Lineamientos que orienten la comunicación organizacional para la integración de las funciones administrativas


Diplomarbeit, 2007

83 Seiten


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ÍNDICE GENERAL

INTRODUCCIÓN

CAPITULO I: EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Formulación del Problema
Objetivos de la investigación
Objetivo General
Objetivo Específicos
Justificación de la Investigación
Delimitación

CAPITULO II: MARCO DE TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
Bases Teóricas
La Comunicación
Proceso de Comunicación
Canales de comunicación
Barreras a la comunicación
Barreras Personales
Barreras Físicas
Barreras Semánticas
Comunicación Organizacional
La Comunicación Organizacional Formal
La Comunicación Organizacional Descendente
La Comunicación Organizacional Ascendente
La Comunicación Organizacional Horizontal
Comunicación Organizacional Informal
Objetivos o Metas de la Comunicación Organizacional
Procedimientos
Organización de Actividades
Políticas
Autoridad
Tipos de autoridad
Integración.
Funciones Integradoras de la Comunicación
Planeación
Nivel institucional
Nivel intermedio
Nivel operativo
Coordinación
Dirección
Control
Reseña histórica del IUTIRLA
Definición de términos básicos
Operalización de las Variable

CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación
Diseño de Investigación
Población
Técnicas e Instrumentos de recolección de datos
Validez del Instrumento

CAPÍTULO IV: ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Análisis de los Resultados

CONCLUSIONES

CAPÍTULO V: PROPUESTA
Introducción
Objetivo general
Objetivo especifico
Metas
Estrategias

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

RESUMEN

La presente Investigación tuvo como objetivo general Proponer lineamientos que orienten la comunicación organizacional para la integración de las funciones administrativas de las coordinaciones del Instituto Universitario de Tecnología Industrial “Rodolfo Loero Arismendi” (IUTIRLA) Extensión-Valera. Se destaca que la Metodología utilizada corresponde a proyecto factible y el diseño de la investigación fue de campo, cuya población estuvo compuesta por veintidós (22) personas que forman parte de las coordinaciones de la Institución. Se aplico un instrumento (cuestionario) compuesto por (19) Ítems, redactados en función de los objetivos, el cual fue sometido a la validez de contenido. Los resultados permitieron concluir que existen impedimentos de orden administrativo lo que perjudica la comunicación entre las personas que se ocupan de dichas coordinaciones, siendo que estas se encuentran capacitadas para controlarlas de manera espontánea y segura, logrando con ello el beneficio de la institución.

INTRODUCCIÓN

La comunicación en la actualidad parece remitir a un concepto central en la vida de las organizaciones; en el mundo moderno y competitivo de hoy, donde cada día surgen ideas, nuevos conceptos y sofisticadas tecnologías, se hace indispensable y determinante la comunicación para el verdadero manejo de la organización, bien sea pública o privada.

Es un fenómeno que se da en toda organización cualquiera sea su tipo o tamaño, y es, sin duda, el proceso social más importante, ya que está vinculado con cualquier forma de relación humana, motivo por el cual es imposible imaginar cualquier organización sin comunicación. La organización requiere programas y dispositivos de comunicación sobre los que debe asentar su coherencia. Nada puede resultar más ineficaz que una organización rígida, compartimentada y obstaculizada con procedimientos anticuados.

Asimismo, la comunicación improvisada y puramente informal puede ser motivo de ineficacia, desorden, conflictos internos y frustraciones. Ambos conceptos están estrechamente relacionados en el funcionamiento de la empresa, y con la búsqueda de sus resultados. De tal modo que, la comunicación en una organización incluye múltiples interacciones como conversaciones telefónicas, memorando y hasta sistemas de información más sofisticados. En este sentido, su importancia en todos los aspectos de la vida del hombre ha hecho que se contemple su estudio e interpretación.

