Grundlagen des „Working Capital Managements“


Akademische Arbeit, 2012
69 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Working Capital Management

2.1 Gegenstand des Working Capitals

2.2 Erläuterung und Funktionsweise des Working Capital Managements

2.3 Debitorenmanagement innerhalb der Order-to-Cash Prozesskette

2.3.1 Wesen der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

2.3.2 Aktivitäten des operativen Debitorenmanagements

2.3.3 Handlungsempfehlungen zu einem effizienten Debitorenmanagement

2.4 Kreditorenmanagement innerhalb der Purchase-to-Pay Prozesskette

2.4.1 Wesen der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

2.4.2 Aktivitäten des Kreditorenmanagements

2.4.3 Handlungsempfehlungen zu einem effizienten Kreditorenmanagement

2.4.3.1 Strategischer Schritt

2.4.3.2 Operative Schritte

2.5 Bestandsmanagement der Vorräte innerhalb der Forecast-to-Fulfill-Prozesskette

2.5.1 Vorräte

2.5.2 Aktivitäten des Bestandsmanagements

2.5.3 Handlungsempfehlungen zu einem effizienten Bestandsmanagement

2.6 Cash Conversion Cycle

2.7 Zielinhalte des Working Capital Management

2.8 Implikationen eines Working Capital Managements

2.8.1 Direkte Implikationen

2.8.2 Indirekte Implikationen

2.9 Working Capital Management im Spannungsfeld zwischen Liquidität, Rentabilität und Sicherheit

2.9.1 Gratwanderung zwischen Liquidität, Rentabilität und Sicherheit

2.9.2 Drei generelle Working Capital Strategien

2.9.3 Zielkonflikte innerhalb des Working Capital Managements

2.10 Bisheriger Forschungsstand in Deutschland

2.11 Zusammenfassung und kritische Würdigung des Working Capital Management Ansatzes

3. Fazit/Resümee

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur):

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Relevanz der Thematik „Management von Working Capital“ ist nach wie vor in der Theorie sowie in der Unternehmenspraxis ein stark vernachlässigtes Thema. Demgegenüber ist zu beobachten, dass der Stellenwert des Working Capital Managements aktuell steigt. Mögliche Ursachen dafür sind einerseits der erhöhte Kostendruck durch eine höhere Wettbewerbsintensität sowie neue Wettbewerber, die vermehrt aus dem asiatischen Raum durch die Fortschreitung der Globalisierung in den Stammmärkten eingreifen. Außerdem ist zu beobachten, dass sich die wirtschaftlichen Strukturen in Deutschland beachtlich gewandelt haben. Ursache dieses Wandlungsprozesses ist die ständige Anpassung der Wirtschaftsunternehmen an eine sich dauernd verändernde Umwelt. Die Umweltdynamik hat in den letzten Jahren derartig zugenommen, dass Unternehmen verpflichtet sind zu reagieren, da sonst ihre Unternehmung gefährdet ist. Es ist notwendig, sich einen Überblick über die relevanten internen und externen Einflussgrößen zu verschaffen, um diese in zukünftigen Entscheidungen berücksichtigen zu können und dadurch die Reaktionsgeschwindigkeit der Unternehmen auf neue Entwicklungen zu verringern. Anderseits wird dieser Trend durch ein stetiges Wachstum neuer Anforderungen im Rahmen der Kapitalbereitstellung, besonders von Seiten der Kapitalbereitsteller wie z. B. Banken, Investoren und Shareholdern an global agierende Unternehmen überlagert.[1] Infolgedessen steht die Unternehmenspraxis mittlerweile stärker unter Druck, sich auf das Herausarbeiten von Kostensenkungspotenzialen und Performanceverbesserungen in Form von Kennzahlenvergleichen im Bereich des Working Capitals zu konzentrieren. Darüber hinaus stellt das effiziente Working Capital Management einen integralen Bestandteil der Unternehmensstrategie zur Steigerung des Unternehmenswertes dar.[2]

