Personalauswahl und Grundlagen des Human Resource Management (HRM)

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitende Betrachtung

2 Personalauswahl
2.1 Definition Personalauswahl
2.2 Der Prozess der Personalauswahl
2.2.1 Erstellung eines Anforderungsprofils
2.2.2 Eingang der Bewerbungsunterlagen
2.2.3 Analyse und Auswertung der Bewerbungsunterlagen
2.2.4 Bewerbungsgespräch/Interview
2.2.4.1 Gesprächsbeginn
2.2.4.2 Selbstvorstellung des Interviewers
2.2.4.3 Selbstdarstellung des Bewerbers
2.2.4.4 Interview
2.2.4.5 Bewerberfragen, Feedback des Bewerbers und weiteres Vorgehen ...
2.2.4.6 Analyse und Auswertung des Bewerbungsgesprächs
2.2.5 Zweites Interview und Einstellung
2.3 Assessment-Center - Die Alternative in der Personalauswahl

3 Grundlagen des Human Resource Management
3.1 Definition Human Resource Management
3.2 Die Modelle des Human Resource Managements
3.2.1 Der Michigan-Ansatz
3.2.2 Der Harvard-Ansatz
3.2.3 Die britische Variante

4 Finale Betrachtung

1 Einleitende Betrachtung

Die Anschaffung einer neuen Maschine wird in manchen Unternehmen mit größerer Sorgfalt betrieben, als die Einstellung von neuen Mitarbeitern. Jedoch ist es durch den negativen Verlauf der Wirtschaft in den letzten Jahren heutzutage besonders wichtig, nicht nur die klassischen Ressourcen - Technologie, Kapital und Rohstoffe - in den Mittelpunkt des Interesses des Unternehmens zu stellen, sondern auch dem "Humankapital" einen entsprechenden Stellenwert zuzuschreiben. Denn hierin liegt ein Potential, dessen Entfaltung mittlerweile vielerorts höchste Priorität gewinnt. Werden nämlich Innovationsfähigkeit, Flexibilität und Serviceorientierung zum kriti- schen Faktor für Erfolg oder Scheitern, ist der Mensch die entscheidende Ressource. Der Weg führt hierbei über den Ausbau der Personalwirtschaft von einer reinen Hilfs- funktion hin zu einem Human Resource Management als integralem Bestandteil der Unternehmenspolitik.

2 Personalauswahl

2.1 Definition Personalauswahl

Die Personalauswahl, oder auch Personalselektion, beziehungsweise Eignungsdiagnostik, ist grundsätzlich als ein Entscheidungsprozess zu sehen, in dem diejenige Person ermittelt werden soll, die die zukünftigen Aufgaben einer ausgeschriebenen Stelle am besten erfüllen wird.

2.2 Der Prozess der Personalauswahl

Der Verlauf der Personalauswahl läßt sich in folgende Einzelschritte unterteilen: die Erstellung eines Anforderungsprofils (2.2.1), den Eingang der Bewerbungsunterlagen (2.2.2), sowie deren Analyse und Auswertung (2.2.3), die Bewerbungsgesprä- che/Interviews (2.2.4) und die letztendliche Einstellung (2.2.5). Durch diesen Prozeß soll gewährleistet werden, daß die vakante Stelle mit dem richtigen Mitarbeiter be- setzt wird. Denn eine Fehlbesetzung, resultierend aus einer fahrlässig durchgeführ- ten Personalauswahl, kostet das Unternehmen Zeit, Geld und Personalressourcen (durch Einarbeitung, Fortbildung, etc.), einhergehend mit Einbußen in der Arbeitsqua- lität, hervorgerufen durch zum Beispiel Unter- oder Überforderung des Mitarbeiters, sowie Unzufriedenheit und daraus eventuell resultierenden Spannungen in der Zu- sammenarbeit mit anderen Arbeitskollegen.

