Welche Faktoren im Arbeitskontext haben Einfluss auf die Reflexion?


Essay, 2015
11 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretischer Hintergrund
2.1 Reflexion
2.2 Antezedenzien der Reflexion

3. Methode

4. Aktueller Forschungsstand

5. Integration der Ergebnisse

6. Implikationen für die Praxis

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„Wir wollen uns stets gegen­seitig anspornen, noch besser zu werden, noch bessere Produkte anbieten. Das geht nur mit einem ausgeprägten Teamgeist. Nur in der Sicherheit eines funktionierenden Teams sind kritische Reflexion und selbstkritische Weiter­entwicklung möglich.[…] Zufriedene und motivierte Mitarbeiter stellen für uns einen unschätzbaren Wett­bewerbsvorteil dar.“ Mit der Hervorhebung der drei Merkmale Humankapital, kritische Reflexion und Teamgeist beschreibt die BWM Group bei ihrem aktuellen Internetauftritt eine der vier Säulen der Unternehmenskultur und gleichzeitig die Basis für Erfolg. Mit Humankapital bezeichnet das Wirtschaftslexikon Onpulson (2015) die Arbeitnehmer eines Unternehmens und die damit einhergehenden Fähigkeiten dieser Personen. Welche Fähigkeiten machen aber diese guten Mitarbeiter aus? Van Woerkom et al. (2002) konfrontierten Angestellte in insgesamt sechs unterschiedlichen Berufsdomänen mit dieser Frage. Aspekte der kritischen Reflexion, beispielsweise das in Frage stellen von Abläufen oder Stellen kritischer Fragen, waren häufige Antworten. Heutzutage agieren die Mitarbeiter zudem meist nicht als Einzelkämpfer, sondern vor allem bei komplexen Aufgaben im Team (z.B. Edmondson, 1999). Jedoch neigen genau Teams dazu, mit sehr standardisierten Prozessen zu arbeiten (Gersick & Hackman, 1990). Dies kann wiederum die Reflexionstätigkeit einschränken (Schippers et al., 2008). Daraus ergibt sich die in dieser Arbeit betrachtete Fragestellung:

Welche Faktoren im Arbeitskontext haben einen Effekt auf die Reflexion?

Für die nähere Untersuchung dieser Forschungsfrage wird zunächst die abhängige Variable Reflexion definiert und im Anschluss anhand zweier Modelle theoretisch erläutert. Anschließend werden die möglichen Antezedenzien, basierend auf theoretischen Grundlagen, dargestellt. Es folgt der Methodenteil, der die kritische Auswahl der Studien beschreibt. Im Anschluss wird der aktuelle Forschungsstand anhand ausgewählter und relevanter Studien demonstriert. Am Ende wird die Forschungsfrage beantwortet, Schlussfolgerungen aus den empirischen Ergebnissen der Studien gezogen und Anregungen für die Praxis abgeleitet.

2. Theoretischer Hintergrund

Im folgenden Kapitel werden sowohl die abhängige Variable Reflexion als auch die möglichen Faktoren, die zu dieser führen, definiert und theoretisch begründet.

2.1 Reflexion

Reflexion spielt, laut Unternehmen wie BMW, eine wichtige Rolle für den Erfolg im Arbeitskontext. In der Literatur werden oft verschiedene Terminologien für das reflektierende Verhalten verwendet. Die Bezeichnungen variieren von kritischer Reflexion, double loop learning, Model II-Verhalten, bis hin zum transformativen Lernen (Van Woerkom et al., 2002). Im Folgenden soll der Übersicht halber nur noch der Begriff Reflexion verwendet werden.

Schon im alten Griechenland greift der Philosoph Platon die Dialektik als die Fähigkeit auf, Fragen zu stellen (Politeia VI 511 b-c). Auch aktuellere Forschungen haben sich mit Reflexion auseinandergesetzt und diese als eine geistige Handlung definiert, die das eigene Verhalten in einer bestimmten Situation überprüfen soll (Van Bolhuis-Poortvliet & Snoek, 1996). Das ALACT-Modell in Abbildung 1 nach Korthagen und Kessels (1999) verdeutlicht diesen Reflexionsprozess. Als erste Phase steht die konkrete Handlung (1), in der etwas erreicht werden soll. Es folgt der Rückblick (2), was man im Zuge der Handlung getan, gedacht oder gefühlt hat. Als nächstes macht man sich Probleme oder positive Ereignisse der Handlung bewusst (3). Dann wird überlegt, was beim nächsten Mal anders gemacht werden kann. Die möglichen Alternativen (4) werden anschließend bewertet und schlussendlich ausprobiert (5). Es findet eine neue Handlung statt.

Abbildung 1: Das ALACT-Modell. Beschreibung des strukturierten Prozesses der Reflexion nach Korthagen & Kessels, (1999)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

West (2000) geht außerdem auf die unterschiedlichen Stufen der Reflexion ein. Diese werden in Abbildung 2 verdeutlicht. Die erste Phase der Reflexion ist die untiefe Reflexion und beinhaltet Nachdenken über Fragen, die eng mit der Aufgabenstellung verbunden sind. Bei der zweiten Stufe, der moderaten Reflexion, handelt es sich bereits um eine kritische Herangehensweise an Aufgaben, Ziele, Strategien und Prozesse. Bei der letzten und tiefen Reflexionsstufe werden schlussendlich Normen und Werte des Teams/der Organisation in Frage gestellt.