In der Finanzwirtschaft wird der Ausdruck „Working Capital“ häufig als Sammelbegriff für die kurzfristigen Bilanzpositionen des Umlaufvermögens verwendet. Diese finden sich auf der Aktivseite der Bilanz in Form von Vorräten und Kundenforderungen und auf der Passivseite in Form von Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten wieder.[3] Hauptsächlich resultiert Working Capital aus den drei Hauptbereichen (Funktionen) des Geschäftszyklus, dieser wird auch als Cash Conversion Cycle bezeichnet. Die Hauptbereiche gliedern sich in Beschaffung, Produktion und Absatz auf, welche die wesentlichen Bestandteile der drei Prozessketten innerhalb dieses Zyklus sind.[4] Diese Prozessketten werden Order-to-Cash, Purchase-to-Pay und Forecast-to-Fulfill genannt und sollen in erster Linie innerhalb des Working Capital Managements optimiert werden. Folgerichtig kann erst durch ein effizientes Management im Unternehmen gebundenes Kapital freigesetzt sowie die Kosten für die operativen Prozessketten gesenkt und damit die finanzielle Flexibilität, als auch der Unternehmenswert nachhaltig gesteigert werden.

Nach einer kurzen Vorstellung des Inhalts dieser Arbeit im Rahmen der Einleitung, folgt in Kapital 2 die Erläuterung der Begriffsdefinitionen von Working Capital und Management. In diesem Zusammenhang wird auf die unterschiedlichen vorhandenen Auslegungssichtweisen eingegangen. Anschließend werden die unterschiedlichen Working Capital Management Prozessketten in den Kapiteln 2.3, 2.4 und 2.5 dargelegt. Hier werden die einzelnen Handlungsempfehlungen und Instrumente zur Reduzierung der Kapitalbindung im Working Capital vorgestellt. Diese Handlungsempfehlungen beinhalten auch die Verwendung von Kennzahlen und werden im Folgenden erläutert. Die Kennzahlen haben den Zweck der Steuerung und Kontrolle des Working Capitals und werden zur Beurteilung der einzelnen Prozessketten innerhalb des Cash Conversion Cycles, der in Kapital 2.6, ausführlich erläutert wird, herangezogen.

2. Working Capital Management

2.1 Gegenstand des Working Capitals

In der vorhandenen Literatur findet sich keine eindeutige Ableitung der Kennzahl Working Capital (WC) wieder. Ursprünglich kann der Begriff Working Capital in den Bereich der Unternehmensfinanzierung eingeordnet werden.[5] Historisch fand er schon bei Adam Smith sinngemäß als Umlaufkapital Anklang[6] und wird häufig als Fach- und Sammelbegriff, in Form einer Kennzahl für kurzfristige Bilanzpositionen verstanden.[7] „Working Capital bezieht sich aber nicht nur als allgemeiner Begriff auf kurzfristige, operative Vermögens-und Verbindlichkeitspositionen“,[8] sondern „erlaubt wie die Liquiditätskennzahlen Aussagen über das kurzfristige Finanzierungsverhalten einer Unternehmung.“[9]

Im Rahmen der Bilanz- und Finanzanalyse wird das Working Capital im Zusammenhang mit dem Umlaufvermögen und dem kurzfristigen Fremdkapital betrachtet und dient vielfach als absolute Kennzahl zur Beurteilung der Liquidität.[10] Liquidität wird definiert als Fähigkeit, fälligen Zahlungsverpflichtungen uneingeschränkt nachkommen zu können.[11] Das Umlaufvermögen (UV) wird definiert als „die flüssigen Mittel und alle Vermögensgegenstände, die durch den Umsatzprozess möglichst bald verflüssigt werden sollen.“[12] Daher gliedert sich das UV in Vorräte, Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände sowie Wertpapiere und Liquide Mittel auf.[13] Diese Vermögensgegenstände des UV dienen nicht dauernd dem Geschäftsprozess und die Zusammensetzung derer verändert sich laufend mit dem Umsatzprozess.[14]