2.2.1 Erstellung eines Anforderungsprofils

Von allen Unterprozessen der Personalauswahl kommt der Erstellung des Anforde- rungsprofils eine zentrale Stellung zu. Hier wird der Grundstein für den restlichen Verlauf des Personalauswahlprozesses gelegt, denn ohne genau zu wissen, welcher Arbeitnehmer (mit welchen Qualifikationen) gesucht wird, wird dieser auch kaum ge- funden werden¹. Das Profil sollte explizit darstellen, welche Qualifikationen von den Bewerbern verlangt werden, wobei diesen Anforderungen eine Gewichtung, zum Beispiel "sehr wichtig" (sogenannte "KO Kriterien"), "wichtig" und "vorteilhaft", zuge- teilt werden. Diese Gewichtung ist für die spätere Beurteilung der Bewerbungsunter- lagen von großem Vorteil, da somit die einzelnen Bewerbungen direkt miteinander verglichen und vor dem selben Anforderungshintergrund beurteilt werden können. Ein exakt ausformuliertes Anforderungsprofil sorgt von vorne herein für weniger Zu- schriften von Bewerbern, die den vorausgesetzten Qualifikationen nicht entsprechen, und denen nur zeitaufwendig abgesagt werden müßte.

2.2.2 Eingang der Bewerbungsunterlagen

Es empfiehlt sich, alle Bewerbungsunterlagen en bloc zu sichten, da sich somit der Bewertungsmaßstab für die Güte der einzelnen Bewerbungen schneller einstellt. Diesbezüglich sollte mindestens anderthalb Wochen gewartet werden, da nicht jeder Bewerber bereits seine Unterlagen komplett vorliegen hat. In dieser Zeit ist es jedoch unabdinglich, allen Bewerbern eine Eingangsbestätigung der Bewerbungsunterlagen, zusammen mit einem Datum, wann frühestens mit einer Antwort zu rechnen ist, zu- zusenden. Zum einen gehört dies mittlerweile zum guten Ton eines Unternehmens, während darüber hinaus zeitraubende Nachfragen seitens der Bewerber verhindert werden. Bereits beim Eingang der Unterlagen kann jedoch schon ein Teil der Bewer- bungen aussortiert werden, die nicht den formalen Anforderungen, zum Beispiel un- vollständige Bewerbungsunterlagen, entsprechen.

2.2.3 Analyse und Auswertung der Bewerbungsunterlagen

Resultierend aus der, im Anforderungsprofil festgelegten Gewichtung der einzelnen Bewertungskriterien, werden nun mittels der sogenannten "A-B-C Analyse" die Be- werbungen ausgewertet. Kriterien hierfür können formale Aspekte (zum Beispiel sau- bere Form oder Richtigkeit und Vollständigkeit der Adreßdaten von Bewerber und Unternehmen), inhaltliche Aspekte (zum Beispiel Begründung der Bewerbung oder Bezug zu der ausgeschrieben Stelle), lebenslaufspezifische Aspekte (zum Beispiel lückenhafter Lebenslauf oder häufige, unbegründete Stellenwechsel) und allgemeine Mindestanforderungen (zum Beispiel schulischer Abschluß oder Fachwissen) sein. Die "A-B-C Analyse" gliedert die Bewerber wie folgt auf:²

- A - der Bewerber ist geeignet, da er eine große Übereinstimmung mit dem An- forderungsprofil zeigt (> 75%) und darüber hinaus alle Kriterien mit der Ge- wichtung "sehr wichtig" erfüllt.
- B - der Bewerber ist teilweise geeignet, wobei er Abweichungen gegenüber dem Anforderungsprofil zeigt. Muß-Anforderungen ("sehr wichtig") werden zu über fünfzig Prozent erfüllt, wohingegen Wunschkriterien ("wichtig") kaum er- füllt werden (< 50%). Diese Bewerber sind eventuell für eine etwaige zweite Bewerbungsrunde interessant.
- C - der Bewerber ist ungeeignet, da die Muß-Anforderungen nicht erfüllt wer- den. Diesen Bewerbern wird eine sofortige Absage erteilt.

Nach dieser Analyse werden alle A-Kandidaten nochmals einer detaillierten Auswertung unterzogen, wobei hier das besondere Augenmerk auf den inhaltlichen Gesichtspunkten, sowie den Arbeitszeugnissen liegt. Hierbei auftretende Fragen sollten unbedingt in einen Fragekatalog aufgenommen werden, um diesbezüglich im Bewerbungsgespräch nachhaken zu können. Zusätzlich wird durch dieses Vorgehen ein lineares und unstrukturiertes Interview vermieden (2.2.4).