Evidentemente, la comunicación para la organización es tan primordial que algunos autores sustentan que los gerentes necesitan sistemas de comunicación eficaces y eficientes con el fin de que los objetivos y metas se cumplan según la planificación de la misma, pues de lo contrario se ocasionarían equivocaciones con consecuencias graves como desmotivación y descontento por parte de los trabajadores, disminuyendo el rendimiento laboral e incumpliendo con los objetivos.

En tal sentido, el propósito de esta investigación, se inclina hacia la proposición de lineamientos que orienten la comunicación organizacional para la integración de las funciones administrativas de las coordinaciones del Instituto Universitario de Tecnología Industrial “Rodolfo Loero Arismendi” (IUTIRLA) Extensión Valera. Al mismo tiempo que la investigación servirá para diagnosticar la necesidad de dichos lineamientos como un proyecto factible, que podría ser estudiado, adaptado y puesto en práctica por la Institución.

Por consiguiente, la presente investigación se encuentra estructurada en cinco (5) capítulos de la siguiente manera:

El Capítulo I, conformado por El Problema: en el se explica el planteamiento del problema, formulación de problema, objetivos de la investigación, justificación y delimitación.

Seguidamente, el Capítulo II, En esta sección se presenta, los Antecedentes de la Investigación y la Base Teórica.

Continuando, el Capítulo III, En el cual se especifica el Tipo de Investigación, el Diseño, Instrumentos de Recolección de Datos, la Población y la Validez.

Consecutivamente, el Capítulo IV, Aquí analizamos todos los Ítems de los resultados obtenidos después de haber sido aplicado el Instrumento de Recolección, mostrando los resultados por medios de tablas y gráficos como también se reflejan las Conclusiones.

Finalmente, el Capítulo V, Siendo el último Capítulo donde se presenta de una manera formal la Propuesta de lineamientos que orienten la comunicación organizacional para la integración de las funciones administrativas de las coordinaciones del Instituto Universitario de Tecnología Industrial “Rodolfo Loero Arismendi” contiene propuesta.

CAPÍTULO I EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema.

La Comunicación, es el proceso de transmisión y recepción de ideas, información y mensajes. En los últimos 150 años, y en especial en las dos últimas décadas, la reducción de los tiempos de transmisión de la información a distancia y de acceso a la información ha supuesto uno de los retos esenciales de la sociedad. El mundo actual esta sufriendo cambios vertiginosos, en lo que a las ciencias administrativas se refiere, provocando según la experiencia de muchos teóricos sobre el tema y otros especialistas que lo han trabajado en la práctica cotidiana en las organizaciones por: complejidad de las organizaciones, tratamiento del capital humano, avances de la tecnología, específicamente la informática. Si a estos factores se le añade el contexto del país donde se ubiquen las acciones de globalización que no se puede evitar, se hace entonces más agudo el cambio y la necesidad del mismo.

Este avance esta haciendo cada vez más patente en cuanto a la existencia de una doble y simultánea tendencia de la comunicación en este nuevo siglo. Se trata del fenómeno de la globalización y de la atención a lo local, dos caras dentro del mismo mundo informativo. Lo local busca su espacio en la proximidad, mientras que la tecnología y la economía conduce a un escenario que cada vez tiene menos barreras. Ese proceso generalizado, con las paradojas y contradicciones que conlleva, viene siendo aquello a lo que algunos estudiosos de la comunicación hacen referencia a través del neologismo inglés globalización.

La comunicación internacional afecta en la actualidad a los límites culturales del mundo. Desde la segunda guerra mundial la influencia de ciertas regiones creció mucho, y hoy la mayor parte del tráfico cultural fluye desde las regiones anglófonas. Lo que encuentran no es tanto una cultura global homogenizada como un mundo en el que, cada vez más, cada localidad está tipificada por la hibridación cultural y la heterogeneidad sujeta a fuerzas transnacionales y globales. El estudio de la comunicación desde una óptica internacional es un fenómeno relativamente reciente. Hasta no hace mucho, especialmente en Europa, la investigación en el campo de la comunicación ha estado restringida por fronteras nacionales y basada en necesidades locales e intereses de determinados colectivos. Pero las geopolíticas europeas caracterizadas por rápidos movimientos hacia la unificación, la integración de las economías europeas y la internacionalización de la comunicación en Europa.