Unter dem Begriff „kurzfristige Verbindlichkeiten“ sind die Verpflichtungen eines Unternehmens gemeint, die eine Restlaufzeit unter einem Jahr aufweisen.[15] Diese kurzfristigen Verbindlichkeiten werden in Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (Verbindlichkeiten a. L. u. L.) und sonstige Verbindlichkeiten aufgeteilt, außerdem müssen erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen und Anzahlungen auf Lieferungen bei der Zuordnung des Begriffs WC miteinbezogen werden.[16]

In diesem Zusammenhang finden sich in der angloamerikanischen Literatur drei unterschiedliche Auffassungen über die Bestandteile und Formulierungen des Begriffs Working Capital. Diese unterscheiden sich erheblich und sollen im Folgenden vorgestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[17] [18] [19] [20] [21] [22] [23]

Tab. 2-1: Working Capital Begriffsbestimmungen[24]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-1: Darstellung von Working Capital in der Bilanz [25]

Im deutschsprachigen Raum existieren für die Begriffe Working Capital bzw. Net Working Capital eine Vielzahl von Übersetzungen und neben den Begriffen Betriebsvermögen oder Betriebskapital sind die Bezeichnungen Umlaufvermögen bzw. Nettoumlaufvermögen die gängigsten, die Anwendung finden.[26] Der Großteil der Autoren orientiert sich jedoch an dem angloamerikanischen Begriff.[27] Daraus ergibt sich folgende Formeldefinition zur Berechnung des Net Working Capitals (siehe Abb. 2-2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-2: Ermittlung von Net Working Capital [28]

Ist das Ergebnis nach dem Berechnungsschema in Abb. 2-2 positiv, so ist nach dem Verständnis von BÖSCH und SPREMANN das kurzfristig realisierbare Umlaufvermögen in Höhe des Working Capitals (WC) langfristig durch Eigenkapital oder Fremdkapital finanziert. Daraus folgt im Umkehrschluss, dass ein negatives Ergebnis des WCs darauf hinweist, dass langfristig gebundene Vermögensteile (z.B. Maschinen im Anlagevermögen) über kurzfristige Verbindlichkeiten finanziert sind.[29] Zukünftig kann dieser Zustand existenzgefährdende Auswirkungen haben. Wobei Unternehmen die eine starke Marktstellung und somit Marktmacht haben, durchaus ein negatives WC ausweisen können[30], auch wenn Sie damit gegen die goldene Bilanzregel (Fristenkongruenz) verstoßen.[31] Weitgehend beruht dies auf der direkten Bezahlung des Konsumenten, mit der Ausschöpfung der Zahlungsziele seitens des Lieferanten.[32] Das hat zur Folge, dass Handelsunternehmen weitgehend ein negatives WC ausweisen, und Industrieunternehmen in der Regel ein positives.[33] Um Rückschlüsse aus der Kennzahl WC ziehen zu können, muss mitunter die Branchenzugehörigkeit und die Wertschöpfungstiefe der Unternehmen berücksichtigt werden. Ein vergleichsweise hohes WC in der Branche ist häufig ein Indiz dafür, dass zu viel Kapital in den Beständen und Forderungen gebunden ist.[34] Sollte sich jedoch im Zeitvergleich eine Erhöhung des WC herausstellen, bedeutet dies, dass eine Zunahme der langfristigen Finanzierung stattfand, eine Verminderung und oder ein konstantes WC deuten an, dass Neuinvestitionen fristenkongruent finanziert wurden.[35]

