Die Darstellung und Beurteilung wichtiger Instrumente des Vertriebscontrollings in der Photovoltaikbranche

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Definition Vertrieb
1.3 Definition Vertriebscontrolling
1.3.1 Definition operatives Vertriebscontrolling
1.3.2 Definition strategisches Vertriebscontrolling

2. Strategisches Vertriebscontrolling
2.1 Ziele und Aufgaben des strategischen Vertriebscontrolling
2.2 Ausgewählte Instrumente des strategischen Vertriebscontrolling
2.3 Theoretische Darstellung
2.3.1 ABC Analyse
2.3.2 Portfolio-Analyse
2.4 Praktische Umsetzung in der Sunstep AG
2.4.1 ABC Kundenanalyse
2.4.2 Portfolio-Analyse
2.5 Nutzen für
2.5.1 Geschäftsleitung
2.5.2 Vertrieb

3. Operatives Controlling
3.1 Ziele und Aufgaben des Operativen Controllings
3.2 Ausgewählte Instrumente des operativen Vertriebscontrolling
3.2.1 Theoretische Darstellung der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung .
3.2.2 Praktische Umsetzung in der Sunstep AG der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung
3.3 Nutzen für
3.3.1 Geschäftsleitung
3.3.2 Vertrieb

4. Schlussbetrachtung / Executive Summary

Anhang

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Marktsituation Photovoltaik www.solarwirtschaft.de/fileadmin/media/pdf/2013_2_BSW_Solar_Faktenblatt_Photovoltaik.pdf, S.2

Abbildung 2 Abgrenzung des operativen vom strategischen Controlling In Anlehnung an Baumgärtner 1998, S.35

Abbildung 3 Beispieldarstellung der ABC Analyse http://www.controlling-blog.de/wp-content/uploads/2014/01/ABC-Analyse-Grafik-klein.png?a045ae

Abbildung 4 Formeln zu BCG-Matrix Vgl. Pufahl M (2012) S.96

Abbildung 5 BcG-Matrix Eigene Darstellung

Abbildung 6 Darstellung Portfolio Sunstep AG Eigene Darstellung

Abbildung 7 Mehrstufige DB Rechnung Eigene Darstellung

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

„Was bleibt, ist die Veränderung; was sich verändert das bleibt.“¹

In Zeiten des stetigen Wandels, der Verschlechterung der Marktsituation in der Photovoltaikbranche und den dadurch schärferen Konkurrenzdrucks, kommen auch mittlere Handwerksbetriebe in dieser Branche nicht mehr darum herum, ein effizientes Vertriebscontrolling zu betreiben. Einen ersten Eindruck der Situation in der Branche vermitteln die Marktdaten in Deutschland von 2000 bis 2013 im folgenden Schaubild.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Marktsituation Photovoltaik²

Um mit dieser drastischen Veränderung am Markt fertig zu werden, muss auch ein Hand- werksbetrieb dieser Branche mittels Controlling seine Schwachstellen rechtzeitig erkennen und diese nach der Ursachenfindung dauerhaft verhindern. Das Controlling bildet somit ein unternehmensinternes Frühwarnsystem, um auf solche Marktveränderungen besser vorbe- reitet zu sein.³

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Darstellung und Beurteilung von Instrumenten des Ver- triebscontrollings in der Sunstep AG. Die Struktur und Größe des Unternehmens wird im Anhang näher erläutert und aufgezeigt. Die ausgewählten Instrumente stellen in diesem Unternehmen wichtige Komponenten des Vertriebscontrollings dar. Aufgrund des Umfanges dieser Arbeit wurden nur die zentralen Instrumente ausgewählt. Es sind noch weitere Controlling Instrumente im Unternehmen implementiert, auf diese wird hier nicht weiter expliziert eingegangen. Diese ausgewählten Controlling-Tools werden nachfolgend theoretisch dargestellt, anschließend die Umsetzung im Beispielbetrieb dargestellt und der Nutzen der einzelnen Adressaten dieser Instrumente bewertet.

Zur besseren Darstellung der Thematik werden die wichtigen Begriffe definiert und erläutert. Um die Aufgaben des Vertriebscontrollings erarbeiten zu können, werden im ersten Schritt die Aufgaben des Vertriebs dargestellt.

