Kompetenzentwicklung beim Mitarbeiter. Ein Überblick zu arbeitsplatznahen Methoden


Studienarbeit, 2015

27 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Die Notwendigkeit von Kompetenzmanagement und Kompetenzen
1.1. Kompetenzentwicklung im Managementalltag

2. Kompetenzbereiche des Menschen
2.1. Persönlichkeitskompetenz
2.2. Sozialkompetenz
2.3. Fachkompetenz
2.4. Methodenkompetenz

3. Kompetenzbildung beim Menschen
3.1. Personale Kompetenzbildungsebene
3.2. Soziale Kompetenzbildungsebene
3.3. Kulturelle Kompetenzbildungsebene

4. Möglichkeiten der Kompetenzerlangung

5. Arbeitsplatznahe Methoden der Kompetenzentwicklung
5.1. Beratungs- und Betreuungsorientierte Instrumente der Kompetenzentwicklung
5.1.1. Mitarbeitergespräch
5.1.2. Coaching
5.1.3. Mentoring
5.1.4. Kollegiale Beratung
5.1.5. 360°-Feedback, Führungsfeedback, Kollegenfeedback
5.1.6. Karriereberatung
5.2. Arbeitsintegrierende Kompetenzentwicklungsinstrumente
5.2.1. Kompetenzförderliche Arbeits- und Aufgabengestaltung
5.2.2. Kompetenzförderliche Unternehmensorganisation
5.2.3. Konstruktivistisch orientierte Kompetenzentwicklung
5.2.4. Computerbasierte Kompetenzentwicklung
5.3. Teamorientierte Kompetenzentwicklung
5.4. Verhaltenskompetenztraining

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Eignung und Neigung vs. Anforderungen und Befriedigungspotential (von Rosenstiel, et al., 7. Auflage 2011 S. 156) - Übereinstimmung von Kompetenzanforderung und Kompetenzeinbringung

Abbildung 2 - Kompetenzinhalte (Erpenbeck, et al., 2. Auflage - 2007 S. XII)

Abbildung 3 - Beispiel eines Mentoring-Ablaufs (Ryschka, et al., 2005 S. 111)

Abbildung 4 - Phasen der kollegialen Beratung (Ryschka, et al., 2005 S. 116)

1. Die Notwendigkeit von Kompetenzmanagement und Kompetenzen

Um zu wissen, was man beim Mitarbeiter entwickeln soll bzw. was Führungskräfte brauchen, bedarf es der Betrachtung und Klärung verschiedener Begriffe.

1.1. Kompetenzentwicklung im Managementalltag

Bevor man sich der Frage nach der Notwendigkeit der Kompetenzentwicklung im Managementalltag widmet, gilt es zu klären, was sich hinter diesen Begriffen verbirgt. Das Wort Management stammt vom englischen Verb „to manage“ ab und bedeutet einen „Betrieb leiten,… es fertig bringen, umgehen können mit, mit etwas fertig werden, Arbeit etc. bewältigen, schaffen,… zurechtkommen“. (Langenscheid, 2002 S. 179) Schlägt man das Substantiv „Management“ nach, entdeckt man die Bedeutung „Unternehmensführung, Geschäftsleitung (Langenscheid, 2002 S. 179) Nach Rittershofer sind damit alle Personen gemeint, „… denen entweder als Einzelperson oder als Gremium (…) die verantwortliche, mit dem Direktionsrecht versehene Leitung eines Unternehmens oder Betriebs obliegt“. (Rittershofer, 2009 - 4. Auflage S. 628) Der etymologischen Begriff „“manu magere“, an der Hand führen, abzuleiten als hierarchischer Aufbau der Führung“ steht bei Schneck im Vordergrund (Schneck, 6. Auflage - 2005 S. 682) Management wird zum Synonym für „Führung“ indem er zwischen „Top-, Middle-, und Lower-Management“ differenziert, was er deutschstämmig mit „Führungs- und Leitungsebenen“ benennt. (Schneck, 6. Auflage - 2005 S. 682 f.) Management erhält die Funktion, „Menschen durch gemeinsame Werte, Ziele und Strukturen, durch Aus- und Weiterbildung in die Lage zu versetzen, eine gemeinsame Leistung zu vollbringen und auf Veränderungen zu reagieren“ (Drucker, 6. Auflage - 2010 S. 19 f.) So vereinigt Management als Instrument verschiedene Fachdisziplinen wie Rechnungswesen, Psychologie, Sozialwissenschaft. (Drucker, et al., 2008 S. 29) Diese Inhalte finden sich in den arbeitstechnischen Inhalten der verschiedenen Leistungsfunktionen im Unternehmen wieder wie z. B. Entwicklung, Produktion, Absatz und Produktion und in Leitungsfunktonen wie Organisation, Rechnungswesen / Finanzen, Personal und Marketing. (vgl. Niermann, 2014 S. 37) So wird Management zur herausfordernden Querschnittfunktion von „Leistungserstellung und –sicherung in arbeitsteiligen Organisationen“ (Niermann, 2014 S. 37) Der Fokus liegt auf der Struktur und die Aufgabe und nicht so sehr Sinne auf den Menschen. Management ist damit Distanzführung, weil es „nicht unmittelbar interaktional eingreift, sondern über Artefakte führt“ – also über „sichtbare Strukturen in Unternehmen, Techniken und Institutionen“, die „oftmals leicht zu beobachten, doch schwer zu entschlüsseln“ sind (Niermann, 2014 S. 38) Es entsteht der Begriff Dingführung, weil durch Management Dinge der Institution, wie z. B. Struktur des apersonalen und technischen Bereichs entschieden, eingeführt, begleitet, kommuniziert, kontrolliert und weiterentwickelt werden. (vgl. Neuberger, 6. Auflage - 2002 S. 40 ff.) Drucker sieht Management daher als Disziplin der Leistungserbringung, innerhalb der das Management dafür sorgt, dass erfolgreiche Leistungserbringer dies auch tun können. (Drucker, et al., 2008 S. 31)