Die in der Tabelle 2-1 vorgestellten Begriffsbestimmungen GWC und NWC des Working Capitals beinhalten eine Vielzahl von Bilanzpositionen und sind letztendlich kaum für die Steuerung bzw. das Management von Working Capital geeignet. Zusätzlich unterliegt die häufig verwendete Begriffsbestimmung Net Working Capital nach der Abbildung 2-1 der Kritik, dass sie als buchhalterisches Konzept oder als bilanzieller Deckungsgrad verstanden werden kann. Diese Behauptung baut auf der Grundlage auf, dass einige Bestandteile des NWC nicht eng mit dem Geschäftsprozess der Unternehmen verbunden sind bzw. sie resultieren nicht aus diesem. Durch diese Unabhängigkeit einer Vielzahl von Bilanzpositionen wird die Manipulation der Working Capital Kennzahl ermöglicht. So kann bspw. eine Erhöhung des langfristigen Fremdkapitals die liquiden Mittel steigen lassen. Dieser Anstieg würde nach der Begriffsbestimmung von GWC und NWC das Working Capital künstlich erhöhen.[36] Um dies auszuschließen, bestimmen HAWAWINI/VIALLET/VORA das Working Capital aus der Abbildung 2-1, das aus Forderungen, a. L. u. L. zuzüglich Vorräte abzgl. Verbindlichkeiten a. L. u. L. und Rückstellungen ermittelt wird. Aufgrund ihrer indirekten Beeinflussung aus dem Geschäftsprozess sollen die Rückstellungen keine Berücksichtigung erfahren.[37] Dieser steuerungsfokussierte Ansatz, unter Ausschluss der monetären Größen drückt die operative Orientierung von Working Capital Management[38] aus und ist die Grundlage einer Vielzahl von Working Capital-Studien.[39] Eine Verbesserung der Working Capital Kennzahl hinsichtlich der Innenfinanzierungskraft, siehe Abbildung 2-4, Bilanzstruktur und Ergebnissteigerung baut auf einer Optimierung der drei Prozessketten, die in der Tabelle 2-2 dargestellt sind, auf:[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2-2: Prozessketten des Working Capitals[41]

Eine detaillierte Betrachtung der einzelnen Prozessketten erfolgt im Kapital 2.3 bis 2.5.

2.2 Erläuterung und Funktionsweise des Working Capital Managements

In der allgemeinen Literatur findet sich zum Begriff Working Capital Management (WCM) ebenfalls keine eindeutige Abgrenzung und einheitliche Definition wieder. Doch eine weit verbreitete Sichtweise findet bei SCHALL/HALY Anklang, sie definieren WCM folgendermaßen: „WCM is the management of a company`s current assets and current liabilities.”[42] Zum Verständnis ist im Anhang 1 eine Aufschlüsselung der Begriffe current assets und current liabilities hinterlegt. SCHERR hingegen hebt den individuellen Beitrag der Working Capital Komponenten, sowie deren ganzheitliche Betrachtung hervor und verdeutlicht, dass in einer idealtypischen Welt die Anwendung des WC normalerweise nicht notwendig wäre. In der Realität jedoch unterliegt jedes Produkt, das hergestellt wird, gewissen Unsicherheiten bezgl. Nachfrage, Preis, Absatzmöglichkeiten und der eigenen Verfügbarkeit, sowie die Lieferbereitschaft der Lieferanten. Dieser Zustand macht Verbindlichkeiten, Forderungen und Vorräte erst notwendig und daraus folgend ein Working Capital Management.[43] SMITH hingegen sieht die Herausforderung seitens des WCM in der Beschäftigung mit den Problemen, die bei der Planung, Steuerung und Kontrolle, des kurzfristigen UV, der Verbindlichkeiten und deren Wechselbeziehungen untereinander auftreten. Er verweist dabei besonders auf das sehr wichtige Verständnis der Verknüpfungen einzelner Working Capital Komponenten.[44]

Der Begriff Management im WCM, wird als funktionales Managementkonzept, d. h. Querschnittfunktion im Sinne von Planung, Organisation, Leitung, Koordination und Kontrolle der Wertschöpfungskette verstanden. WCM erfährt somit keine Reduzierung auf kurzfristige Finanzentscheidungen, wie es in der angloamerikanischen Literatur üblich ist.[45]

