung von neuen Ideen in marktfähige Leistungen“⁴² und verfolgt somit Kosten-, Zeit- und Ergebnisziele (Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Ziele des Innovationsmanagements ⁴³

Unterschieden wird weiterhin zwischen strategischem und operativem Innovationsmanagement:

Strategisches Innovationsmanagement - „langfristige Sicherung der Erfolgspotentiale eines Unternehmens durch die Analyse der Unternehmensumwelt, die Definition der Innovationsziele, die Festlegung der Innovationsstrategie und des strategischen F&E-Projektprogramms sowie die Technologie- und Technikbereitstellung“⁴⁴.

Operatives Innovationsmanagement - „mittel- und kurzfristige Gestaltung und Steuerung der geplanten und laufenden Innovationsaktivitäten. Im Mittelpunkt stehen dabei die Durchführung des Innovationsprozesses und das Management der Innovationsprojekte“⁴⁵.

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird sich besonders dem strategischen Innovationsmanagement im Rahmen der Innovationsstrategien zugewandt. Nach dem Zielsystem des Innovationsmanagement nach Stern et al., wird sich auf die Bereiche der Vision und der Strategie konzentriert (Abb. 3).

Vision Strategie Ziele Maßnahmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Zielsystem des Innovationsmanagements ⁴⁶

Stern et al. warnen vor den Auswirkungen, wenn die Faktoren des Zielsystems nicht berücksichtigt werden:

- Fehlende Zukunftsorientierung - Entwicklungstrends werden weder erkannt noch verfolgt.
- Potential-Blindheit - Chancen werden nicht identifiziert und ergriffen.
- Fehlende Glaubwürdigkeit - Managemententscheidungen werden nicht getragen.
- Fehlende Marktorientierung - Kundenbedürfnisse werden nicht identifiziert.
- Ressourcen-Verschwendung - knappe Ressourcen werden ineffizient eingesetzt.⁴⁷

4.4 Benennung der Innovationsarten

Wie schon die Trennung von Produkt-, Prozess- und Dienstleistungsinnovationen, ist auch die genaue De- finition nach deren Neuheitsgrad und deren Auswirkungen auf die gesamtwirtschaftliche Situation komplex: Während sich radikale und inkrementelle Innovationen noch relativ leicht trennen lassen, wird es kompli- ziert, wenn die Unterscheidung nach disruptiven, also substituierenden, Innovationen hinzukommt: Chris- tensen, der diesen Begriff maßgeblich geprägt hat, stellt diese den evolutionären Innovationen gegenüber. Diese bezeichnet er in ihrer Stärke und Auswirkung mal als mehr inkrementell, mal als mehr radikal.⁴⁸ Da- gegen sagen Markides et al., dass jede radikale Innovation auch disruptive Auswirkungen auf Konsumen- ten und Hersteller ausübt.⁴⁹

Im Abschnitt der Innovationsstrategien werden die Begriffe der radikalen, inkrementellen und disruptiven Innovation genauer erläutert und eine eigene Ansicht zu deren Abgrenzung vorgeschlagen, die eine, mehr oder weniger, hybride Definition aus den vorherigen Meinungen darstellt.

4.5 Innovationskultur

Da sich das zu entwickelnde Portfolio mit Innovationen beschäftigt, setzt es voraus, dass sich die Unternehmung die es anwenden will, klar zu einer Innovationskultur bekennt; oder zumindest die Dringlichkeit erkannt hat, sich mit Innovationen auseinanderzusetzen zu müssen, wenn es mit seinem Umfeld Schritt halten will. Sommerlatte vergleicht das Thema Innovation allegorisch mit einer Zwiebel, bei der Unternehmen, auf dem Weg zu ihrem Inneren, eine Schale nach der anderen überwinden müssen - viele kämpfen noch mit der Ersten, bei der es lediglich darum geht, die Bedeutung der Innovation als Wachstumschance und Verdrängung des Bestehendem zu begreifen.⁵⁰

Ein Unternehmen mit Innovationskultur, das also die ersten Zwiebelschalen durchbrochen hat, zeichnet

sich durch Innovationsbewusstsein und Innovationsförderung aus: Innovationen werden nicht als Problem, sondern als Chance wahrgenommen. Gleichzeitig wird überprüft, ob sich eine Innovation mit den zur Verfü- gung stehenden Ressourcen und Kapazitäten umsetzen lässt. Die Organisation ist somit gleichermaßen „prinzipiell traditionskritisch und zugleich auch innovationskritisch“⁵¹. Jeder Mitarbeiter und alle Bereiche sind dazu angehalten, Schwächen und Mängel zu erkennen und durch stetige Verbesserung zu beheben. Begrenzt wird dies höchstens durch limitierte finanzielle Mittel oder sonstige Einschränkungen.⁵²

PRAXIS BMW

Der BMW 3er Touring ist das Ergebnis einer Initiative von motivierten Ingenieuren, die in Eigenregie die Karosserie für den Pkw entwickelten. Das Projekt wäre, in einem regelkonformen Bewertungsprozess, als nicht profitabel abgelehnt worden. Mit Leidenschaft und Motivation bewiesen die Ingenieure jedoch das Gegenteil - der 3er Touring ist heute fester Bestandteil des Produktportfolios von BMW.⁵³

In empirischen Untersuchungen fanden Salomo et al. heraus, dass ein Zusammenhang zwischen innovationsorientierter Unternehmenskultur und Innovationserfolg der betreffenden Organisation besteht. Dieser ergibt sich aus der „Förderung unternehmerischen Handelns, Anregung von Initiativen und Fehlertoleranz“⁵⁴. Weitere Merkmale sind das Organisations- und Kreativitätsklima, welches sich durch „Vertrauen und Offenheit, Ideenunterstützung, persönliche Gestaltungsfreiheit, Akzeptanz unüblicher Ideen (‚playfulness‘), Diskussionstoleranz [und eine] dynamische Atmosphäre“⁵⁵ auszeichnet.

PRAXIS Deutsche Telekom

Edward Kozel, ehemaliger Technologiechef der Deutschen Telekom, verließ Ende 2011, nach nur etwas über einem Jahr, resigniert den Konzern. Geholt wurde er, um neue, zukunftsweisende Projekte auf den Weg zu bringen, die die Telekom dringend zum Wachstum brauchte. Allerdings machten die starren Strukturen und schwerfälligen Prozesse des Konzerns Konzel dieses Unterfangen unmöglich.⁵⁶

Kennzeichnend für innovative Unternehmen ist der nicht abreißende Strom von neuen Ideen, die nicht in bestimmten, kurzen Zeitabschnitten, sondern zu jeder Zeit generiert und verarbeitet werden.⁵⁷ Morrison beschreibt weiterhin als wichtige Erfolgsfaktoren für Innovationen, dass Ideen nur Erfolg haben, wenn sie die Probleme der Kunden und nicht die der Entwickler lösen. Auch sollten innovative Geschäftsideen nicht zu früh in die Stammorganisation wieder eingegliedert werden, da sie dort schnell in den geregelten Pro- zessen untergehen sowie Innovationsprojekte in der Strategie und Ressourcenverteilung beachtet werden. Die eigenen Fähigkeiten dürfen dabei nicht überschätzt, sondern, wenn nötig, Entwicklungspartnern hinzu- gezogen werden. Die Schaffung von Netzwerken hilft, die Ideen zu unterstützen und voranzutreiben.⁵⁸

Jedoch auch Unternehmen, die bisher weder ein etabliertes Innovationsmanagement und die oben genannten Empfehlungen befolgen, noch ihr volles Innovations-Potential ausschöpfen oder keine innovative Produktstrategie verfolgen, können das Portfolio gleichermaßen nutzen, um einen ersten Schritt in Richtung Innovationskultur zu wagen. Das Portfolio hilft ihnen dabei, innovative Projekte unternehmensweit zu rechtfertigen und Schwächen und Risiken, die durch ihre bisherigen Produktstrategien bestehen, insbesondere bei disruptiven Bedrohungen von außen, aufzudecken und zu beheben.