Las técnicas de comunicación e información son, como los servicios que posibilitan, indiscutiblemente factores importantes para el desarrollo de las naciones y especialmente de las economías de países pequeños o periféricos. Los modernos medios de comunicación electrónicos de ámbito global que se mueven en tiempo real, suponen muchas veces el excesivo distanciamiento del mensaje del ámbito local donde es recibido. Como contrapartida están los pequeños medios locales, los lugares tradicionales de reunión y comunicación, como las iglesias, las plazas o los cafés, así como los medios de comunicación alternativos.

El tema de la comunicación organizacional es difundido ampliamente en la actualidad, se encuentra en toda actividad empresarial y por ser además un proceso que involucra continuamente a todos los integrantes de la organización, las relaciones que se dan entre los miembros de las misma se establecen gracias a la comunicación; en esos procesos de intercambio se asignan y se delegan funciones, se establecen compromisos, y se le encuentra sentido a ser parte de aquella.

De otra manera se predicen e interpretan comportamientos, se evalúan y planifican estrategias que movilicen el cambio, se proponen metas individuales y grupales en un esfuerzo conjunto, de beneficio común, si no es a través de una comunicación motivada, consentida y eficaz.

Por esta razón, la comunicación organizacional es también esencial en la selección, evaluación y capacitación de los gerentes para la realización de sus objetivos en la organización, es por ello que los trabajadores del sector educación no están exentos del tema de la comunicación organizacional, y más aún por ser educadores de innumerables generaciones de personas.

Asimismo, el conocimiento exhaustivo de la comunicación organizacional refleja la necesaria interrelación que debe existir entre los profesores y demás personas que laboran y estudian en un centro educacional. Particularmente de educación superior, puesto que en estos centros se prepara a los jóvenes para integrar posteriormente centros de trabajo, donde la comunicación organizacional para muchos directivos es la clave del éxito de sus negocios.

Al respecto, cabe destacar que el Instituto Universitario de Tecnología Industrial “Rodolfo Loero Arismendi” (IUTIRLA) Extensión-Valera, fue aperturado en el año 1993, desde entonces su visión es, superar con excelencia académica y vocación de servicio, las expectativas de los estudiantes, representantes, empleados y comunidad por las siguientes décadas.

Dicha institución durante todo este tiempo ha sido dirigida por varios directores que han encabezado las actividades desde distintos puntos de vista, sin romper las normativas que amerita dicho cargo dentro de la institución. Sin embargo, estas han aplicado la rotación de personal, por las diferentes instancias de coordinación que existen dentro de la misma, delegando responsabilidades importantes para que la misión de la institución se cumpla.

Donde se contemplan actividades académicas, administrativas, docentes y actividades que ameritan la integración de la comunidad estudiantil iutirlista como fue llamada en un entonces; ahora bien, con los cambios organizacionales que son notables y que afectan a toda la comunidad iutirlista, se nombran las diferentes instancias administrativas y de coordinaciones, en cuanto a la comunicación de las actividades académicas, deportivas, y extracurriculares como: charlas, conferencias, simposios, exposiciones, entre otros.

Desde la perspectiva más general, esta problemática muestra un vacío donde de manera inesperada se realizan cambios que podrían desmotivar y descontentan el interés del personal administrativo, docente y del estudiante. Dentro de este orden de ideas, el Instituto Universitario de Tecnología Industrial “Rodolfo Loero Arismendi” (IUTIRLA) Extensión-Valera, debe reflexionar a manera de sugerencia acerca de los lineamientos que orienten la comunicación organizacional para la integración de las funciones administrativas de las coordinaciones constituidas en la misma.

Formulación del Problema.

¿Cuáles son los lineamientos que orientan la comunicación organizacional para la integración de las funciones administrativas de las coordinaciones del Instituto Universitario de Tecnología Industrial “Rodolfo Loero Arismendi” (IUTIRLA) Extensión - Valera?