Im deutschsprachigen Raum findet sich zu dem Begriff und dem Inhalt des Working Capitel Managements nur eine geringe Anzahl an wissenschaftlichen Arbeiten. Dessen ungeachtet gibt es einige wenige deutschsprachige Autoren, die sich ansatzweise mit dem Thema beschäftigt haben. FEUCHT definiert die Hauptaufgabe des Working Capital Managements (WCM) als optimale Steuerung des WC, sie umfasst alle Maßnahmen, die einem Unternehmen dazu dienen, die Kapitalbildung im UV zu reduzieren.[46] EILENBEGER grenzt das WCM in Anlehnung an den im Geschäftsprozess inbegriffenen Komponenten in Maßnahmen ein, „die auf der Verbesserung und Gewährleistung der situativen Liquidität durch koordiniertes Debitoren-und Kreditorenmanagement sowie dem Management der Vorratshaltung“[47] basieren. In der Abbildung 2-3 werden diese von EILENBERGER genannten Geschäftsprozesskomponenten in Maßnahmen verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-3: Die drei Prozessketten im Fokus auf WC und WCM. [48]

Zusätzlich wird hier die Aufgabe des Working Capital Managements in Form von Debitorenmanagement, Kreditorenmanagement und Bestandsmanagement dargestellt. Für die Umsetzung des WCM ist die Einbeziehung der Prozessketten Purchase-to-Pay, Forecast-to-Fulfill und Order-to-Cash siehe Abb. 2-3, wesentlich. Diese müssen analysiert und auf Verbesserungspotenziale untersucht werden.[49] Die Kernaufgabe eines integrierten WCM ist die Verzahnung der einzelnen Prozesse zu einem Gesamtoptimum. Anschließend wird hier noch kurz auf den Beitrag eingegangen, den ein WCM zur Innenfinanzierung leisten kann.

Im Rahmen der Unternehmensfinanzierung kann eine Zuordnung nach der Mittelherkunft erfolgen.[50] Anschließend führt dieses Merkmal zur Unterscheidung zwischen zwei Arten von Finanzierungsmöglichkeiten, diese sind die Innen- und Außenfinanzierung.[51] Beide verfolgen das Ziel, der Unternehmung liquide Mittel bereitzustellen. Innerhalb der Innenfinanzierung finanziert sich eine Firma ausschließlich durch Mittel, die sie durch ihre eigenen operativen Tätigkeiten erwirtschaftet hat,[52] indem sie die aus der Umsatztätigkeit entstandenen Gewinne einbehält oder Vermögensumschichtungen (Aktivtausch) durchführt und ihnen kein zahlungswirksamer Aufwand gegenüber steht.[53] Vermögensumschichtungen können auch als eine Art Rationalisierungsmaßnahme angesehen werden. Besonders EILENBERGER sieht diese als expliziten Gegenstand des WCM an.[54] In diesem Zusammenhang verweisen andere Autoren auf Maßnahmen in der Beschaffung, Produktion und Absatz hin.[55] Durch Rationalisierungsmaßnahmen wird versucht, die gleichen Leistungen (Output) mit einem geringeren Einsatz von Produktionsfaktoren (Input) zu erreichen. Diese Maßnahme verringert die Kapitalbindung und setzt somit Liquidität frei, die wiederum für zusätzliche Umsatzgenerierung genutzt werden kann. Das hat unmittelbar zur Folge, dass sich die Finanzlage der Unternehmen verbessert. Gleichzeitig erhöht sich auch die Kapitalrentabilität; das wiederum wirkt sich positiv auf die Unternehmenskennzahlen aus, sowie auf die Optimierung von Bilanzstrukturen.[56] Vor dem Hintergrund der Beurteilung durch Kapitalgeber, die ihren Blick verstärkt auf Bilanzstrukturen und Unternehmenskennzahlen richten, kann das Working Capital Management ein relevanter Baustein zur wertorientierten Unternehmensführung sein. Genau an dieser Stelle ist das WCM einzuordnen und da hat es die Aufgabe, durch eine Optimierung der Prozesse innerhalb der Bereiche Forderungen, Vorräte und Verbindlichkeiten, gebundenes Kapital freizusetzen. Auf Grundlage dieser Feststellung darf behauptet werden, dass ein WCM einen relevanten Beitrag zur Innenfinanzierung des Unternehmens leisten kann. Die folgende Übersicht gibt Auskunft über die unterschiedlichen Formen der Innenfinanzierungsmöglichkeiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-4: Einordnung von WCM und dessen Bestandteile in die Innenfinanzierung [57]