4.6 Ambidextrous Organizations

Generell sollten Unternehmen zwei Strategierichtungen verfolgen: Einerseits die Entwicklung von radikal

neuen Produkten, was nur durch eine freie Innovationskultur innerhalb der Unternehmung realisiert werden kann, andererseits durch Beibehaltung und Pflege der sehr erfolgreichen, langfristig gewinnbringenden Produkte. Gassmann et al. bezeichnen dieses Ausrichtung als „Musik-Combo-Prinzip“: Der innovative Be- reich wird durch die Jazz-Combo symbolisiert, in der jeder seine Kreativität frei ausleben darf. Der etablierte Bereich stellt das Orchester dar, in dem jeder seine zugewiesene Rolle hat und nach Effizienz strebt. Orga- nisationen, die beide Prinzipien beherrschen, werden als „Ambidextrous Organizations“ bezeichnet.⁵⁹

PRAXIS Shell

Das Kerngeschäft von Shell ist ganz auf die Erzielung möglichst hoher Gewinne ausgerichtet - nebenbei werden jedoch auch 2 % des F&E-Budgets in zukunftsträchtige, risikoreiche Projekte investiert.⁶⁰

Das gleiche Prinzip empfehlen Gilbert et al. und bezeichnen es als „Duale Transformation“: Durch Weiterentwicklung des Kerngeschäftes einerseits (Transformation A (Kap. 6.2.1.3.3)), die Erschließung neuer (disruptiver) Geschäftsbereiche andererseits (Transformation B (Kap. 6.2.1.4.5)).⁶¹ Im hier vorliegenden Innovationsportfolio wird dies auf drei Strategien erweitert:

Pionier - angestrebte Technologieführerschaft; in dieser Arbeit ausschließlich im Bereich der ra- dikalen Innovationen im neutralen Portfolio - also Produkte, die momentan weder dem Unterneh- men selbst, noch den Wettbewerbern bekannt sind. Dies beinhaltet die Entwicklung von neuen, bisher unbekannten Produkten, die einen neuen Markt bilden. Dabei wird ein bisher nicht existentes Kundenbedürfnis geschaffen und befriedigt.⁶² (Kap. 6.2.1.1)

Konsolidierer⁶³ - Übernahme von radikalen Innovationen hochinnovativer Unternehmen, die be- reits für einen kleinen Markt von Innovatoren und Early Adoptern bestehen (zusammen ca. 16 % aller potentiellen Nutzer (vgl. Abb. 10, S. 41)), die jedoch noch für den Massenmarkt zugänglich gemacht werden müssen und sich bisher in fremden Produktportfolios befinden. Wird für die be- stehende Idee zusätzlich ein neuer Markt geschaffen, werden sie auch als Anwendungsinnovation bezeichnet.⁶⁴ (Kap. 6.2.1.2)

Bewahrer - Weiterentwicklung und Verbesserung des eigenen Portfolios durch inkrementelle Innovationen, die auf etablierte Märkte abzielen. Ziel ist die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und die Finanzierung der risikoreichen F&E-Projekte. Inkrementelle Innovationen werden auch als Leistungsinnovationen bezeichnet.⁶⁵ (Kap. 6.2.1.3)

Die drei Stoßrichtungen werden mit unterschiedlichen Kennzahlen, wie Risiko, Kosten, Zeit, Image, Wachstum etc. bewertet, die sich durch ein geschicktes Portfolio ausgleichen sollen.

5. ZIELGRUPPE

Oder warum es große Unternehmen auch nicht leicht haben

Wie schon in der Problemstellung erwähnt, haben große Konzerne meist weniger Probleme, Ressourcen für risikoreiche F&E-Projekte bereitzustellen. Sie kämpfen eher mit der Schwierigkeit, diese vor der Ge- schäftsführung zu argumentieren, die sich natürlich auch einen entsprechenden Ertrag aus den Investitio- nen erhofft.⁶⁶

Für KMU gestaltet sich dies häufig komplizierter: Innovationen lassen sich oft nur durch die Aufnahme von Fremdkapital finanzieren. Dies erweist sich umso schwieriger, wenn im Unternehmen kein intaktes Innova- tionsmanagement vorhanden ist⁶⁷ - laut einer Umfrage der Deutschen Industrie und Handelskammer (DIHK) in 2010 bei 76,6 % der Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitern der Fall.⁶⁸ Dadurch müssen sie mehr abwägen, auf welche Projekte sie sich einlassen können. Doch auch Konzerne kämpfen mit dem Problem, Innovationen kosteneffizient umzusetzen - ein Umstand auf den im Fazit noch eingegangen wird.

Das Portfolio lässt sich also ebenso von großen Konzernen, wie auch von KMU nutzen. Weiterhin wird nur die Dimension der Innovation im Rahmen der Produktentwicklung betrachtet. Dabei muss es sich jedoch nicht nur um industrielle Unternehmen handeln: Auch nicht-industrielle Unternehmen, wie Banken, Versi- cherungen etc. können das Portfolio nutzen, da sie ebenfalls innovative Produkte hervorbringen.⁶⁹

Außerdem werden nur etablierte Unternehmen betrachtet, da nur sie alle drei Innovationsstrategien verfolgen können. Folgende zwei Unternehmenstypen werden ausgeschlossen:

1. Start-ups - diese jungen Unternehmen befinden sich in der Gründungsphase und haben die Möglichkeit der Bewahrer-Strategie logischerweise noch nicht, da sie ihre Produkte erst selbst noch entwickeln und vermarkten müssen.
2. Traditions-Unternehmen - diese, meist sehr alten Unternehmen, schöpfen ihren Wettbe- werbsvorteil aus ihren althergebrachten und traditionellen Produktionsverfahren, mit denen sie ihre Produkte herstellen. Ihre Kunden erwarten auch von ihnen, dass sie daran festhalten - es sei denn deren Bedürfnisse ändern sich extrem. Beispiele sind Brauereien, die nach dem Reinheitsgebot brauen, Whiskeybrennereien, Parfümeure etc.⁷⁰

6. DAS PORTFOLIO

Oder die Verknüpfung von traumhafter Zukunft und harter Realität

Das Portfolio setzt sich aus mehreren Elementen zusammen, die im Folgenden komponentenweise hinzu- gefügt, erläutert und argumentiert werden. Prinzipiell lässt es sich in zwei inhaltliche Bereiche aufteilen:

Identität - in diesem Bereich werden Vision, Zweck, Werte und Kompetenzen des Unternehmens betrachtet. Sie bilden seine Identität, an der sich alle Aktivitäten ausrichten. Die zentralen, strategischen Fragen, die sich das Unternehmen stellen muss, sind:

- „Was bietet mein Unternehmen der Welt? (Vision)
- Ist dies ein bedeutsamer Abgrenzungsunterschied [zum Wettbewerb]? (Zweck, Werte)
- Haben wir etwas, das rar oder schwer nachzumachen ist?“⁷¹ (Kompetenzen)

Aktivität - in diesem Bereich geht es um die innovationsstrategische Ausrichtung des Unternehmens und die Projekte, die das Unternehmen, im Streben seine Vision und seinen Zweck zu erfüllen, auf den Weg bringen muss. Die Fragestellung dazu lautet:

- „Tun wir heute alles, was wir tun müssen, damit wir morgen noch von Bedeutung sind?“⁷²

6.1 Identitäts-Sphäre

6.1.1 Der Visions-Kern

In der Mitte des Portfolios steht der Visions-Kern, an dem sich alle Aktivitäten - ob es nun Strategien oder Projekte sind - ausrichten. Diese zentrale Stellung der Vision gründet sich aus der Tatsache, dass sie das ureigene Anliegen des Unternehmens darstellt, mit dem es sich auf dem Markt positioniert und von seinen Mitbewerbern abhebt. Sie ist das idealisierte Bild eines zukünftigen Zustandes, den das Unternehmen zu erreichen versucht. Dies beinhaltet klare Vorteile gegenüber Unternehmen, denen dieser Fixpunkt fehlt:

1. Effektivität - die Ressourcen des Unternehmens werden effektiver verteilt.
2. Zielausrichtung - die Ressourcen werden gezielt den Projekten zugewiesen, die die Erreichung der Vision fördern.
3. Positionierung - die Unternehmen stellen sich im Markt am geschicktesten auf.
4. Stärke - in unsicheren Zeiten sind Unternehmen mit einer Vision überlebensfähiger.⁷³

Visionen wirken somit „identitätsstiftend“⁷⁴: Unterschiedliche Geschäftsbereiche, Abteilungen und Men- schen werden durch die Vision auf die Erreichung eines gemeinsamen Zieles eingeschworen. Je besser die Vision formuliert ist, desto stärker ist der Zusammenhalt in der Organisation.⁷⁵ Erreichen lässt sich dies am besten, wenn die Vision ein „positives, emotional geladenes Vorstellungsbild einer erstrebenswerten und zugleich erreichbaren Zukunft von Individuen, Gruppen oder Organisationen“⁷⁶ darstellt. Damit ist gemeint, dass sich die Vision nicht aus abstrakten Zielen, wie beispielsweise „Der Marktführer für Desktop-PCs“, ableitet. Weiterhin ist der Rahmen, wie die Vision zu erreichen ist, nicht genau und verbindlich festgelegt.⁷⁷

PRAXIS Microsoft

Ein vorbildliches Beispiel für eine bildhafte und motivierende Vision, wie sie von Rawolle et al. empfohlen wird, ist die in 1975 von Bill Gates formulierte Vision „A computer on every desk and in every home.“⁷⁸

Bei der Formulierung der Vision muss beachtet werden, dass sie weder zu weit, noch zu eng gefasst ist. Zu eng gefasste Visionen beziehen sich meist nur auf das gegenwärtige Produktportfolio und die bestehenden Märkte des Unternehmens. Die Vision steht somit nicht mehr im Mittelpunkt, sondern verschiebt sich stark in den Bereich des aktuellen Produktportfolios, was es schwierig macht sich auf neue Produkte und Märkte einzulassen. Zu weit gefasst Visionen haben hingegen eine zu gering zielleitende Wirkung.