Dem Begriff Kompetenz unterlegt Schneck mit „Fähigkeit bzw. Eignung eines Mitarbeiters entsprechend den Qualifikationsanforderungen in der Stellenbeschreibung“ und mit „Rechte eines Mitarbeiters, die in der Stellenbeschreibung dokumentiert sein sollen und das Äquivalent zur Verantwortung des Stelleninhabers darstellen.“ (Schneck, 6. Auflage - 2005 S. 576) Kompetenz ist demnach etwas, das aus dem Menschen kommt und ihn bei entsprechender Ausprägung ein mehr an Verantwortung oder anders ausgedrückt eine höhere hierarchische Position einbringt. Zudem ist Kompetenz immer gebunden an eine bestimmte Arbeitsstellung und durch die Stellenbeschreibung festgelegt und fixiert. Erpenbeck und von Rosenstil erläutern dies noch genauer durch die Grundanschauung, „wonach Kompetenzen nicht beliebige Handlungsfähigkeiten in allen nur denkbaren Lern- und Handlungsgebieten (Domänen) sind, sondern solche Fähigkeiten oder Dispositionen, die ein sinnvolles und fruchtbares Handeln in offenen, komplexen, manchmal auch chaotischen Situationen erlauben, die also ein selbstorganisiertes Handeln unter gedanklicher und gegenständlicher Unsicherheit ermöglichen“. (Erpenbeck, et al., 2. Auflage - 2007 S. XI) Der Kompetenzbegriff begrenzt sich auf die Kompetenzen, die ein positiv wirkendes Agieren für das Unternehmen produzieren, das durch seine Selbständigkeit in der Komplexität und Dynamik des Unternehmenskontexts besticht. Folglich sind Kompetenzen „generalisierte Selbstorganisationsdispositionen komplexer, adaptiver Systeme – insbesondere menschlicher Individuen“, die reflektive und kreative Problemlösungen in komplexen, selektiven Situationen anstreben. (Erpenbeck, et al., 2. Auflage - 2007 S. XI) Damit legt das Management fest, welche Kompetenzen benötigt werden und wie sie auszusehen haben, um den strategischen Managementvorgaben dienlich zu sein und steigert so das Leistungsvermögen des Unternehmens und der darin tätigen Menschen. (vgl. Ginter, 1999 S. 5) Es wird ersichtlich, dass Kompetenzen umfänglich und vielschichtig sein müssen, um den Anforderungen des Managements zu genügen. So bedarf es auch einer strategischen Planung, welche Kompetenzen wann, wo und in welchem Ausmaß benötigt werden – Kompetenzmanagement ist geboren.

Es stellt sich heraus, dass die im Management zu verantworteten Aufgaben in der Dynamik und Komplexität des Unternehmensalltags nur durch eine Übereinstimmung mit den Kompetenzen des Mitarbeiters zu bewältigen sind. Deshalb bedarf es genauer Analysen, welche Kompetenzen gebraucht werden, aber auch, wer von den Mitarbeitern oder potentiellen zukünftigen Mitarbeitern welche Kompetenzen einbringt und wo die Entwicklungspotentiale liegen.