2.3 Debitorenmanagement innerhalb der Order-to-Cash Prozesskette

2.3.1 Wesen der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

Vom Wesen her stellen die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (a. L. u. L) einen Kredit dar, den das verkaufende Unternehmen seinen Kunden beim Verkauf von Produkten und Dienstleistungen gewährt.[58] Bilanziell fallen alle Ansprüche aus gegenseitigen Verträgen (Lieferungs-, Werks- oder Dienstleistungsverträge), die vom bilanzierenden Unternehmen bereits in Erfüllung gebracht worden sind und deren Erfüllung mittels Bezahlung durch den unternehmensexternen Schuldner noch aussteht, unter den Begriff Forderungen a. L. u. L. gegenüber Dritten.[59] Gerade in schwierigen Wirtschaftszeiten sind viele Unternehmen zunehmend gezwungen und bereit, Handelskredite (in Form von Forderungen) als absatzfördernde Instrumente einzusetzen, um ihren Kundenstamm zu erweitern und dadurch zusätzlichen Umsatz, Gewinnbeitrag zu generieren. Außerdem kann dieses Instrument zur Stärkung der Kundenbindung und zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit genutzt werden. Im Folgenden sollen die Aktivitäten des Debitoren-/Forderungsmanagements in der Order-to-Cash–Prozesskette, sowie die operativen Handlungsempfehlungen/Maßnahmen der einzelnen Prozessschritte des Debitorenmanagements aufgezeigt werden. Die Thematiken des Cash-Managements werden aufgrund des begrenzten Umfangs und der zeitlichen Beschränkung im Rahmen des Debitorenmanagements nicht näher untersucht.

2.3.2 Aktivitäten des operativen Debitorenmanagements

Die grundsätzliche Aufgabe des Debitoren-/Forderungsmanagements innerhalb der WCM-Betrachtung ist die Verringerung des Forderungsbestandes.[60] Dies erfolgt über die Verringerung der ausbleibenden Zahlungen, die wiederum liquide Mittel binden und somit Kosten verursachen, die ein Unternehmen an den Rand der Zahlungsunfähigkeit führen können.[61] Die Umsetzung des Debitoren-/Forderungsmanagements erfolgt innerhalb der Order-to-Cash Prozesskette. Diese beginnt mit der Bestellung des Kunden und dauert bis zum Forderungseinzug an. Dabei unterteilt sich das Debitoren- und Forderungsmanagement innerhalb der Order-to-Cash Prozesskette in zwei Subprozesse, siehe dazu Abbildung 2-5:

[...]


[1] Vgl. Alexandre/Sasse/Weber (2004) Steigerung der Kapitaleffizienz durch Investitions-und Working Capital Management, S. 125; Hofmann/Bühler (2004) Mit aggressiven Working Capital Management die Liquidität nachhaltig erhöhen, in: Guserl/Pernsteiner (Hrsg.) Handbuch Finanzmanagement in der Praxis, S. 161.

[2] Vgl. Shin/Soenen (1998) Efficiency of Working Capital Management and Corporate Profitability, S. 37.

[3] Vgl. Brealy/Myers/Allen (2008) Principles of Corporate Finance, S. 819 f; Langer/Schube (2010) Working Capital Management und Controlling im internationalen Stahlhandel, S. 368.

[4] Vgl. Brigham/Daves (2009) Intermediate Financial Management, S. 727 - 730.

[5] Vgl. Langer/Schube (2010) Working Capital Management und Controlling im internationalen Stahlhandel, S. 368.

[6] Vgl. Smith (1999) Untersuchung über Wesen und Ursachen des Reichtums der Völker Band 1, S. 315 f.