PRAXIS Deutsche Bahn

Die fiktive Vision der Deutschen Bahn „Führender Logistikanbieter auf Schienen“ wäre eindeutig zu eng gefasst: Der Bezug zum Schienennetzwerk, welches klar das Kerngeschäft der Deutschen Bahn ist, schlösse in diesem Fall Wachstumsmöglichkeiten jenseits der Gleise kategorisch aus. Mit der aktuellen Vision 2020 („Führender Mobilitäts- und Logistikanbieter“⁷⁹ ), hält sie sich die Optionen offen, Mobilitätsund Logistikdienstleistungen auch fernab von Zügen anzubieten - beispielsweise durch den Personentransport mittels Bussen und die Güterbeförderung durch Lastkraftwagen.

Bei der Vision der Deutschen Bahn ließe sich noch an deren Bildhaftigkeit und motivierenden Wirkung fei- len, um sich stärker an den Empfehlungen von Rawolle et al. zu orientieren. Diese schützt Unternehmen auch davor, vom rechten Weg abzukommen, sich auf jede Wachstumsmöglichkeit zu stürzen und dadurch ihr Markenimage zu verwässern, bis für den Kunden kaum noch erkennbar ist, für welche Ziele und Werte das Unternehmen eigentlich steht. Gassmann et al. erklären dies sehr bildhaft an dem Szenario, dass Unternehmen meist weniger wissen wollen, was für den Kunden - und die Vision der Unternehmung - Sinn macht, sondern sich mehr in einer regelrechten „Benchmarking-Sucht“ verlieren, und sich nur fragen, welche Konkurrenten genauso handeln.⁸⁰

Ausgehend von diesen Überlegungen, dient die Vision im Zentrum des Portfolios als Fixpunkt wie in einer Roadmap - einem strategischen Maßnahmenplan zur Errei- chung eines höheren Zieles⁸¹. Sie ist eine Entscheidungshilfe, an der sich die ge- samte Produktentwicklung, sowohl auf strategischer, als auch operativer Ebene, ausrich- tet, um die Vision zu unterstützen und zu erreichen - oder um zu verhindern, dass sie geschwächt oder gar untergraben wird. Somit mahnt sie davor, Produktstrategien nur auf- grund von finanzwirtschaftlichen Kennzahlen durchzusetzen. Collins und Porras bestätigen dies in ihrer Forschung zu visionären Unternehmen, in der sie entdeckten, dass die erfolgreichsten Unternehmen nicht den Profit in den Vordergrund ihres Strebens stellen, sondern vor allem eine ideologische Vision verfolgen.⁸² Durch das Portfolio sollen Manager dazu bewegt werden, neben den „har- ten“ Finanzkennzahlen auch „weiche“ Faktoren, wie Image, soziale Verantwortung etc., in die Unterneh- mensstrategie mit einzubeziehen, um einen langfristigen Geschäftserfolg zu gewährleisten.⁸³ Bart und Pujari bezeichnen die Vision im Zusammenhang mit Innovationen, wie sie in diesem Portfolio betrachtet wird, auch als „Product Innovation Charter“ und belegen, dass Unternehmen, die über eine Vision und ei- nen klar formulierten Kernzweck verfügen, höhere Innovationserfolge verzeichnen können.⁸⁴ Dies resultiert daraus, dass Vision und Zweck eine inspirierende Herausforderung darstellen, die die Bereitschaft zu Inno- vation und unternehmerischem Wandel steigern.⁸⁵ Dies unterstützt die Integration der Vision in dieses Port- folio, da diese das grundlegende Verständnis von Innovation beeinflusst: Tatsächlich verfolgen nämlich nur 38 % von Unternehmen mit ihrer Vision das Ziel, radikale, wachstumsfördernde Innovationen zu schaffen.⁸⁶

PRAXIS Glaxo, Smith, Kline

Glaxo, Smith, Kline stellt ein vorbildliches Beispiel für eine innovationsfördernde Vision dar:

„ To improve the quality of human life by enabling people to do more, feel better and life longer ” [Die Lebensqualität verbessern, um Personen zu ermöglichen, mehr zu erreichen, sich besser zu fühlen und länger zu leben.] ⁸⁷

6.1.2 Die Kern-Sphäre

Jedes Unternehmen muss ein Selbstverständnis haben, warum es auf dem Markt existiert und welchen Beitrag es leistet.⁸⁸ Dieses Selbstverständnis, bestehend aus Kernzweck, Kernwerten und Kernkompeten- zen, schließt sich in der hier benannten Kern-Sphäre um den Visionskern. Diese ist richtungsweisend, ori- entiert sich an der angestrebten Vision und weist dadurch einen deutlichen Gegenwartsbezug auf.⁸⁹

Die These, dass Unternehmen ein ausgeglichenes Portfolio zwischen radikalen Innovationen in neuen

Märkten und inkrementellen Innovationen in bestehenden Märkten brauchen, lässt sich auch auf die strate- gische Ebene durch die Erkenntnisse von Collins und Porras transferieren: Sie sehen den Erfolg eines Unternehmens darin, dass es sich einerseits fortschrittlich weiterentwickeln (visionäres Ziel), aber auch an Bewährtem festhalten muss (Zweck und Werte). Gerade in schwierigen, volatilen Zeiten, gibt es dem Un- ternehmen die Sicherheit, sich auf seine Kernziele zu konzentrieren und seine Identität zu wahren.⁹⁰

6.1.2.1 Kernzweck

Der Zweck der Unternehmung - in der Management-Literatur nicht klar abgegrenzt und daher auch als

Leitbild⁹¹, Business Mission⁹² oder nur Mission⁹³ bezeichnet - dient als Leitlinie, ob die Aktivitäten des Unternehmens mit der Vision übereinstimmen und diese zu deren Erreichung beitragen.

Diese erstrecken sich über Aussagen zum Umgang innerhalb, als auch außerhalb des Unternehmens, beispielweise mit Lieferanten, Wettbewerbern⁹⁴ oder dem Kunden. Zentrale Fragen, die sich die Organisation stellen muss, sind:

- Welche Kunden haben wir?
- Welche Kunden wollen wir bedienen?
- Welchen Nutzen bieten wir dem Kunden?
- Wofür sind die Kunden bereit zu zahlen?
- Wen schließen wir als Kunden kategorisch aus?⁹⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

PRAXIS SOS Kinderdörfer

Einen sehr aussagekräftigen und vorbildlichen Kernzweck stellt der Auftrag von SOS Kinderdörfer dar: „ Wir geben in Not geratenen Kindern eine Familie. Wir helfen ihnen, ihre Zukunft selbst zu ge- stalten. Wir tragen zur Entwicklung ihrer Gemeinde bei. “ ⁹⁶

6.1.2.2 Kernwerte

Die moralische Dimension der Zielerreichung des Unternehmens wird durch dessen Kernwerte abgebildet. Diese geben an, wie die Geschäftstätigkeit abläuft, wie miteinander umgegangen und mit wem zusammen gearbeitet wird und welche Dinge unantastbar sind.⁹⁷ Damit eng verbunden ist der Begriff der Unterneh- menskultur, die einen Orientierungs- und Handlungsrahmen und die „Wertvorstellungen, Verhaltensvor- schriften, Überzeugungen und Einstellungen“⁹⁸ widerspiegelt. Laut Collins et al. verfolgen erfolgreiche ternehmen aber über kein allgemeingültiges Set an „richtigen“ - meist sozialen, human- istischen oder ökologischen - Werten, sondern jedes Unternehmen definiert diese selbst. Der Erfolg hängt dabei weniger von deren Inhalten ab, sondern wie stark die Organisation an die Werte glaubt und sich mit diesen identifiziert.⁹⁹ Das St. Galler Management-Modell, welches das Handeln innerhalb der Unternehmung mit den Auswirkungen auf die Unternehmensumwelt verknüpft, bezeichnet die Wertaus- richtung auch als „normatives Management“: Es sieht das Hauptziel der reinen Gewinnmaximierung als überholt an und definiert es stattdessen als „Gewinn unter Nebenbedingungen“ - also die gleichzeitige Beachtung wirtschaftlicher, ökologischer und gesellschaftlicher Verantwortung und Nachhaltigkeit.¹⁰⁰

Es ist erkennbar, dass Unternehmen mit allgemein angelegten Wertvorstellungen deutlich erfolgreicher und überlebensfähiger sind, als Unternehmen, deren Werte allein die Erzielung von Gewinnen beinhalten, was sie auch bei ihren Innovationstätigkeiten anspornt. Dabei können Unternehmen viel von Nicht-Regierungs- Organisationen (NGO) lernen, da diese ihr Daseinsberechtigung, nicht auf ihre Finanz, sondern ihre Leistungsziele konzentrieren, um ihre Aufgaben erfolgreich zu erfüllen.¹⁰¹

PRAXIS The Body Shop

Ein Kernwert von The Body Shop ist, dass „Tierversuche in der Kosmetikindustrie weder notwendig noch moralisch vertretbar sind“¹⁰². Diese Überzeugung hält das Unternehmen davon ab, innovative, neue Kosmetika anzubieten, deren Rohstoffe vorher durch Tierversuche getestet werden müssen.