Objetivo General:

Proponer lineamientos que orienten la comunicación organizacional para la integración de las funciones administrativas de las coordinaciones del Instituto Universitario de Tecnología Industrial “Rodolfo Loero Arismendi” (IUTIRLA) Extensión-Valera.

Objetivos Específicos:

Identificar los lineamientos que orientan la comunicación organizacional hacia la función administrativa de las coordinaciones del Instituto (IUTIRLA).

Diagnosticar los lineamientos que orientan la comunicación organizacional para la integración de las coordinaciones del Instituto (IUTIRLA).

Diseñar lineamientos que orienten la comunicación organizacional para la integración de las funciones administrativas de las coordinaciones del Instituto (IUTIRLA).

Justificación.

En la perspectiva que aquí se adopto, esta investigación se justifica desde lo teórico, por cuanto, en ella se describen autores que fundamentan la comunicación organizacional, permitiéndose así hacer análisis y relacionándolos con la realidad planteada, referente a la comunicación organizacional según Chiavenato, I. (2002).

Desde el punto de vista metodológico, la misma se abordará como proyecto factible que permitirá dar un aporte sugerido, referente a los lineamientos que orienten la comunicación organizacional como lo establece el “Manual de Trabajos de Grados de Maestrías y Tesis Doctorales (UPEL, 2005).

En cuanto a lo práctico, la propuesta de los lineamientos puede ser estudiada, adaptados y puestos en práctica en la Institución, los resultados de la investigación, representan significativas bases para que las coordinaciones que conforman la estructura organizacional de la institución, implementen estrategias de comunicación interna y externa que mejoren las labores que desempeña.

Delimitación.

La investigación se llevará a cabo, con el propósito de diseñar lineamientos que orienten la comunicación organizacional para la integración de las funciones administrativas de las coordinaciones del Instituto Universitario de Tecnología Industrial “Rodolfo Loero Arismendi” (IUTIRLA) Extensión-Valera, ubicada en la urbanización “La Beatriz”, Avenida Principal, del Municipio Valera, Parroquia “La Beatriz” del Estado Trujillo. Durante el período comprendido Febrero hasta Julio del 2007.

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación.

Los antecedentes de la investigación son estudios relacionados con el tema de estudio y si bien puede utilizarse como indicios de lo que se podrían encontrar debido a que pertenecen a otros contextos, pueden proporcionar al investigador ideas acerca de como abordar el tema, los posibles enfoques guiarlos hacia la bibliografía y orientarlos sobre el uso de los instrumentos visto así se consideran como antecedentes del presente estudio.

Montilla, S., Salas, M., Terán, M. (2005), presentaron ante la Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez” Núcleo Valera su tesis denominada “Importancia de la Comunicación efectiva como estrategia para la satisfacción laboral en el SENIAT Oficina Valera. El estudio tuvo como propósito fundamental, determinar la importancia de la comunicación efectiva como estrategia para la satisfacción laboral en el SENIAT Oficina Valera para lograr la satisfacción laboral. Esta investigación permitió profundizar el conocimiento sobre la base teórica sustentada por Skare (1988) Jabolin (1999), Ocampo (2000), entre otros, donde se planteo que uno de los aspectos fundamentales en la comunicación efectiva es eliminar o disminuir la incertidumbre para que la satisfacción laboral sea mayor entre los miembros que integran la Organización. Para lograr este objetivo se utilizo una metodología de tipo descriptiva con diseño de campo no experimental. La población objeto de estudio estuvo conformada por veintinueve (29) funcionarios adscritos al SENIAT Valera, a los cuales se le aplico un instrumento (cuestionario) contentivo de trece preguntas, redactadas en función de los objetivos de la investigación. La validez se obtuvo a través de un panel de expertos, quienes lo evaluaron en cuanto al contenido, metodología, la confiabilidad se ubico en los limites establecidos, los resultados de la investigación interna que prevalece en el SENIAT Valera es de tipo formal, utiliza la estructura como medio (comunicaos, memorandus) así mismo la comunicación es vertical descendente, se afirma que la comunicación efectiva produce satisfacción laboral entre los funcionarios. Se recomienda complementar y ampliar los canales de comunicación, proporcionar el dialogo y la retroalimentación.