Auch Mitarbeiter werden zukünftig genauer darauf achten, welches Unternehmen ihnen die besten Kompetenzentwicklungschancen und ihnen eine Übereinstimmung mit ihren Werten, Vorstellungen und Einstellungen bieten kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Eignung und Neigung vs. Anforderungen und Befriedigungspotential (von Rosenstiel, et al., 7. Auflage 2011 S. 156) - Übereinstimmung von Kompetenzanforderung und Kompetenzeinbringung Deshalb ist es wichtig, zu achten, welche Kompetenzbereiche benötigt werden und wie der Mensch Kompetenzen durch Lernen und Angleichung an das Sozialfeld „Unternehmen“ erreicht. Dann können geeignete Methoden installiert werden, die die Kompetenzentwicklung des Mitarbeiters fördern. Die folgende Arbeit will einen Überblick über diese Aspekte vermitteln und Methoden der arbeitsplatznahen Kompetenzentwicklung nichtvertieft darstellen.

2. Kompetenzbereiche des Menschen

Die Kompetenzbereiche eines Menschen entspringen seinem System von innerpsychischen Voraussetzungen und zeigen sich in seinen sichtbaren Handlungen und deren Qualität. (Bartscher, et al., 2012 S. 339) Kompetenzen beziehen sich im engeren Sinn auf die Handlungsorientierung und Handlungsfähigkeit. Im weiteren Sinn beinhalten sie Gestaltungsfähigkeit und Werteorientierung. (Bröckermann, et al., 2006 S. 29) Damit umringen Kompetenzen den Menschen, indem sie ihn befähigen, zu handeln und seine Handlung auszurichten und diese innerhalb eines für ihn gültigen (gültig, weil er sie als gültig erachtet oder weil er sich fügt) Wertekodex zu gestalten und entsprechend zu agieren. Handlungen des Menschen basieren demnach auf seinen Kompetenzen. Diese Handlungskompetenz lässt sich in vier Bereiche aufteilen.

2.1. Persönlichkeitskompetenz

Persönlichkeitskompetenz wird auch als „human-ethische Kompetenz“ bezeichnet und beinhaltet Einstellungen, Wertehaltungen und Motive als übergeordnete handlungsbeeinflussende Instanz. (Bröckermann, et al., 2006 S. 29) Frieling interpretiert Persönlichkeitskompetenz mit „Es geht um die Selbstwahrnehmung, das bewusste Reflektieren der eigenen Fähigkeiten sowie die Bewertung der eigenen Handlungen und zugleich die Offenheit für Veränderungen, das Interesse aktiv zu gestalten und mitzuwirken und die Eigeninitiative, um sich Situationen und Möglichkeiten zu gestalten.“ (Frieling, et al., 2000 S. 36) Zu dieser Kategorie gehört z. B. Zeitmanagement und Selbstkenntnis. (Felfe, 2012 S. 69)

2.2. Sozialkompetenz

Die Sozialkompetenz oder sozial-Kommunikative Kompetenz zeigt sich in der Fähigkeit und Bereitschaft der rationellen, verantwortungsbewussten Auseinandersetzung und Kommunikation mit anderen Menschen und der gestalterischen Wirksamkeit des Individuums im eigenen Interesse bzw. Interesse der Gruppe. (Bröckermann, et al., 2006 S. 29 f.) Inhalt sind z. B. Kommunikation, Gesprächsführung, Moderation, Konfliktmanagement und Firmenpolitik. (Felfe, 2012 S. 69)

2.3. Fachkompetenz

Die Fachkompetenz ist die Befähigung des Menschen durch die notwendigen Kenntnisse und Fertigkeiten seinen zugeteilten Arbeitsbereich inhaltlich sachverständig zu bewältigen. (Bröckermann, et al., 2006 S. 30) sie zeigt sich u, a, in Expertenwissen, Produktkenntnis, Prozesswissen, Branchenkenntnis, Wissen über Regeln und Standards. (Felfe, 2012 S. 69)

2.4. Methodenkompetenz

Die Methodenkompetenz setzt sich mit der intrapersonalen Position – also Fähigkeit und Bereitschaft – auseinander, die benötigt wird, um zielgerichtet und planmäßig bei der Abarbeitung von Problemen und Aufgaben vorzugehen. dies impliziert auch die Möglichkeiten, Bewältigungsmethoden für Herausforderungen jeglicher Art aus sich zu aktivieren, reflektieren und situativ angemessen und flexibel angepasst anzuwenden. (Bröckermann, et al., 2006 S. 31) Dazu gehören Organisation, Delegation, Kontrolle usw. (Felfe, 2012 S. 69)