Gewiss muss das Unternehmen die Werte, welche es kommuniziert, auch aktiv leben. Kontroversen wirken sich dagegen negativ auf das Image aus. So passen die damaligen Marketing-Kampagnen von Apple, bei denen u.a. mit Mahatma Gandhi und Nelson Mandela geworben wurde, nicht mit der Fertigung der Apple - Produkte in China, unter menschenunwürdigen Bedienungen beim Zulieferer Foxconn, zusammen.¹⁰³

6.1.2.3 Kernkompetenzen

Kernkompetenzen sind spezifische Fähigkeiten eines Unternehmens, die ihm im Wettbewerb zu seinen Konkurrenten Vorteile einräumen und es einmalig machen. Der Ansatz der Kernkompetenzen wurde von den beiden Wissenschaftlern Prahalad und Hamel 1990 entwickelt.¹⁰⁴ Kernkompetenzen sind besonders herausstechende Kenntnisse, Fertigkeiten oder Ressourcen, die wertvoll, limitiert, schwer vom Wettbewerb imitierbar und auf weitere Produkte oder Märkte transferierbar sind.¹⁰⁵ Beispiele dafür sind besondere Fä- higkeiten in der Produktion, exklusive Vertriebskanäle oder der Zugriff auf seltene Produktionsgüter.

Ist sich ein Unternehmen seiner Kernkompetenzen bewusst, kann es dadurch besondere, innovative Pro- dukte und Dienstleistungen anbieten. Diese findet der Kunde nirgendwo anders, da Kernkompetenzen zum visionären, innovativen Denken anregen, was Prahalad et al. als „Weitblick“ bezeichnen und sich aus der Betrachtung der Kernkompetenzen, Möglichkeiten zur Schaffung neuer Märkte ergeben.¹⁰⁶ Besonders in- novative Unternehmen fokussieren ihre Energie besonders auf die Kompetenzen, die Differenzierungspo- tential darstellen, ihre Position auf den Märkten stärken und Werte für ihre Kunden schaffen, während sie Kompetenzen, die dazu keinen Beitrag leisten, weniger weiterentwickeln oder auslagern.¹⁰⁷

PRAXIS Google

Google nutzt seine Kernkompetenz der weltweiten Vernetzung auch in, auf den ersten Blick, unpassenden Geschäftsbereichen: Das unternehmenseigene Start-up Calico verfolgt das höchst ehrgeizige und visionäre Ziel, die Formel des ewigen Lebens zu finden und damit die Medizinwelt zu revolutionieren. Möglich machen sollen dies Googles gesammelte, enorme Datenmenge und der Zugriff auf vernetzte, medizinische Datenbanken.¹⁰⁸

Der Wettbewerbsvorteil besteht entweder darin, dass durch die Kombination der Fähigkeiten, sich von der Konkurrenz differenzierende, schwer imitierbare Produkte angeboten werden können, die den Kunden einen einzigartigen Nutzen bieten und diese dadurch bereit sind, einen höheren Preis zu bezahlen, oder die Wettbewerber die Produkte nicht so kostengünstig anbieten können.¹⁰⁹ Kernkompetenzen können somit eine Technologie- oder Preisführerschaft begünstigen.

Da Innovationen zu 80% aus der Rekombination vorhandenen Wissens und existierenden Technologien bestehen¹¹⁰, kann es Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil in Form einer Quasimonopolstellung ermögli- chen, wenn sie neue Ideen mit ihren existierenden Kernkompetenzen verknüpfen und somit Imitatoren auf Abstand halten.

Gilbert et al. bezeichnen den unternehmensinternen Pool an Kernkompetenzen im Rah- men der Dualen Transformation auch als „Kompetenzbörse“,¹¹¹ an der sich die Pro- jekte der unterschiedlichen Innovationsstoßrichtungen bedienen. Neue, innovative Geschäftsbereiche erlangen dadurch gegenüber disruptiven Start-ups einen Vorteil, da sie auf etablierte Kompetenzen wie „Marke, […] Marketing, Kunden- daten und Designs“¹¹² zurückgreifen können. In einer Welt von hoher Agilität und Veränderung stellt diese optimale Nutzung der Kernkompetenzen somit einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar.¹¹³

Besitzt ein Unternehmen unbekannte Kompetenzen, bezeichnet man diese als „Hid- den Assets“. Das Portfolio hilft diese Kernkompetenzen kontinuierlich aufzudecken, fest- zuhalten und sie somit immer im Blick zu haben, um durch neue Aktivitäten mit Bezug zum Kerngeschäft („adjacencies“) zu wachsen.¹¹⁴

6.1.3 Entwicklung der Identitäts-Sphäre

Um die Entwicklung der Vision und der Kernkomponenten des Unternehmens zu verstehen, bietet sich abschließend eine Reise in die Vergangenheit zu den Ursprüngen visionärer Unternehmen an.

6.1.3.1 Anstoß durch Vision

Collins et al. beschreiben, dass die erfolgreichsten Konzerne nicht entstanden, weil ihre Gründer eine be- sondere Produktidee hatten: Sie wurden von ihnen ins Leben gerufen, weil sie Unternehmer sein wollten, um die Welt zu verändern oder zumindest etwas zu verbessern.¹¹⁵ Masaru Ibuka gründete Sony 1946 nicht, weil er eine geniale Produktidee hatte, sondern einen Beitrag zum Aufbau Japans leisten wollte, nachdem es durch die Atombombenabwürfe auf Hiroshima und Nagasaki zerstört war. Der Kernzweck der Unter- nehmung galt der Schaffung eines Platzes für technikbegeisterte Ingenieure, mit dem sozialen Ziel, Technik dem Großteil der Bevölkerung zugänglich zu machen. Die Management-Richtlinien (Kernwerte) enthielten u.a. die Unterbindung von reinem Gewinnstreben, die Akzeptanz von Individualität und die Förderung der persönlichen Fähigkeiten des Personals.¹¹⁶ Erst nach der Identitätsbeschreibung überlegten Ibuka und seine Mitarbeiter, welche Produkte sie herstellen könnten (Abb. 4, S. 26) - darunter befanden sich einige, für die Sony heute nicht mehr bekannt ist, wie beispielsweise gesüßte Bohnensuppe oder Minigolfausrüs- tungen. Auch mit einem der ersten umgesetzten Produkte, einem simplen Reiskocher, konnte Sony keine nennenswerten Erfolge verzeichnen.¹¹⁷ Erst mit der Fokussierung auf die Unterhaltungselektronik, in Form von Transistoren-Radios, kam es zu Sonys großem Erfolg.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Visions-, Zweck- und Werteentwicklung junger Unternehmen

6.1.3.2 Meisterschaft durch Erfahrung

Hat ein Unternehmen mit einem Produkt Erfolg, so versucht es, dieses weiter zu entwickeln und zu ver- markten. Es entwickeln sich Kernprodukte und Kernkompetenzen.¹¹⁸ Apples Kernprodukt ist beispielsweise der stationäre Computer, von dem Steve Jobs und Steve Wozniak ein eigenes Modell entwarfen und dieses beständig weiterentwickelten - erst mit dem noch relativ primitiven Apple I ¹¹⁹, dann mit dem revolutionären, wesentlich eleganteren Apple II ¹²⁰. Die Produktausrichtung festigt und fokussiert sich somit auf konkrete Produkte. Kernzweck und -werte werden durch die Kernkompetenzen ergänzt (Abb. 5). Diese wären bei Apple u.a . die Fähigkeit intuitive Interface-Designs zu entwickeln, ein hohes Verständnis für Kundenbedürfnisse und ein einfaches, elegantes Design.¹²¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Produkt- und Kompetenzentwicklung wachsender Unternehmen

6.1.3.3 Wachstum durch Revolution

Der letzte Schritt stellt die gegenwärtige Situation dar, die die Basis des Innovationsportfolios bildet: Wäh- rend sich das Unternehmen bisher auf seine Kernprodukte und deren inkrementelle Verbesserung konzen- trierte, muss es durch radikale Innovationen sein Wachstum fördern. Nicht der Identitäts-Kern des Unter- nehmens wird erweitert, so wie es vorher durch die Kernkompetenzen geschah, sondern die innovations- strategische Ausrichtung. Die bestehenden Produkte ordnen sich dazu im inkrementellen Bereich an (Abb.