El aporte de esta investigación, se relaciona con el trabajo porque hace referencia al tema de la comunicación como una valiosa herramienta para el logro de las relaciones laborales entre los individuos que integran la organización, al mismo tiempo enfatiza las debilidades de la empresa por cuanto se deberá tomar en consideración para la mejora de la comunicación en la presente investigación.

Ruso, F., Ruso E., (2005), los cuales presentaron ante la Universidad de la Habana en la biblioteca digital de Monografías.com en la categoría de Finanzas su artículo denominado “La comunicación organizacional en Centro de Educación Superior”. El presente trabajo pretende resumir los estudios realizados por los autores en diferentes momentos sobre la comunicación organizacional, y la experiencia analizada en un centro de educación superior en las relaciones entre profesores, estudiantes y otros que soportan y apoyan el proceso docente educativo como objetivo fundamental de esa organización. En este contexto el universo de la comunicación es una reflexión que se inclina sobre todo a la necesidad inminente que tiene la comunicación profesor-estudiante en nuestra profesión y por que no, también la comunicación que debe existir entre los trabajadores de nuestros centros educacionales. El presente trabajo no pretende abarcar la totalidad de esta temática, solo espera que sea utilizado en el desarrollo de la comunicación en nuestros centros de trabajo, en las aulas y en nuestras vidas. Se estructura a partir de los conocimientos teóricos partiendo del lenguaje, la comunicación entre personas las barreras de esa comunicación y como se manifiestan en una organización para llegar a la situación identificada en un centro de educación superior.

En cuanto a esta investigación, es un aporte que se llevo a cabo en la Universidad de la Habana Cuba, además refiere a la comunicación e integración del personal que labora en los centros de educación superior. Así mismo, se adecua al estudio conceptual.

Paredes, R. (2007) quien presento ante el Instituto Universitario de Tecnología Industrial “Rodolfo Loero Arismendi” Extensión Valera su trabajo de grado denominado “Estrategias Comunicacionales como herramienta de consolidación para el personal de la Compañía de Seguros la Occidental del Estado Trujillo”. El trabajo tuvo como principal objetivo Diseñar estrategias comunicacionales como herramienta de consolidación para el desarrollo de la Compañía de Seguros la Occidental del Municipio Valera, debido a la inquietud presentada por el Gerente de la empresa ya que la comunicación es un factor que puede considerarse como un elemento clave y que los responsables de la imagen que proyecta la organización en el mercado del ramo al que se dedica. Dicha investigación se encuentra ubicada en un diseño de investigación no experimental de campo, con un nivel descriptivo con un soporte, bibliográfico. Para la recolección de información se empleó un cuestionario único de 12 preguntas dirigidas a todos los trabajadores de la compañía de Seguros Occidental-Valera, el cual permitió realizar los análisis respectivos presentados a través de tablas, de frecuencia con respectivos gráficos. A través de este estudio se concluye que la empresa requiere de estrategias comunicacionales para el personal que labora en la misma y por ende se recomienda mejorar la comunicación dentro de la empresa entre los directivos y los empleados, así como también sus clientes, promoviendo el trabajo, práctico, las reuniones, encuentros, relaciones interpersonales, juegos deportivos entre otros, de manera que pueda existir un mejor clima organizacional y se logre la confianza de los empleados y mantener siempre a los clientes para conseguir la estima de los mismos, dando muestra de credibilidad y confianza.

En cuanto a esta investigación, es un aporte que se llevo a cabo en una empresa de servicio, al igual que el presente trabajo, esta involucrado a la comunicación. Así mismo, se adecua al estudio descriptivo y un diseño de campo, técnicas metodologicas que servirán para el logro de los objetivos planteados en la investigación por desarrollar, además refiere a un diseño de estrategias.