Abbildung 2: Ebenen der Reflexion nach West (2000)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Antezedenzien der Reflexion

Reflexion ist Teil des informellen Lernens im Arbeitskontext (Van Woerkom, 2002). Das Job Demand Control Modell von Karasek und Theorell (1990) beschreibt den Zusammenhang zwischen den Arbeitsanforderungen und den daraus folgendem Alternativen: Lernen oder Stress des Mitarbeiters. Welche der beiden abhängigen Variablen auf die erwünschten hohen Arbeitsanforderungen folgt, ist wiederrum von der Kontrolle, die der Beschäftigte am Arbeitsplatz erfährt, abhängig. Die Kontrolle kann sich entweder durch Mitwirkung oder Autonomie zeigen. Die Anforderungen können sowohl qualitativ in Form von Abwechslung als auch quantitativ in Form von Arbeitspensum bzw. Arbeitsbelastung erfolgen.

Nach Burns (1978) hat auch der Führungsstil einen Einfluss auf das Reflexionsverhalten der Mitarbeiter. Der transaktionale Führungsstil stellt ein Austauschverhältnis zwischen dem Arbeitnehmer und dem Arbeitgeber dar. Es wird genau festgehalten, was der Beschäftigte zu tun bzw. zu lassen hat und was er dafür beispielsweise als finanziellen Austausch erhält. Beim transformationalen Führungsstil bringt der Mitarbeiter der Führungskraft vor allem Respekt, aber auch Vertrauen entgegen. Dadurch ist er bereit zusätzliche Leistungen zu erbringen, die nicht impliziert durch den Vertrag geregelt sind.

Auch eine klare und gemeinsame Vision der Zukunft ist charakteristisch für diesen Führungsstil (z.B. Berson et al., 2001). Geijsel et al. (2009) haben zudem herausgefunden, dass dieses Führungsverhalten Mitarbeiter dazu anregt, alte Gewohnheiten zu hinterfragen, weshalb hier auch eine Bereitschaft zur Reflexion vermutet wird.

Da im Arbeitskontext Reflexion oft im Team stattfindet, kommt noch die Diskussion und gemeinsame Auseinandersetzung mit Reflexion hinzu. Kwakmann (1999) erweitert das Job Demand Modell später dann durch den Einbezug der sozialen Umgebung.

3. Methode

Relevante Suchbegriffe für die Studien sind neben (Team-)Reflexion auch Reflexivität und Lernen am Arbeitsplatz. Für die unabhängigen Variablen werden die Termini Antezedenzien, oder konkreter transformationaler Führungsstil, verwendet. Neben den Datenbanken Eric und Web of Science, liefert die im Seminar bearbeitete Literatur weitere relevante Publikationen. Aktuelle Informationen sind über das Internet, vor allem über Google Scholar, einsehbar. Als Qualitätskriterium gilt in erster Linie die Relevanz für die Beantwortung der Forschungsfrage. Nur Studien, die kontextuelle Merkmale in Organisationen untersucht haben, können berücksichtigt werden. Die Studien müssen sowohl eine fundierte theoretische Grundlage als auch eine empirische Herangehensweise aufweisen. Außerdem ist die Auswahl und Größe der Stichprobe relevant. Wichtig ist, dass die Probanden in ihrer täglichen Arbeit nicht rein standardisierte Aufgaben ausführen müssen und somit Reflexion von zentraler Bedeutung ist.

4. Aktueller Forschungsstand

Im Folgenden werden die empirischen Ergebnisse der Studien tabellarisch dargestellt. Vergleichskriterien sind neben Titel und Quellen die Größe und Auswahl der Stichprobe, die relevanten Variablen und Ergebnisse bzw. Aussagen über die Qualität der Studien. Diese Einschätzung richtet sich nach dem im Methodenteil beschriebenen Qualitätskriterien. Während die ersten vier Studien eigenständige Forschungen darstellen, handelt es sich bei der fünften um einen Überblick verschiedener Veröffentlichungen zum Thema Antezedenzien und Auswirkungen von Reflexion. Dieses Review bietet zwar keine genauen statistischen Angaben, ist aber auf qualitativer Ebene überaus relevant und kann durch die Ausarbeitung der anderen Studien unterstützt und ergänzt werden. Die insgesamt gute Qualitätseinschätzung der Studien lässt sich auf eine bereits kritische Selektion im Rahmen der Vorauswahl zurückführen.

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Details

Titel
Welche Faktoren im Arbeitskontext haben Einfluss auf die Reflexion?
Hochschule
Universität Regensburg
Veranstaltung
Feedback und Reflexion in Organisationen
Note
1,0
Autor
Jahr
2015
Seiten
11
Katalognummer
V300020
ISBN (eBook)
9783656976080
ISBN (Buch)
9783656976097
Dateigröße
696 KB
Sprache
Deutsch
Reihe
Aus der Reihe: e-fellows.net stipendiaten-wissen
Schlagworte
welche, faktoren, arbeitskontext, einfluss, reflexion
Arbeit zitieren
Kerstin Kragh (Autor), 2015, Welche Faktoren im Arbeitskontext haben Einfluss auf die Reflexion?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/300020

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