6). Sie werden weiterhin verbessert und den Marktbedürfnissen angepasst. Durch die Kernkompetenzen des Unternehmens fällt es ihm nicht schwer, dies effektiv und effizient zu erledigen, da auf bestehendes Wissen und Erfahrungen zurückgegriffen werden kann.¹²² Doch um im Wettbewerb bestehen zu können, muss es sich auch vollkommen neuen Produkten und Technologien, abseits des bestehenden Portfolios, zuwenden, was im Laufe dieser Arbeit näher erläutert wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Wachstum durch radikale Innovation etablierter Unternehmen

6.2 Innovations-Sphäre

6.2.1 Die drei Innovationsstrategien

In den nachfolgenden Kapiteln werden die drei Innovationsstrategien des Portfolios erläutert. Dabei wird auf deren generelle Vor- und Nachteile im ersten Kapitel der Pionier-Strategie detailliert eingegangen; die Kon- solidierungs- und Bewahrer-Strategie lediglich durch strategiespezifische Merkmale ergänzt, die bei deren Verfolgung beachtet werden müssen. Die Kompaktansicht zu jeder Strategie gewährt einen schnellen Über- blick zu deren besonderen, in Relation zu den anderen Strategien gesehenen Stärken und Schwächen.

6.2.1.1 Die Pionier-Strategie

Wie schon in der Problemstellung erwähnt, bezeichnen sich Unternehmen gerne als innovativ und zu- kunftsorientiert. Gassmann et al. bringen dazu den treffenden Vergleich, dass das ständige Beteuern des Innovativ-Seins, des andauernden Hinweises gleichkommt, Humor zu besitzen.¹²³ Während nur 10 % aller neuen Produkte wirklich innovativ sind¹²⁴, leisten Unternehmen bei ihren restlichen Entwicklungen keine echte Pionierleistung. Diese Leistungs-, Verbesserungs- oder Anpassungsinnovationen (Hauschildt et al. geben an, dass die Anzahl an Bezeichnungen inflationär und unübersichtlich ist¹²⁵ ) werden im Kap. 6.2.1.3 genauer beschrieben. In diesem Kapitel geht es hingegen um die echten Innovationen - also um radikale Produkte, die vollkommen neu sind, für die bisher keine Märkte bestehen und somit neue Kundenbedürf- nisse schaffen und befriedigen.¹²⁶ Mit ihnen wird ein neutraler Bereich betreten, der weder dem Wettbewerb noch dem Unternehmen selber bekannt ist. Anders als bei den Stoßrichtungen der Bewahrer, wo auf das unternehmenseigene Portfolio zurückgegriffen wird, oder den Konsolidierern, in dem sich am fremden Port- folio des Wettbewerbs oder sonstigen externen Quellen bedient wird, stellt die revolutionäre Innovation eine neutrale Zone dar, die der für sich - zumindest zeitweise - beanspruchen darf, der sie als Erster erreicht. Kim et al. nennen diese auch „Blauer Ozean“ - also Märkte, in denen bisher keine Konkurrenz existiert.¹²⁷ Diese Strategie wird als Pionier-, Leader-, First-Mover- oder First-to-Market-Strategie bezeichnet.¹²⁸

6.2.1.1.1 Vorteile

(1) Differenzierung und Wettbewerb

Gassmann et al. fassen die Motivation für Innovationen in zwei wesentlichen Kernaspekten zusammen: Durch die Entwicklung von Innovationen entgehen Unternehmen einerseits einem harten und zersetzenden Preiskampf, der, auf Grund der Globalisierung, besonders durch Produkte aus Billiglohnländern hervorgeru- fen wird, gegen den die Industriestaaten mit ihren hohen Lohn- und Fixkosten nicht ankommen. Durch neue Produkte können sie es jedoch schaffen, sich von diesem aggressiv preisgetriebenen Wettbewerb zu diffe- renzieren. Andererseits sollen durch Innovationen langfristig Kosten eingespart werden - sowohl beim Her- steller, wie auch beim Endkunden.¹²⁹ Erst einmal setzen diese jedoch Investitionen voraus.

PRAXIS Lanxess

Der Chemiekonzern Lanxess hat eine neue Kautschukmischung für Lkw-Reifen entwickelt, mit der sich bis zu 10% an Kraftstoff einsparen lassen. Hingegen bisherigen spritsparenden Reifen, wird zudem der Bremsweg nicht verlängert. Diese „grünen Reifen“ kosten zwar mehr als konventionelle, die Mehrkosten ließen sich aber, nach Aussage von Lanxess -Vorstandschef Axel Heitmann, innerhalb eines Monats durch geringere Ausgaben für Diesel amortisieren.¹³⁰

Radikale Innovationen stellen somit eine Ausweichstrategie dar, indem Unternehmen völlig neue Produkte mit neuem Kundenutzen entwickeln. Eine Loslösung von der Denkweise des Wettbewerbs ist dabei essen- tiell, da sich diese meist darin erschöpft, dem Wirken der Konkurrenz nachzueifern.¹³¹ Die Paradigmen des Wettbewerbs müssen zu dessen Überflügelung stattdessen hinterfragt und aufgebrochen werden, anstatt sie als gegeben zu betrachten.¹³²

(2) Wachstum

Durch diese Schaffung von neuem Kundennutzen, um Bedürfnisse besser zu befriedigen, bzw. erst zu

wecken, entstehen völlig neue Märkte, in denen bisher keine Konkurrenz existiert und die somit ein hohes Wachstumspotential besitzen. Durch Differenzierung wird also neues Wachstum ausgelöst.¹³³ PwC identifiziert, dass hochinnovative Unternehmen eine Wachstumsrate von 53,7 % aufweisen - doppelt so hoch wie durchschnittlich innovative und dreimal so viel wie wenig innovative Unternehmen. Das Umsatzwachstum der innovativsten Unternehmen wird dabei auf 250 Milliarden US-Dollar geschätzt.¹³⁴

PRAXIS Lanxess

Lanxess geht bei seiner Einführung von radikalen Innovationen sequentiell vor: Besonders wird sich auf den europäischen Markt konzentriert, wo die hohe Marktsättigung Innovationen voraussetzt. Im Gegensatz dazu, wird in Schwellenregionen wie Südamerika und Asien mit der Marktdurchdringung von bestehenden Produkten vorgegangen, da der Markt noch ein starkes Wachstum aufweist.¹³⁵

Quelle sieht im profitablen Wachstum durch Innovation nicht nur rein finanzielle Anreize, sondern teilt den Wachstumsanspruch in drei Kernaspekte auf (Abb. 7, S. 30):

- Wachstum als Prozess - da sich das Wachstum durch Innovation über mehrere Geschäfts-
jahre hinweg vollzieht, müssen Investitionsmaßnahmen zur Wachstumssteigerung langfristig angelegt sein. Die Erfolgsbewertung erfolgt anschließend aus der Betrachtung der Geschäftsjahre, in denen stark ins Wachstum investiert wurde und die Geschäftsjahre, in denen die an den Markt gebrachten Produkte erste Gewinne verzeichnen.
- Wachstum durch Innovation - Wachstum erfolgt nicht durch die Steigerung der Produktion
gleicher Güter, sondern kann nur aus Innovationen erfolgen, die neue Märkte schaffen und einen neuen Nutzen für die Kunden bieten.
- Wachstum als multidimensionaler Ansatz - Wachstum lässt sich nicht nur auf Finanzen beschränken, sondern sich auch durch Steigerung der Wirtschaftlichkeit, der Wertschöpfung, der Qualität der Produkte oder der gesamten Organisation erreichen.¹³⁶

[...]