3. Kompetenzbildung beim Menschen

Innerhalb des Aspekts der Bildung von Kompetenzen des Menschen definieren sich Kompetenzen als „die bei Individuen verfügbaren oder durch sie erlernbaren kognitiven Fähigkeiten und Fertigkeiten, um bestimmte Probleme zu lösen, sowie die damit verbundenen motivationalen, volitionalen (=willensmäßigen) und sozialen Bereitschaften und Fähigkeiten um die Problemlösungen in variablen Situationen erfolgreich und verantwortungsvoll nutzen können“. (Weinert, 2. Auflage - 2002 S. 27 f.) Kurz gesagt befähigen Kompetenzen den Menschen zum Handeln. Damit sind sie weit mehr als Wissen, Fertigkeiten und Qualifikationen. Dieses Handeln ist durch die kognitive Struktur, der sich der Mensch mit seiner Geburt im Leben bedient, notwendigerweise auf Lernen und Erziehung ausgerichtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - Kompetenzinhalte (Erpenbeck, et al., 2. Auflage - 2007 S. XII)

Dabei definiert sich Lernen nach Häcker als ein „Sammelname für verschiedene komplexe Prozesse, die zur „latenten Verhaltensänderung durch Erfahrung“. (Häcker, et al., 14. Auflage - 2004 S. 546) Der Mensch sammelt Erfahrungen durch spontanes Lernverhalten wie das Neugierde-Verhalten, dem Orientierungsreflex oder der Exploration, also dem aktive Erkunden der Umwelt, dem Lernen durch Reifen. (Schenk-Danzinger, 1981 - 15. Auflage S. 29 f.) Erziehung hat in diesem Fall nichts mit Kindererziehung zu tun, sondern eher mit der Ableitung des deutschen Wortes aus dem romanischen Sprachkontext, in dem das lateinische Wort „educare“ u. a. herausziehen, hinausführen bedeutet. (Stowasser, 1994 S. 172) Hederer übersetzt dies mit „an der Hand nehmen und hinaus – in die Welt führen, die Welt eröffnen bis die Führung nicht mehr benötigt wird“ (Hederer, 1981 S. 8) Dies verdeutlicht einen zeitlich begrenzten Prozesses mit einer großen interaktive Tiefe. Dieser Lern- und Erziehungsprozess der Kompetenzbildung findet auf drei Ebenen für den Menschen statt.

3.1. Personale Kompetenzbildungsebene

Die personale Kompetenzbildung ist eng verbunden mit dem Menschsein an sich, sprich mit seiner Anthropologie. (Häcker, et al., 14. Auflage - 2004 S. 51) Aufgeteilt in drei Bereiche, beinhaltet die naturwissenschaftliche Anthropologie die Art, Abstammung und Konstitution des Menschen; die Sozial- und Kulturanthropologie die Einflüsse der Gesellschaft auf Individuen und ihr Verhalten und die philosophische Anthropologie die Erforschung des menschlichen Wesens, zusammen mit seinen Aufgaben und seiner Stellung in der Welt. (vgl. Häcker, et al., 14. Auflage - 2004 S. 51 f.) Da Kompetenzen im Kontext des Sozialfaktors und des Kulturfeldes der Unternehmensorganisation gebildet und ausgelebt werden, wird der Anthropologiebegriff an Fröhlich’s Unterstellung der Sozial- und Kulturanthropologie an die philosophischen Anthropologie angelehnt (vgl. Fröhlich, et al., 1978 - 14. Auflage S. 56). Bedingt durch den unfertigen Zustand, mit dem der Mensch zu Welt kommt, den Portmann als „sekundären Nesthocker“ (Portmann, Neubearbeitung der 2. Auflage - 1956 S. 55) bezeichnet, ist es für den Mensch existenzielle Notwendigkeit zu lernen und erzogen zu werden und so mit denen, die sich um ihn kümmern, in soziale Interaktion zu treten. (vgl. Weber, 1982 - 7. Auflage S. 12 f.) Der Mensch wird ein soziales Wesen, dessen Unfertigkeit die Erschließung neuer Lebensmöglichkeiten möglich macht. (Weber, 1982 - 7. Auflage S. 13) Darin liegt die anpassungsfähige und lernfähige Disposition des Menschen als ein „Wesen eigener Art und Würde“ (Hederer, 1981 S. 9) für Kompetenzentwicklung.