1.2. Definition Vertrieb

Der Vertrieb stellt ein Tätigkeitsfeld im Rahmen des Leistungsaustausches zwischen selbstständig wirtschaftenden Einheiten dar. Das Vertriebsmanagement umfasst dabei die Planung der Vertriebsaktivitäten, die Umsetzung dieser Pläne in Aktivitäten, die Kontrolle der erzielten Erfolge und die Analyse der Erfolgsbedingungen.⁴

Unterhalb der strategischen Organisation gibt es zahlreiche Auslegungen für den Vertrieb:

- Vertrieb umfasst alle Tätigkeiten und Funktionen, Strukturen und Abläufe, Methoden und Systeme zur Leistungsverwertung (Absatzwirtschaft)
- Vertrieb kann mit Distributionspolitik gleichgesetzt werden, wenn Distribution nicht auf die physische Warenverteilung (Lager, Versand, Transport) beschränkt wird.
- Vertrieb ist ein gewichtiges Instrument des Marketing-Mix, neben Produkt, Preis und Kommunikationspolitik
- Aufgabe des Vertriebs ist die systematische Umsatzgenerierung und Umsatz- sicherung.
- Der Vertrieb umfasst hierzu eine akquisitorische und eine logistische Komponente.
- Vertrieb kann auch als Verkaufspolitik im weiteren Sinne verstanden werden.⁵

Aus dieser Vielzahl der Definitionen lässt sich schließen, dass jedes Unternehmen eine andere Auffassung des Vertriebs hat. Die daraus abgeleiteten Kennzahlen und Aufgabenbereiche sind sehr von Größe, Branche und Unternehmensleitung abhängig und daher vielfältig. Aus diesen Anforderungen leitet sich das Vertriebscontrolling ab.

1.3. Definition Vertriebscontrolling

Der Begriff wird in der Literatur unter verschiedenen Gesichtspunkten definiert. Das Vertriebscontrolling wird als Bestandteil eines ganzheitlichen Controllings betrachtet. Um einen Überblick über ausgewählte Definitionen zu schaffen werden nachfolgend zwei grundlegende Definitionen angeführt:

- Das Vertriebscontrolling verfolgt die drei wesentlichen Zwecke wie Information, Koor- dination und Kontrolle. Es stellt zudem sicher, dass der Vertrieb den dynamischen Marktprozessen angepasst wird.⁶
- Das Ziel des Vertriebscontrollings besteht darin, das Vertriebsmanagement bei allen Entscheidungen, die eine optimale Kundenbetreuung und -pflege betreffen, durch die Versorgung von entscheidungsrelevanten Informationen zu unterstützen.⁷

Das Vertriebscontrolling wird je nach Festlegung des zu betrachtenden Zeitraums als operatives oder strategisches Vertriebscontrolling definiert.

1.3.1. Definition operatives Vertriebscontrolling

Das operative Vertriebscontrolling beschäftigt sich mit den Daten der Vergangenheit bis zur Gegenwart. Das operative Vertriebscontrolling greift nicht in das Geschehen des Marktes ein, sondern analysiert die Vertriebsaktivitäten unter den aktuellen Markbedingungen. Der Zeitraum des operativen Vertriebscontrolling liegt im kurz- bis mittelfristigen Rahmen (max. 3-5 Jahre). Es beinhaltet und betrachtet die Größen Umsatz, Kosten und Gewinn.⁸ Diese Informationen werden hauptsächlich aus dem internen Rechnungswesen und der Buch- haltung gewonnen. Dieser Teil des Controllings beschäftigt sich hauptsächlich mit internen Abläufen.⁹

1.3.2 Definition strategisches Vertriebscontrolling

Langfristige Planungen aufgrund Marktdaten, Produktlebenszyklen und Potenziale werden beispielsweise im strategischen Vertriebscontrolling geplant. Das strategische Vertriebscontrolling ist vom Unternehmen definierten Zeitraum in die Zukunft gerichtet. Es wird eine langfristige Existenzsicherung durch Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotentialen gewährleistet.¹⁰ Diese Daten werden hauptsächlich extern gewonnen und es ist der extern orientierte Bereich des Vertriebscontrollings.

Nachfolgende Abbildung verdeutlicht die Unterschiede dieser Teilbereiche.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Abgrenzung des operativen vom strategischen Controlling¹¹

2. Strategisches Vertriebscontrolling

2.1. Ziele und Aufgaben des strategischen Vertriebscontrolling

Ziel des strategischen Vertriebscontrollings ist die nachhaltige Existenzsicherung. (Siehe 1.3.2) Der Vertrieb wird mithilfe der strategischen Instrumente langfristig auf die Markt- und Kundenerfordernisse ausgerichtet Zu den vielfältigen Aufgaben des strategischen Vertriebscontrollings gehören u.a.:

- Vorbereitung strategischer Marktplanung

- Auswahl, Analyse und Entwicklung strategischer Planungsmethoden und In-
strumente (ABC-Analyse, Portfolioanalyse, Konkurrenzanalyse etc.)
- Unterstützung in der Umsetzung der strategischen Planung in vertriebliche Aktivitäten und Maßnahmen

- Umsetzung der strategischen in operativen Vertriebsplanungen

- Strategieüberprüfung auf Realisierungsreife und Machbarkeit
- Erstellung von Zeitplänen für die Umsetzung

- Durchführung der strategischen Kontrolle

- Definition der anzuwendenden Kontrollgrößen
- Entwicklung von Frühwarnsystemen
- Abweichungsermittlung¹²

2.2. Ausgewählte Instrumente des strategischen Vertriebscontrolling

Zur Umsetzung solcher Aufgaben werden verschiedene Instrumente eingesetzt. Zwei dieser Instrumente sind die ABC-Analyse und die Portfolioanalyse. Diese Tools werden im Unternehmen der Sunstep AG für die Strategische Planung eingesetzt.