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¹ Gassmann, Oliver/Friesike, Sascha; 33 Erfolgsprinzipien der Innovation; Carl Hanser Verlag, München, 1. Auflage, 2012, S. 3

² Matzler, Kurt/Müller, Julia/Mooradian, Todd A.; Strategisches Management - Konzepte und Methoden; Linde Verlag, Wien; 2. Auflage, 2013, S. 152

³ Christensen, Clayton M./Matzler, Kurt/von den Eichen, Stephan Friedrich; The Innovator´s Dilemma - Warum etablierte Unter- nehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren; Verlag Franz Vahlen, München, 1. Auflage, 2011, S. 6

⁴ Meyer, Jens-Uwe; Radikale Innovationen - Das Handbuch für Marktrevolutionäre; BusinessVillage, Göttingen, 1. Auflage, 2012, S. 21

⁵ Meyer, Jens-Uwe; Media Markt in der Innovationsfalle; Handelsblatt; http://www.handelsblatt.com/unternehmen-/handel- dienstleister/gastbeitrag-media-markt-in-der-innovationsfalle/6325146.html, 21. November 2013

⁶ Feldmann, Sebastian/Gackstatter, Steffen; Innovation - Deutsche Wege zum Erfolg; PricewaterhouseCoopers AG; September 2013, S. 5

⁷ Vahs, Dietmar/Brem, Alexander; Innovationsmanagement - Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung; Schäffer-Poeschel- Verlag, Stuttgart, 4. Auflage, 2013, S. 14

⁸ Vahs, Dietmar/Brem, Alexander; Innovationsmanagement - Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung; Schäffer-Poeschel- Verlag, Stuttgart, 4. Auflage, 2013, S. 9

⁹ Martin, Roger/Kemper, Alison; Das Ende der Ideologien; In: Harvard Business Manager; Teamwork 2.0, Ausgabe Juni 2012, S. 55

¹⁰ Stern, Thomas/Jaberg, Helmut; Erfolgreiches Innovationsmanagement - Erfolgsfaktoren, Grundmuster, Fallbeispiele; Gabler Verlag, Wiesbaden, 4. Auflage, 2010, S. 3

¹¹ Matzler, Kurt/Müller, Julia/Mooradian, Todd A.; Strategisches Management - Konzepte und Methoden; Linde Verlag, Wien; 2. Auflage, 2013, S. 152

¹² Hauschildt, Jürgen/Salomo, Sören; Innovationsmanagement; Verlag Franz Vahlen, München, 5. Auflage, 2011, S. 16

¹³ Rammer, Christian; Großunternehmen weiten Innovationsbudgets kräftig aus; IHK Braunschweig; http://www.braunschweig.- ihk.de/geschaeftsfelder/innovation-umwelt/i-u-nachrichten-2013/maerz-2013/08-dies-und-das/grossunternehmen-weiten- innovationsbudgets-kraeftig-aus.html, 23. November 2013

¹⁴ Welch, Jack/Welch, Suzy; Winning - Die Antworten; Campus Verlag, Frankfurt am Main, 1. Auflage, 2007, S. 108

¹⁵ Hauschildt, Jürgen/Salomo, Sören; Innovationsmanagement; Verlag Franz Vahlen, München, 5. Auflage, 2011, S. 339

¹⁶ Jaruzelski, Barry/Loehr, John/Holman, Richard; Navigating the Digital Future; Booz & Company; http://www.booz.com/- global/home/what-we-think/reports-white-papers/article-display/2013-global-innovation-1000-study#prettyPhoto[iframes]/0/, 23. November 2013, S. 6

¹⁷ vgl. 13

¹⁸ vgl. 15

¹⁹ Vahs, Dietmar/Brem, Alexander; Innovationsmanagement - Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung; Schäffer-Poeschel- Verlag, Stuttgart, 4. Auflage, 2013, S. 422ff.

²⁰ Vahs, Dietmar/Brem, Alexander; Innovationsmanagement - Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung; Schäffer-Poeschel- Verlag, Stuttgart, 4. Auflage, 2013, S. 422ff.

²¹ Nöllke, Matthias/Zielke, Christian; Management; Haufe-Lexware, Freiburg, 1. Auflage, 2011, S. 101

²² Petzke, Amadeus; Nähe zum Kerngeschäft als Kriterium für Portfolioentscheidungen; Rainer Hampp Verlag, München und Mering, 1. Auflage, 2009, S. 7

²³ Vahs, Dietmar/Schäfer-Kunz, Jan; Einführung in die Betriebswirtschaftslehre; Schäffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart, 5. Auflage, 2007, S. 672

²⁴ Petzke, Amadeus; Nähe zum Kerngeschäft als Kriterium für Portfolioentscheidungen; Rainer Hampp Verlag, München und Mering, 1. Auflage, 2009, S. 1

²⁵ o.V.; Deutschland steigert seine Wettbewerbsfähigkeit; Handelsblatt; http://www.handelsblatt.com/politik/kon-junktur/nach- richten/wef-studie-deutschland-steigert-seine-wettbewerbsfaehigkeit/8736924.html, 25. November 2013

²⁶ Matzler, Kurt/Müller, Julia/Mooradian, Todd A.; Strategisches Management - Konzepte und Methoden; Linde Verlag, Wien; 2. Auflage, 2013, S. 105

²⁷ Petzke, Amadeus; Nähe zum Kerngeschäft als Kriterium für Portfolioentscheidungen; Rainer Hampp Verlag, München und Mering, 1. Auflage, 2009, S. 7

²⁸ Matzler, Kurt/Müller, Julia/Mooradian, Todd A.; Strategisches Management - Konzepte und Methoden; Linde Verlag, Wien; 2. Auflage, 2013, S. 105

²⁹ Scheuss, Ralph; Handbuch der Strategien - 220 Konzepte der weltbesten Vordenker; Campus Verlag, Frankfurt/Main, 2. Auflage, 2012, S. 126

³⁰ Dubs, Rolf; Das St. Galler Management-Modell - Ganzheitliches unternehmerisches Denken, Trauner Verlag, Linz, 1. Auflage, 2012, S. 27

³¹ Vahs, Dietmar/Brem, Alexander; Innovationsmanagement - Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung; Schäffer-Poeschel- Verlag, Stuttgart, 4. Auflage, 2013, S. 2

³² Vahs, Dietmar/Brem, Alexander; Innovationsmanagement - Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung; Schäffer-Poeschel- Verlag, Stuttgart, 4. Auflage, 2013, S. 1

³³ Scheuss, Ralph; Handbuch der Strategien - 220 Konzepte der weltbesten Vordenker; Campus Verlag, Frankfurt/Main, 2. Auflage, 2012, S. 248

³⁴ Vahs, Dietmar/Brem, Alexander; Innovationsmanagement - Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung; Schäffer-Poeschel- Verlag, Stuttgart, 4. Auflage, 2013, S. 21

³⁵ Hauschildt, Jürgen/Salomo, Sören; Innovationsmanagement; Verlag Franz Vahlen, München, 5. Auflage, 2011, S. 5

³⁶ Hauschildt, Jürgen/Salomo, Sören; Innovationsmanagement; Verlag Franz Vahlen, München, 5. Auflage, 2011, S. 5

³⁷ Hauschildt, Jürgen/Salomo, Sören; Innovationsmanagement; Verlag Franz Vahlen, München, 5. Auflage, 2011, S. 8

³⁸ Vahs, Dietmar/Brem, Alexander; Innovationsmanagement - Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung; Schäffer-Poeschel- Verlag, Stuttgart, 4. Auflage, 2013, S. 57

³⁹ Hauschildt, Jürgen/Salomo, Sören; Innovationsmanagement; Verlag Franz Vahlen, München, 5. Auflage, 2011, S. 9f.

⁴⁰ Vahs, Dietmar/Schäfer-Kunz, Jan; Einführung in die Betriebswirtschaftslehre; Schäffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart, 5. Auflage, 2007, S. 422

⁴¹ Feldmann, Sebastian/Gackstatter, Steffen; Innovation - Deutsche Wege zum Erfolg; PricewaterhouseCoopers AG; September 2013, S. 7

⁴² Vahs, Dietmar/Brem, Alexander; Innovationsmanagement - Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung; Schäffer-Poeschel- Verlag, Stuttgart, 4. Auflage, 2013, S. 28

⁴³ Vahs, Dietmar/Schäfer-Kunz, Jan; Einführung in die Betriebswirtschaftslehre; Schäffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart, 5. Auflage, 2007, S. 424

⁴⁴ Vahs, Dietmar/Brem, Alexander; Innovationsmanagement - Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung; Schäffer-Poeschel- Verlag, Stuttgart, 4. Auflage, 2013, S. 28

⁴⁵ vgl. 44

⁴⁶ Stern, Thomas/Jaberg, Helmut; Erfolgreiches Innovationsmanagement - Erfolgsfaktoren, Grundmuster, Fallbeispiele; Gabler Verlag, Wiesbaden, 4. Auflage, 2010, S. 32

⁴⁷ Stern, Thomas/Jaberg, Helmut; Erfolgreiches Innovationsmanagement - Erfolgsfaktoren, Grundmuster, Fallbeispiele; Gabler Verlag, Wiesbaden, 4. Auflage, 2010, S. 33

⁴⁸ Christensen, Clayton M./Bower, Joseph L.; Wie Sie die Chancen disruptiver Technologien nutzen; In: Harvard Business Manager; Die Harvard-Klassiker; Edition 2/2012, S. 6

⁴⁹ Markides, Constantinos C./Geroski, Paul A.; Fast Second - How smart companies bypass radical innovation to enter and dominate new markets; Jossey-Bass, San Francisco, 1. Auflage, 2005, S. 5

⁵⁰ Christensen, Clayton M./Matzler, Kurt/von den Eichen, Stephan Friedrich; The Innovator´s Dilemma - Warum etablierte Unter- nehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren; Verlag Franz Vahlen, München, 1. Auflage, 2011, S. V

⁵¹ Hauschildt, Jürgen/Salomo, Sören; Innovationsmanagement; Verlag Franz Vahlen, München, 5. Auflage, 2011, S. 59

⁵² Hauschildt, Jürgen/Salomo, Sören; Innovationsmanagement; Verlag Franz Vahlen, München, 5. Auflage, 2011, S. 59f.