Die Evolution raubte dem Menschen die Instinkte, also die „vorprogrammierte Verhaltensweisen, die für das Überleben einer Spezies von grundlegender Bedeutung sind“ (Zimbardo, et al., 16. Auflage - 2004 S. 507). Um trotzdem überleben zu können, entwickelt er kompensierende, kulturelle Verhaltensmuster. Durch seine ihm eigene Kreativität entsteht eine gewisse Unanbhängigkeit von der Natur durch ein sich verfielfältigendes Verhaltensreportoire, das wegen seiner Störanfälligkeit und Eigengefährdung Anleitung und Führung durch Lernen und Erziehung bedarf. (Weber, 1982 - 7. Auflage S. 13) Kompetenz ist somit die Ersatzfunktion für die zurückgebildeten und fehlenden Instinkte.

Das Feld der Umweltkonfrontation ist für den Menschen schier unbegrenzt, was ihn weltoffen macht. (vgl. Weber, 1982 - 7. Auflage S. 14) (vgl.von Uexküll, 1956 S. 23 ff.) Die Welt wird im Mikro- und Makrobereich zum Entdeckungspool, bei dem die natürlichen Sinnesgrenzen durch selbstgeschaffene technische Mittel durchbrochen werden, der Wahrnehmungsbereich bzw. Erlebnisbereich vergrößert und Vergangenheit und Zukunft in die Gegenwart projektiert wird. Der Mensch schafft sich den Freiraum für Kreativität bis hin zu Utopien mit Richtliniencharakter zur Bewertung von Realität und ihren Veränderungen. (Weber, 1982 - 7. Auflage S. 14) Es entsteht eine auseinandersetzende Verbindung von Welt und Mensch mit Union und Distanz. Die Beurteilung der Dinge durch Überzeugungen und Einstellungen – egal ob in der Innensicht oder Außensicht – wird immer im eigenen Bedeutungskontext, also im menschlichen Egozentrismus, gesehen. (Häcker, et al., 14. Auflage - 2004 S. 228) (Fröhlich, et al., 1978 - 14. Auflage S. 102) Der Mensch eröffnet sich die Position, sich als Subjekt und Objekt zu betrachten und befähigt sich damit zur Selbstreflexion, Selbstprüfung und Stellungsnahme, dem Grundstein zur Antriebsregulierung und Regelung der eigenen Lebenserscheinung. (vgl. Weber, 1982 - 7. Auflage S. 14 f.) Lernen und Erziehung ermöglichen ein freies, produktives Handeln in größtmöglicher Plastizität und Anpassungsfähigkeit durch Orientierung und kulturelle Bearbeitung von Entscheidungsgrundlagen. (Weber, 1982 - 7. Auflage S. 15) Damit wird der Mensch Kompetenzen und Kompetenzentwicklung immer offen gegenüber stehen, diese aber auch kritisch hinterfragen.

Der Mensch ist ein „biologisches Mängelwesen“ (vgl. Gehlen, 1961 S. 46), das durch intellektuelle Leistungsfähigkeit in den Bereichen Organersatz, Organentlastung und Organüberbietung kompensiert mit dem Ziel „erforderliche, voraussehende, die Natur lebensdienlich verändernde, kulturschaffende Lebensführung“ (Weber, 1982 - 7. Auflage S. 14) Die damit gegebenen stets abrufbaren Handlungs- und Entwicklungsmöglichkeiten bedürfen einer soziokulturellen Ordnung und verantwortliche Organisation für Haltungen und Gesinnungen. Gehlen bezeichnet den Menschen in diesem Zusammenhang als „Zuchtwesen“ (Gehlen, 7. Auflage - 1962 S. 361) Kompetenzentwicklung wird zum Feld der Einbringung der intellektuellen Leistung im Rahmen der vorgegebenen soziokulturellen Organisationsordnung.

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Ende der Leseprobe aus 27 Seiten

Details

Titel
Kompetenzentwicklung beim Mitarbeiter. Ein Überblick zu arbeitsplatznahen Methoden
Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH  (Wirtschaftspsychologie)
Veranstaltung
Kompetenzen: Messung, Entwicklung und Management
Note
1,3
Autor
Jahr
2015
Seiten
27
Katalognummer
V299830
ISBN (eBook)
9783656973461
ISBN (Buch)
9783656973478
Dateigröße
1119 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kompetenzen, Kompetenzmanagemen, Personalentwicklung, Management, Personalmanagement
Arbeit zitieren
Elisabeth Götz (Autor), 2015, Kompetenzentwicklung beim Mitarbeiter. Ein Überblick zu arbeitsplatznahen Methoden, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/299830

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