2.3. Theoretische Darstellung

2.3.1 ABC Analyse

Diese Analyse bewertet und kategorisiert das zu betrachtende Objekt durch betriebswirtschaftliche Kennzahlen wie Umsatz- oder Deckungsbeitragshöhe. Sie ist in der Praxis sehr weit verbreitet, da sie vielseitig einsetzbar ist.

- Kunden und Kundengruppen
- Produkte und Produktgruppen ¾ Lieferanten
- Absatzkanäle¹³

Mit diesem Instrument lassen sich die zu betrachteten Objekte in verschiedene Kategorien einteilen. Somit ist es dem Unternehmen möglich sich über den wertmäßigen Anteil der Objekte einen Überblick zu verschaffen. Die Kategorien können anhand des Objektes „Kunden“ in A-Kunde, B-Kunde und C-Kunde eingeteilt werden. Bei dieser Analyse werden die Werte (Umsätze, Gewinne etc.) mit Mengen (Kundenanzahl, Produktanzahl etc.) in Verhältnis gesetzt. Um die Objekte in die Kategorien einteilen zu können müssen diese zuerst definiert werden. Diese Einteilung erfolgt in der Praxis sehr individuell. Die Unternehmen legen die Anteile meist im Vorfeld und nach Ermessen fest.

Eine gute Grundlage zur Einteilung kann hier die 80/20-Regel des Pareto-Prinzips bilden. Demnach leisten 20% der Objekte 80% des Wertanteiles. Die erste Kategorie bildet somit den Wertanteil von 80% die weitere B-Kategorie einen Wertanteil von 15% und der Rest der Menge liefert 5% des Wertanteils.

Diese Analyse bringt somit zum Ausdruck, welche Objekte (Kunden, Produkte etc.) eine große Bedeutung für das Unternehmen darstellen. Die A-Kategorien stellen folglich die größte, die B-Kategorie eine mittlere und die C-Kategorie eine geringe Bedeutung dar.

Zur bessern Verdeutlichung zeigt das folgende Schaubild eine beispielhafte Darstellung mit einer Summenkurve.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Beispieldarstellung ABC Analyse¹⁴

Charakteristisch für die ABC-Analyse ist, dass relativ wenige Objekte (Kunden etc.) in die A- Kategorie fallen, diese aber einen hohen Anteil der Menge (Umsatz, DB etc.) erwirtschaf- ten.¹⁵

Diese Analyse sollte jedoch im strategischen Bereich mit Vorsicht eingesetzt werden. Durch zusätzliche Umsätze oder Deckungsbeiträge können sich die Verteilungen schnell ändern und die bereits ergriffenen Maßnahmen können überflüssig oder schnell zu Fehlentscheidungen werden.¹⁶ Dieses Instrument sollte daher mit weiteren Instrumenten kombiniert werden, um die zukünftigen Potentiale und Profitabilität berücksichtigen zu können.

2.3.2 Portfolio-Analyse

Die Portfoliotechnik ist in der Praxis ein weitverbreitetes Instrument des strategischen Controllings. Ursprünglich liegt die Herkunft dieser Technik im Finanzbereich. Hier wurden Renditen und Risiken dargestellt, um ein ausgewogenes Finanzportfolio zu erreichen.

[...]

¹ Michael Richter (*1952) deutscher Zeithistoriker

² Bundesverband für Solarwirtschaft

³ Vgl. Winkelmann (2004) S.109

⁴ Vgl. Preitler Peter (2010) S.19

⁵ Vgl. ebenda S.17 f

⁶ Vgl. Pufahl M. (2012) S.11

⁷ Vgl. Reichmann (2006) S.526

⁸ Vgl. Pufahl M. (2012) S.161 ff

⁹ Vgl. Preitler Peter (2010) S.27

¹⁰ Vgl. Pufahl M. (2012) S.161

¹¹ In Anlehnung an Baumgärtner 1998, S.35

¹² Pufahl M. (2012) S.54

¹³ Vgl. Pufahl M. (2003) S.72

¹⁴ Siehe: controlling-blog.de

¹⁵ Vgl. Saraiva C. (2004) S.5

¹⁶ Vgl. Pufahl M (2012) S.68