2.2.4 Bewerbungsgespräch/Interview

Um zu gewährleisten, daß alle Bewerber im Interview auf der selben Grundlage be- wertet werden können, ist es unverzichtbar, den Gesprächsablauf in einem klaren Schema vorzustrukturieren. Dies garantiert auch, daß auf keinen Fall wichtige Ge- sprächsthemen oder Fragen an den Bewerber, die aus den Bewerbungsunterlagen hervorgegangen sind, vergessen werden. Eine mögliche Strukturierung wird in den nachfolgenden Punkten erläutert. Des weiteren empfiehlt es sich, einen weiteren Mit- arbeiter des Unternehmens (eventuell den späteren direkten Vorgesetzten oder den Kollegen, mit dem der Bewerber nach der Einstellung zusammenarbeiten soll) zum Bewerbungsgespräch hinzuzunehmen. So ist auch die Möglichkeit gegeben, sich nach dem Interview über den Bewerber zu unterhalten und somit eine zweite Mei- nung einzuholen. Grundsätzlich muß aber die Leitung des Bewerbungsgespräch auf einen Mitarbeiter festgelegt sein. Während des Interviews sollten auf jeden Fall Auf- zeichnungen zu wichtigen Punkten des Gesprächs gemacht werden, so daß Haupt- aspekte und -aussagen später rekonstruiert werden können. Kurze Notizen müssen allerdings ausreichen, um dem Bewerber stets die volle Aufmerksamkeit schenken zu können. Des weiteren sollte der Bewerber bereits im Vorfeld darüber informiert wer- den, daß Notizen gemacht werden, um negative Auswirkungen, beziehungsweise Verunsicherung seinerseits zu vermeiden. Weiterhin muß unbedingt darauf geachtet werden, daß keinerlei Wertungen - ganz gleich ob positiv oder negativ - bezüglich der Aussagen des Bewerbers gemacht werden. Durch Zustimmung weiß der Bewerber, was der Interviewer gerne hören möchte, während er bei negativen Bemerkungen eventuell manche Informationen zurückhält, die seine Position in den Augen des In- terviewers schwächen könnten.

2.2.4.1 Gesprächsbeginn

Auch wenn der Gesprächsbeginn zunächst vernachlässigbar erscheinen mag, kommt ihm doch eine besondere Bedeutung zu. Diese Phase dient nicht der Informationsfin- dung, sondern einzig dem Abbau von Streß auf Seiten des Bewerbers und zur Gene- rierung einer entspannten Atmosphäre. Bereits mit einer freundlichen Begrüßung, dem Angebot von Getränken oder der Frage nach der Anfahrt wird der Bedeutung des Interviews die Schwere durch eine kurzfristige Ablenkung genommen.

Wichtig für den Interviewer ist es, in dieser Phase den ersten Eindruck bezüglich des Bewerbers beiseite zu schieben, da dieser den Verlauf und das Ergebnis des Bewerbungsgesprächs verfälschen kann. Bei einem positiven Eindruck wird der Interviewer eventuell über etwaige Mängel des Bewerbers hinwegsehen, während diese bei einem schlechten Eindruck überkritisch bewertet werden könnten.

2.2.4.2 Selbstvorstellung des Interviewers

Eine kurze Vorstellung des Interviewers (und gegebenenfalls des zweiten anwesen- den Mitarbeiters) sowie des Unternehmens, gefolgt von einem groben Überblick über den Ablauf des Interviews, gewährt einen nahtlosen Übergang vom belanglosen Ge- sprächsbeginn hin zum eigentlichen Informationsteil des Bewerbungsgesprächs.

2.2.4.3 Selbstdarstellung des Bewerbers

Im Folgenden wird nun dem Bewerber die Möglichkeit gegeben, sich selbst vorzustel- len.

[...]

¹ vgl. Riffel, J.: Gute Mitarbeiter - Glückssache oder Strategie?, in: Der Augenarzt, 05/2000, S.259-260

² vgl. Göckel, P.: "Grundlagen einer effektiven Mitarbeiterauswahl", URL: http://www.breakeven.de/breakeven.cfm?do=as&sID=1&ID=53&pID=104 (Ausdruck vom 26.03.2003 liegt dem Verfasser vor)