[7] Vgl. Langer/Schube (2010) Working Capital Management und Controlling im internationalen Stahlhandel, S. 368.

[8] Meyer (2007) Working Capital und Unternehmenswert, S. 24.

[9] Spremann (2002) Wirtschaft, Investition und Finanzierung, S. 220.

[10] Vgl. Perridon/Steiner/Rathgeber (2009) Finanzwirtschaft der Unternehmung, S. 572.

[11] Vgl. Schierenbeck/Wöhle (2008) Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, S. 786.

[12] Wöhe (2010) Einführung in die Allgemeine BWL, S. 710.

[13] Vgl. Coenenberg/Haller/Schultze (2009) Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, S. 135 - 138; Perridon/Steiner/Rathgeber (2009) Finanzwirtschaft der Unternehmung, S. 6.

[14] Vgl. Perridon/Steiner/Rathgeber (2009) Finanzwirtschaft der Unternehmung, S. 6.

[15] Vgl. Coenenberg/Haller/Schultze (2009) Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, S. 399 ff.

[16] Vgl. Ertl (2004) Aktives Cashflow-Mananagement, S. 129; Ernst/Schneider/Thielen (2010) Unternehmensbewertungen erstellen und verstehen, S. 20, 24; Schneider (2002) Controlling von Working Capital bei Logistikdienstleistern, S. 540.

[17] Vgl. Van Horne/Wachowicz (1995) Fundamentals of Financial Management, S. 204; Firth (1976) Management of working capital, S. 1 f.

[18] Vgl. Langer/Schube (2010) Working Capital Management und Controlling im internationalen Stahlhandel, S. 368.

[19] Vgl. Meyer (2007) Working Capital und Unternehmenswert, S. 25; Vgl. Brigham/Daves (2009) Intermediate Financial Management, S. 726.

[20] Pike/Neale (2009) Corporate Finance and Investment, S. 334.

[21] Vgl. Ross/Westerfield/Jaffe (2005) Corporate Finance, S. 730; Brigham/Daves (2009) Intermediate Financial Management, S. 726; Van Horne/Wachowicz (1995) Fundamentals of Financial Management, S. 204; Pike/Neale (2009) Corporate Finance and Investment, S. 334.

[22] Vgl. Krause/Arora (2010) Controlling Kennzahlen, S. 63.

[23] Vgl. Hawanini/Viallet/Vora (1986) Industry influence on corporate Working Capital, S. 15.

[24] Quelle: Eigene Darstellung.

[25] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meyer (2010) Working Capital und Unternehmenswert, S. 25; Hofmann/Maucher/Piesker/Richter (2011) Wege aus Working Capital-Falle, S. 18.

[26] Vgl. Krause/Arora (2010) Controlling Kennzahlen, S. 63; Perridon/Steiner/Rathgeber (2009) Finanzwirtschaft der Unternehmung, S. 572; Feucht (2001) Praxis-Lexikon Finanzmanagement, S. 280.

[27] Vgl. Bischoff (1976) Cash Flow und Working Capital, S. 79; Reichmann (2011) Controlling mit Kennzahlen und M., S. 40, 100; Klepzig (2010) Working-Capital und Cash-Flow, S. 18; Feucht (2001) Praxis-Lexikon Finanzmanagement, S. 280.

[28] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ernst/Schneider/Thielen (2010) Unternehmensbewertung, S. 20; Schneider (2002) Controlling von Working Capital bei Log., S. 540.

[29] Vgl. Spremann (2002) Wirtschaft, Investition und Finanzierung, S. 220; Bösch (2009) Finanzwirtschaft, S. 382.

[30] Vgl. Klepzig (2010) Working-Capital und Cash Flow, S. 18.

[31] Vgl. Spremann (2002) Wirtschaft, Investition und Finanzierung, S. 220 f.

[32] Vgl. Krause/Arora (2010) Controlling Kennzahlen, S. 63.