⁵³ Ertl, Martin; In: Engel, Kai; Nippa, Michael (Hrsg.); Innovationsmanagement - Von der Idee zum erfolgreichen Produkt; Physica-Verlag, Heidelberg, 1. Auflage, 2007, S. 70

⁵⁴ Hauschildt, Jürgen/Salomo, Sören; Innovationsmanagement; Verlag Franz Vahlen, München, 5. Auflage, 2011, S. 63

⁵⁵ vgl. 54

⁵⁶ o.V.; Deutsche Telekom verliert ihren Technologievorstand; Handelsblatt; http://www.handelsblatt.com/unter-nehmen/it- medien/insider-deutsche-telekom-verliert-ihren-technologievorstand/5861730.html, 26. November 2013

⁵⁷ Hanser, Peter; „Innovation ist jeden Tag“; Handelsblatt; http://www.handelsblatt.com/unternehmen/it-medien-/opel-managerin- mueller-innovation-ist-jeden-tag/8953402.html, 20. November 2013

⁵⁸ Scheuss, Ralph; Handbuch der Strategien - 220 Konzepte der weltbesten Vordenker; Campus Verlag, Frankfurt/Main, 2. Auflage, 2012, S. 254f.

⁵⁹ Gassmann, Oliver/Friesike, Sascha; 33 Erfolgsprinzipien der Innovation; Carl Hanser Verlag, München, 1. Auflage, 2012, S. 175f.

⁶⁰ vgl. 59

⁶¹ Gilbert, Clark/Eyring, Matthew/Foster, Richard N.; Duale Transformation; In: Harvard Business Manager; Retten Sie Ihr Geschäftsmodell; Ausgabe Februar 2013, S. 34ff.

⁶² Gassmann, Oliver/Friesike, Sascha; 33 Erfolgsprinzipien der Innovation; Carl Hanser Verlag, München, 1. Auflage, 2012, S. 20

⁶³ Der Begriff leitet sich vom engl. „Consolidator“ ab; er wurde von Markides und Geroski in ihrem Buch Fast Second geprägt

⁶⁴ vgl. 62

⁶⁵ Gassmann, Oliver/Friesike, Sascha; 33 Erfolgsprinzipien der Innovation; Carl Hanser Verlag, München, 1. Auflage, 2012, S. 19

⁶⁶ Hauschildt, Jürgen/Salomo, Sören; Innovationsmanagement; Verlag Franz Vahlen, München, 5. Auflage, 2011, S. 339

⁶⁷ Wragge, Alexander; KMU; EurActiv.de; http://www.euractiv.de/unternehmen-und-arbeit/artikel/oft-fehlt-das-innovations- management-003569, 28. November 2013

⁶⁸ Vahs, Dietmar/Brem, Alexander; Innovationsmanagement - Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung; Schäffer-Poeschel- Verlag, Stuttgart, 4. Auflage, 2013, S. 29

⁶⁹ Hauschildt, Jürgen/Salomo, Sören; Innovationsmanagement; Verlag Franz Vahlen, München, 5. Auflage, 2011, S. 10f.

⁷⁰ Hauschildt, Jürgen/Salomo, Sören; Innovationsmanagement; Verlag Franz Vahlen, München, 5. Auflage, 2011, S. 47f.

⁷¹ Montgomery, Cynthia A.; Der Stratege - So werden Sie die Führungskraft, die Ihr Unternehmen braucht; Campus Verlag, Frankfurt am Main, 1. Auflage, 2012, S. 175

⁷² vgl. 71

⁷³ Ö zdemir, Hüseyin; Die Vision als Ausgangspunkt für wertorientierte Unternehmensführung; In: OrganisationsEntwicklung; Die Kraft des Träumens in Organisationen - Visions- und Leitbildentwicklungsprozesse gestalten; Ausgabe 4/2012, S. 4f.

⁷⁴ Ö zdemir, Hüseyin; Die Vision als Ausgangspunkt für wertorientierte Unternehmensführung; In: OrganisationsEntwicklung; Die Kraft des Träumens in Organisationen - Visions- und Leitbildentwicklungsprozesse gestalten; Ausgabe 4/2012, S. 5

⁷⁵ vgl. 73

⁷⁶ Rawolle, Maika/Kehr, Hugo M.; Lust auf Zukunft; In: OrganisationsEntwicklung; Die Kraft des Träumens in Organisationen - Visions- und Leitbildentwicklungsprozesse gestalten; Ausgabe 4/2012, S. 12

⁷⁷ Vahs, Dietmar/Brem, Alexander; Innovationsmanagement - Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung; Schäffer-Poeschel- Verlag, Stuttgart, 4. Auflage, 2013, S. 96

⁷⁸ vgl. 74

⁷⁹ o .V.; Vision für 2020; Deutsche Bahn; http://www.deutschebahn.com/de/nachhaltigkeit/ueber-blick/nach-haltige_strategie.- html, 22. November 2013

⁸⁰ Gassmann, Oliver/Friesike, Sascha; 33 Erfolgsprinzipien der Innovation; Carl Hanser Verlag, München, 1. Auflage, 2012, S. 6

⁸¹ Scheuss, Ralph; Strategie Tools - Richtung geben, Vorsprung sichern, Innovationen lancieren; Walhalla und Praetoria Verlag, Regensburg, 1. Auflage, 2012, S. 151

⁸² Collins, Jim/Porras, Jerry I.; Built to last - Successful habits of visionary companies; Harper Collins Publishers, New York City, 3. Auflage, 2002, S. 55

⁸³ ten Have, Steven/ten Have, Wouter/Stevens, Frans/van der Elst, Marcel; Handbuch Management-Modelle; WILEY-VCH Verlag, Weinheim, 1. Auflage, 2010, S. 31

⁸⁴ Hauschildt, Jürgen/Salomo, Sören; Innovationsmanagement; Verlag Franz Vahlen, München, 5. Auflage, 2011, S. 60

⁸⁵ Sloane, Paul; How to develop a vision for innovation; InnovationManagement.se; http://www.innovation-management.se/im- tool-articles/how-to-develop-a-vision-for-innovation/, 28. November 2013

⁸⁶ Meyer, Jens-Uwe; Erfolgsfaktor Innovationskultur - Das Innovationsmanagement der Zukunft; http://www.jens-uwe-meyer.-

de/fileadmin/ideeologen/Medienordner/Downloads/Erfolgsfaktor_Innovationskultur_Kurzfassung.pdf; 16. Dezember 2013, S. 4

⁸⁷ vgl. 85

⁸⁸ Matzler, Kurt/Müller, Julia/Mooradian, Todd A.; Strategisches Management - Konzepte und Methoden; Linde Verlag, Wien, 2. Auflage, 2013, S. 22

⁸⁹ Vahs, Dietmar/Brem, Alexander; Innovationsmanagement - Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung; Schäffer-Poeschel- Verlag, Stuttgart, 4. Auflage, 2013, S. 98

⁹⁰ Matzler, Kurt/Müller, Julia/Mooradian, Todd A.; Strategisches Management - Konzepte und Methoden; Linde Verlag, Wien, 2. Auflage, 2013, S. 23

⁹¹ vgl. 89

⁹² Arnold, Frank; Management - Von den Besten lernen; Carl Hanser Verlag, München, 2. Auflage, 2012, S. 18

⁹³ Rawolle, Maika/Kehr, Hugo M.; Lust auf Zukunft; In: OrganisationsEntwicklung; Die Kraft des Träumens in Organisationen - Visions- und Leitbildentwicklungsprozesse gestalten; Ausgabe 4/2012, S. 13

⁹⁴ vgl. 89

⁹⁵ Arnold, Frank; Management - Von den Besten lernen; Carl Hanser Verlag, München, 2. Auflage, 2012, S. 19

⁹⁶ o.V.; SOS Kinderdörfer; Leitbild; http://www.sos-kinderdoerfer.de/informationen/organisation/-leitbild, 23. November 2013

⁹⁷ Matzler, Kurt/Müller, Julia/Mooradian, Todd A.; Strategisches Management - Konzepte und Methoden; Linde Verlag, Wien, 2. Auflage, 2013, S. 23

⁹⁸ Vahs, Dietmar/Brem, Alexander; Innovationsmanagement - Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung; Schäffer-Poeschel- Verlag, Stuttgart, 4. Auflage, 2013, S. 191

⁹⁹ Collins, Jim/Porras, Jerry I.; Built to last - Successful habits of visionary companies; Harper Collins Publishers, New York City, 3. Auflage, 2002, S. 8

¹⁰⁰ Dubs, Rolf; Das St. Galler Management-Modell - Ganzheitliches unternehmerisches Denken, Trauner Verlag, Linz, 1. Auflage, 2012, S. 28f.

