Die Personalentwicklung umfasst die Eignungsdiagnostik, Einarbeitung und Ausbildung, Fort- und Weiterbildung und die Umschulung der Firmenmitarbeiter. Per Definition ist sie eine gezielte Förderung von Humankapital mit dem Zweck, die Unternehmensziele optimal zu erreichen.
Zudem ist der Bereich der Human-Ressourcen von immer größer werdender Bedeutung, gerade weil sich hier ein enormer Vorteil schaffen lässt, nachdem die Anforderungen an Maschinen und Material schon weitgehend standardisiert sind. 'Entwicklung' wird jedoch in japanischen Unternehmen anders definiert als im Westen. Sie wird in Japan weniger als Karriereentwicklung, sondern vielmehr als eine langsame, schrittweise und dauerhafte Vertiefung des beruflichen Wissens und der betrieblichen Sozialisation gesehen.
Da sich die japanische von der in westlichen Unternehmen durchgeführten Personalentwicklung in einigen Aspekten unterscheidet, soll dem Leser dieser Arbeit zunächst nahe gelegt werden, welchen Stellenwert die Personalentwicklung in Japan für den beruflichen Aufstieg hat. Daraufhin werden Einblicke in wichtigsten Methoden der Personalentwicklung von Kernangestellten in japanischen Großunternehmen gewährt. Ein besonderes Augenmerk liegt auf der oft diskutierten Frage, inwieweit die weit verbreitete These des Generalistentums anstelle des Spezialistentums in japanischen Großunternehmen vorherrscht. Die in dieser Arbeit verwendete Literatur beschränkt sich auf den westlichen Sprachraum und ist vorwiegend aus der Zeit zwischen dem Jahre 1986 und 1998.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Lebenslange Beschäftigung und Kontinuität der Personalentwicklung
3. Eignungsdiagnostik
4. Betriebliche Sozialisation
5. Lernen am Arbeitsplatz – On-the-Job-Training (OJT)
6. Off-the-Job-Training (Off-JT)
7. Self-Development
8. Job-Rotation
9. Generalist oder Spezialist ?
10. Zusammenfassung
11. Schluss
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Besonderheiten und Methoden der Personalentwicklung in japanischen Großunternehmen, um den Stellenwert dieser Maßnahmen für den beruflichen Aufstieg und die Mitarbeiterbindung zu verdeutlichen.
- Systematik der lebenslangen Beschäftigung in Japan
- Methoden der betrieblichen Ausbildung wie OJT und Off-JT
- Bedeutung von Job-Rotation und Self-Development
- Die Debatte zwischen Generalistentum und Spezialistentum
Auszug aus dem Buch
3. Eignungsdiagnostik
In Japan ist das öffentliche Angebot an standardisierten und qualifizierten Berufsausbildungen so gering, dass die Mehrheit der Erwerbstätigen auf die Ausbildungsangebote der sie beschäftigenden Firmen angewiesen sind. Aber die Firmen, die einen guten Ruf bezüglich ihrer Ausbildungsprogramme haben, bevorzugen nur die besten Absolventen der Universitäten und gewährleisten wiederum nur den besten dieser Absolventen die Möglichkeit neben der Grundausbildung zusätzlich weiterführende Kurse zu besuchen. Da der Eintritt in ein Großunternehmen letztlich von der Qualität der schulischen Bildung abhängt, entsteht ein dringender Zwang sich schon im allgemeinen Schulsystem zu beweisen.
Die Hochschulabsolventen werden beim Firmeneintritt nicht als unmittelbar einsetzbare Kräfte, sondern vielmehr als Arbeitspotential gesehen, welches erst im Betrieb bezüglich des Firmenbedarfs an qualifiziertem Personal ausgebildet werden muss.
Wie wichtig diese betriebliche Weiterbildung ist, zeigt sich anhand einer Untersuchung des schulischen Qualifikationsgrades von Mitarbeitern in Führungspositionen. Vergleicht man den Prozentsatz von Mitarbeitern in Führungspositionen mit Universitätsabschluss, mit denen, die einen Oberschulabschluss besitzen, nimmt man an, dass Oberschulabsolventen, die drei Jahre weniger schulische Bildung genossen, weniger erfolgreich sind. Doch entgegen dieser Annahme erreichen 84 Prozent der Oberschulabsolventen und nur 80 % der Universitätsabsolventen die Führungsebene. Die höchste Führungsebene erreichen gemäß der Erwartungen 50% der Universitätsabsolventen und nur 30 % der Oberschulabsolventen. Anhand dieses Vergleichs kann man sagen, dass der Aufstieg nur wenig vom schulischen Ausbildungsgrad abhängig ist. Insgesamt ist zwar die Anzahl der Universitätsabsolventen höher, aber die Differenz der Aufstiegschancen in Führungspositionen zwischen diesen Personengruppen sehr niedrig. Daran kann man erkennen, dass die Mitarbeiter ihren Aufstieg weniger ihrem Schulabschluss, sondern vielmehr der ständigen Weiterbildung und ihrer langfristigen Entwicklung im Unternehmen zu verdanken haben.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Diese Einleitung führt in die Definition der Personalentwicklung im japanischen Kontext ein und erläutert die Zielsetzung der Untersuchung.