[33] Vgl. Bösch (2009) Finanzwirtschaft, S. 383.

[34] Vgl. Buchmann (2009) Return of the King: WCM zur Vermeidung von Liquiditätsengpässen in der Krise, S. 351.

[35] Vgl. Perridon/Steiner/Rathgeber (2009) Finanzwirtschaft der Unternehmung, S. 573.

[36] Vgl. Meyer (2007) Working Capital und Unternehmenswert, S. 37.

[37] Vgl. Hawawini/Viallet/Vora (1986) Industry influence on corporate Working Capital, S. 15.

[38] Vgl. Ulbrich/Schmuck/Jäde (2008) Working Capital Management in der Automobilindustrie, S. 25.

[39] Vgl. KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft (2005) Working Capital Management; Dr.Wieselhuber & Partner GmbH (2004) Working Capital Management in Deutschland; PricewaterhouseCoopers (2004) Wie actives Working Capital Management die Performance steigert.

[40] Vgl. Mißler (2007) Einführung eines Working Capital Managements, in: Seethaler/Steitz (Hrsg.) Praxishandbuch Treasury Management, S. 149 f.

[41] Quelle: Eigene Darstellung.

[42] Schall/Haley (1991) Introduction to financial management, S. 621.

[43] Vgl. Scherr (1989) Modern working capital management, S. 2 f. “Working Capital-Management is the management of the firm’s short-term assets and liabilities, individually and in aggregate.”

[44] Smith (1974) An Overview, S. 4 f. „Working Capital Management is concerned with the problems that arise in attempting to manage the current assets, the current liabilities, and the interrelationships that exist between them.“

[45] Vgl. Meyer (2007) Working Capital und Unternehmenswert, S. 32 - 36.

[46] Vgl. Feucht (2001) Praxis,-Lexikon Finanzmanagement, S. 282.

[47] Eilenberger (2003) Betriebliche Finanzwirtschaft, S. 337.

[48] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Mißler (2007) Einführung eines Working Capital Managements, in: Seethaler/Steitz (Hrsg.) Praxishandbuch Treasury Management, S. 150.

[49] Vgl. Sure (2009) Moderne Controlling-Instrumente, S. 29.

[50] Vgl. Becker (2010) Investition und Finanzierung, S.129

[51] Vgl. Busse (2003) Grundlagen der betrieblichen Finanzwirtschaft, S. 63.

[52] Vgl. Eilenberger/Haghani (2010) Unternehmensfinanzierung zwischen Strategie und Rendite, S. 10.

[53] Vgl. Busse (2003) Grundlagen der betrieblichen Finanzwirtschaft, S. 63; Becker (2010) Investition und Finanzierung, S. 241.

[54] Vgl. Eilenberger (2003) Betriebliche Finanzwirtschaft, S. 337.

[55] Vgl. Becker (2010) Investition und Finanzierung, S. 270.

[56] Vgl. Mißler (2007) Einführung eines Working Capital Managements, in: Seethaler/Steitz (Hrsg.) Praxishandbuch Treasury Management, S. 148 f.

[57] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Busse (2003) Grundlagen der betrieblichen Finanzwirtschaft, S. 659.

[58] Vgl. Moyer/McGuigan/Kretlow (2003) Contemporary Financial Management, S. 587.

[59] Vgl. Coenenberg/Haller/Schultze (2009) Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, S. 243 f.

[60] Vgl. Falckenberg/Rüden/Distler (2011) Finanzierung nach der Krise - Probleme und Möglichkeiten zur Finanzierung zukünftigen Wachstums, S. 183 f.

[61] Vgl. Huber (2005) Forderungsmanagement, S. 11.

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Details

Titel
Grundlagen des „Working Capital Managements“
Autor
Jahr
2012
Seiten
69
Katalognummer
V300188
ISBN (eBook)
9783656964339
Dateigröße
1175 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
grundlagen, working, capital, managements
Arbeit zitieren
Raimund Krahn (Autor), 2012, Grundlagen des „Working Capital Managements“, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/300188

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