¹⁰¹ Drucker, Peter F.; Die Kunst des Managements; Ullstein Buchverlage, Berlin, 3. Auflage, 2006, S. 185

¹⁰² vgl. 97

¹⁰³ o.V.; Apple muss sich erneuern; Handelsblatt; http://www.handelsblatt.com/unternehmen/it-medien/schwachstellen-im-er- folgsmodell-zweifel-an-der-magie/7626558-2.html, 01. Dezember 2013

¹⁰⁴ Vahs, Dietmar/Schäfer-Kunz, Jan; Einführung in die Betriebswirtschaftslehre; Schäffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart, 5. Auflage, 2007, S. 267

¹⁰⁵ Matzler, Kurt/Müller, Julia/Mooradian, Todd A.; Strategisches Management - Konzepte und Methoden; Linde Verlag, Wien, 2. Auflage, 2013, S. 71

¹⁰⁶ ten Have, Steven/ten Have, Wouter/Stevens, Frans/van der Elst, Marcel; Handbuch Management-Modelle; WILEY-VCH Verlag, Weinheim, 1. Auflage, 2010, S. 162

¹⁰⁷ Jaruzelski, Barry/Dehoff, Kevin; How the Top Innovatores keep winning; Booz & Company; http://www.booz.com/media/- file/sb61_10408-R.pdf, 23. November 2013, S. 14

¹⁰⁸ Ballweiser, Dennis/Schultz, Stefan; Googles Start-up Calico: Algorithmus der Unsterblichkeit; Spiegel Online; http://www.- spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/Start-up-calico-googles-strategie-fuer-den-gesundheitsmarkt-a-923489.html, 25.November 2013

¹⁰⁹ Matzler, Kurt/Müller, Julia/Mooradian, Todd A.; Strategisches Management - Konzepte und Methoden; Linde Verlag, Wien, 2. Auflage, 2013, S. 72

¹¹⁰ Gassmann, Oliver/Friesike, Sascha; 33 Erfolgsprinzipien der Innovation; Carl Hanser Verlag, München, 1. Auflage, 2012, S. 24

¹¹¹ Gilbert, Clark/Eyring, Matthew/Foster, Richard N.; Duale Transformation; In: Harvard Business Manager; Retten Sie Ihr Geschäftsmodell; Ausgabe Februar 2013, S. 41f.

¹¹² Gilbert, Clark/Eyring, Matthew/Foster, Richard N.; Duale Transformation; In: Harvard Business Manager; Retten Sie Ihr Geschäftsmodell; Ausgabe Februar 2013, S. 42

¹¹³ Scheuss, Ralph; Handbuch der Strategien - 220 Konzepte der weltbesten Vordenker; Campus Verlag, Frankfurt/Main, 2. Auflage, 2012, S. 148

¹¹⁴ Scheuss, Ralph; Handbuch der Strategien - 220 Konzepte der weltbesten Vordenker; Campus Verlag, Frankfurt/Main, 2. Auflage, 2012, S. 123

¹¹⁵ Collins, Jim/Porras, Jerry I.; Built to last - Successful habits of visionary companies; Harper Collins Publishers, New York City, 3. Auflage, 2002, S. 30

¹¹⁶ Collins, Jim/Porras, Jerry I.; Built to last - Successful habits of visionary companies; Harper Collins Publishers, New York City, 3. Auflage, 2002, S. 49f.

¹¹⁷ Collins, Jim/Porras, Jerry I.; Built to last - Successful habits of visionary companies; Harper Collins Publishers, New York City, 3. Auflage, 2002, S. 23f.

¹¹⁸ Scheuss, Ralph; Strategie Tools - Richtung geben, Vorsprung sichern, Innovationen lancieren; Walhalla und Praetoria Verlag, Regensburg, 1. Auflage, 2012, S. 80

¹¹⁹ Isaacson, Walter; Steve Jobs - Die autorisierte Biografie des Apple-Gründers; btb Verlag, München, 2. Auflage, 2012, S. 83

¹²⁰ Isaacson, Walter; Steve Jobs - Die autorisierte Biografie des Apple-Gründers; btb Verlag, München, 2. Auflage, 2012, S. 105f. ¹²¹ Jaruzelski, Barry/Dehoff, Kevin; How the Top Innovatores keep winning; Booz & Company; http://www.booz.com/media/- file/sb61_10408-R.pdf, 23. November 2013, S. 14

¹²² o.V.; Inkrementelle Innovation; Die Ideeologen; http://innovationsmanagement.ideeologen.de/innovations-management/was- ist-innovation/inkrementelle-innovation, 20. November 2013

¹²³ Gassmann, Oliver/Friesike, Sascha; 33 Erfolgsprinzipien der Innovation; Carl Hanser Verlag, München, 1. Auflage, 2012, S. 26

¹²⁴ Matzler, Kurt/Müller, Julia/Mooradian, Todd A.; Strategisches Management - Konzepte und Methoden; Linde Verlag, Wien; 2. Auflage, 2013, S. 152

¹²⁵ Hauschildt, Jürgen/Salomo, Sören; Innovationsmanagement; Verlag Franz Vahlen, München, 5. Auflage, 2011, S. 12

¹²⁶ Gassmann, Oliver/Friesike, Sascha; 33 Erfolgsprinzipien der Innovation; Carl Hanser Verlag, München, 1. Auflage, 2012, S. 20¹²⁷ Kim, W. Chan/Mauborgne, Ren é e; Der Blaue Ozean als Strategie - Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt; Carl Hanser Verlag, München, 1. Auflage, 2005, S. 4

¹²⁸ Vahs, Dietmar/Brem, Alexander; Innovationsmanagement - Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung; Schäffer-Poeschel- Verlag, Stuttgart, 4. Auflage, 2013, S. 108

¹²⁹ Gassmann, Oliver/Friesike, Sascha; 33 Erfolgsprinzipien der Innovation; Carl Hanser Verlag, München, 1. Auflage, 2012, S. 22f.

¹³⁰ o .V.; „Wir müssen der Krise Innovationen entgegensetzen“; Handelsblatt; http://www.handelsblatt.com/unternehmen/indus- trie/gespraech-mit-dem-lanxess-chef-wir-muessen-der-krise-innovationen-entgegensetzen/9082660.html, 20. November 2013

¹³¹ Stern, Thomas/Jaberg, Helmut; Erfolgreiches Innovationsmanagement - Erfolgsfaktoren, Grundmuster, Fallbeispiele; Gabler Verlag, Wiesbaden, 4. Auflage, 2010, S. 190

¹³² Stern, Thomas/Jaberg, Helmut; Erfolgreiches Innovationsmanagement - Erfolgsfaktoren, Grundmuster, Fallbeispiele; Gabler Verlag, Wiesbaden, 4. Auflage, 2010, S. 187

¹³³ Stern, Thomas/Jaberg, Helmut; Erfolgreiches Innovationsmanagement - Erfolgsfaktoren, Grundmuster, Fallbeispiele; Gabler Verlag, Wiesbaden, 4. Auflage, 2010, S. 202

¹³⁴ Feldmann, Sebastian/Gackstatter, Steffen; Innovation - Deutsche Wege zum Erfolg; PricewaterhouseCoopers AG; September 2013, S. 6

¹³⁵ o .V.; „Wir müssen der Krise Innovationen entgegensetzen“; Handelsblatt; http://www.handelsblatt.com/unternehmen/indus- trie/gespraech-mit-dem-lanxess-chef-wir-muessen-der-krise-innovationen-entgegensetzen/9082660.html, 20. November 2013

¹³⁶ Quelle, Guido; Profitabel wachsen - Wie Sie interne Bremsen lösen und ihrem Unternehmen neuen Schub geben;