2. Lebenslange Beschäftigung und Kontinuität der Personalentwicklung: Das Kapitel beleuchtet die Rolle der lebenslangen Beschäftigung als Basis für langfristig angelegte Entwicklungsmaßnahmen in japanischen Großunternehmen.
3. Eignungsdiagnostik: Hier wird untersucht, wie Unternehmen durch eigene Auswahlverfahren und betriebliche Weiterbildung unabhängig von rein schulischen Abschlüssen agieren.
4. Betriebliche Sozialisation: Es wird dargelegt, wie durch Gruppenintegration und Einarbeitungsprogramme die Homogenität der Belegschaft gefördert wird.
5. Lernen am Arbeitsplatz – On-the-Job-Training (OJT): Dieses Kapitel beschreibt OJT als planvolle Methode zur Kompetenzvermittlung durch erfahrene Mitarbeiter am direkten Arbeitsplatz.
6. Off-the-Job-Training (Off-JT): Es erfolgt eine Analyse der seminarbasierten Ausbildung als ergänzende Maßnahme zum OJT, die oft entwicklungsorientiert statt rein defizitorientiert ist.
7. Self-Development: Dieses Kapitel behandelt eigenverantwortliche Lernmaßnahmen der Mitarbeiter, die teilweise vom Unternehmen unterstützt werden.
8. Job-Rotation: Hier wird erläutert, wie durch regelmäßige Versetzungen in verschiedene Abteilungen ein ganzheitliches Verständnis des Unternehmens vermittelt wird.
9. Generalist oder Spezialist ?: Das Kapitel diskutiert das Spannungsfeld zwischen der Förderung breit aufgestellter Generalisten und der notwendigen fachlichen Spezialisierung.
10. Zusammenfassung: Die Ergebnisse zur Integration verschiedener Entwicklungsmethoden in einem ganzheitlichen System werden hier zusammengeführt.
11. Schluss: Ein kurzes Fazit fasst die gewonnenen Einblicke in die japanische Unternehmenskultur zusammen.
Schlüsselwörter
Personalentwicklung, Japanische Großunternehmen, On-the-Job-Training, Off-the-Job-Training, Lebenslange Beschäftigung, Job-Rotation, Generalist, Spezialist, Betriebliche Sozialisation, Eignungsdiagnostik, Selbstentwicklung, Humankapital, Weiterbildung, Firmenkultur, Mitarbeiterbindung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert die Strukturen, Methoden und Ziele der betrieblichen Personalentwicklung innerhalb japanischer Großunternehmen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Zentrale Themen sind die lebenslange Beschäftigung, verschiedene Lernmethoden wie OJT und Off-JT, die Bedeutung von Job-Rotation sowie die Qualifizierung der Mitarbeiter.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, die Unterschiede zur westlichen Personalentwicklung aufzuzeigen und zu klären, wie japanische Unternehmen ihre Mitarbeiter langfristig entwickeln und binden.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Es handelt sich um eine Literaturanalyse, die auf Quellen aus dem westlichen Sprachraum aus dem Zeitraum zwischen 1986 und 1998 basiert.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in verschiedene Instrumente der Personalentwicklung, von der Sozialisation über formelle Trainings bis hin zur strategischen Rotation der Mitarbeiter.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Personalentwicklung, Japan, OJT, Job-Rotation und die Entwicklung vom Generalisten zum Spezialisten.
Warum spielt die Eignungsdiagnostik in japanischen Unternehmen eine besondere Rolle?
Da öffentliche Bildungsangebote oft nicht ausreichen, sind Unternehmen gezwungen, durch eigene Auswahl- und Weiterbildungsprozesse das erforderliche Fachpersonal selbst zu entwickeln.
Wie unterscheidet sich OJT in Japan von herkömmlichen westlichen Methoden?
OJT ist in Japan ein integraler, lebenslanger Prozess, der auf die Integration in die Betriebsgemeinschaft und die Vertiefung betriebsspezifischer Abläufe abzielt.
Was ist das Ergebnis der Debatte zwischen Generalisten und Spezialisten?
Japanische Unternehmen bevorzugen meist eine „weitgefasste Spezialisierung“, bei der Mitarbeiter durch Rotation ein breites Wissen erlangen, ohne dabei ihre fachliche Tiefe zu verlieren.
- Arbeit zitieren
- Bettina Kleber (Autor:in), 2006, Personalentwicklung in japanischen Großunternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/300375