Otra investigación que sirve de sustento es la de los autores: Briceño, R., Castellano, J., Urribarí, A. (2004), los cuales presentaron ante la Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez” Núcleo Valera su trabajo de grado denominado “Aspectos Involucrados en la Comunicación entre el Gerente General y el Personal de la División de Recursos Humanos de CADAFE Valera. El tipo de investigación realizada comprendió un accionar metodológico descriptivo con diseño de campo cuya población estuvo compuesta por catorce (14) empleaos de la división. Se aplicó un cuestionario compuesto por nueve (9) ítems el cual fue sometido a la validez de contenido y el método de confiabilidad de Alfa Cronbach. Los resultados emitidos por el cuestionario se dedujeron que los aspectos involucrados son los siguientes: una comunicación exhaustiva descendente, cuyo medio no esta especificado, sin embargo se utiliza mucho la combinación de comunicación escrita – oral, así mismo se detecto que no existe ningún tipo de barrera que pudiese ser vista como aspecto involucrado en este proceso comunicacional.

En cuanto a esta investigación, es un aporte que se llevo a cabo en una empresa de servicio, al igual que el presente trabajo, además refiere a la comunicación entre el Gerente y el personal. Así mismo, se adecua al estudio descriptivo y un diseño de campo, técnicas metodologicas que sirvió para el logro de los objetivos planteados en la investigación por desarrollar.

Bases Teóricas.

La Comunicación

La palabra Comunicación proviene del latín communis que significa común. Tanto el latín como los idiomas romances han conservado el especial significado de un término griego (el de Koinoonia) que significa a la vez comunicación y comunidad. También en castellano el radical “común” es compartido por los términos “comunicación” y “comunidad”. Ello indica a nivel etimológico la estrecha relación entre “comunicarse” y “estar en comunidad”. En pocas palabras, se “está en comunidad” porque “se pone algo en común” a través de la “comunicación”.

Certo, S. (2001:307) define la comunicación como “el proceso de compartir información con otros individuos”. En tal sentido, la información utilizada para describir cualquier pensamiento o idea que los gerentes, que desean compartir con otros implica enviar un mensaje a una o más personas, lo cual genera que todos lleguen a una comprensión como el mensaje. Dado que la comunicación es una destreza utilizada en la administración y es una habilidad responsable directa del éxito de un gerente, los futuros administradores tienen que aprender a comunicarse.

Por su parte, Chiavenato, I. (2002:521) afirma que “Comunicación es la transmisión de una información de una persona a otra o de una organización a otra, el fenómeno mediante el cual un emisor influye y aclara algo a un receptor o el proceso mediante el cual se intercambia, se comprende información entre dos o más personas, generalmente con la intención de influir en compartimiento”.

Así pues, comunicación no sólo significa enviar una información, sino ponerla en común entre las personas involucradas. Esta diferencia entre enviar y compartir es crucial para la comunicación eficaz. Un administrador que no escucha a los empleados o a las otras personas no es eficaz.

Proceso de Comunicación

Según Koontz, H., y Heinz Wehrich (1998:588) considera que: “el proceso de comunicación involucra al emisor, la transmisión de un mensaje por medio de un canal seleccionado y al receptor”. Mientras que para Chiavenato, I. (2002) “en apariencia, la comunicación es un proceso muy sencillo porque las personas se comunican sin esfuerzo o sin tener conciencia de esto”. Siendo este un proceso complejo las posibilidades de enviar o recibir mensajes de manera errada o distorsionada son numerosas. Con frecuencia, las personas se preguntan: ¿Qué significa esto o qué quiere decir esto?, cuando la comunicación no es eficiente o eficaz. Los seis elementos fundamentales en el proceso de comunicación son: Fuente, transmisor, canal, receptor, destino, ruido y retroalimentación o retroinformación.

Muchos factores situacionales y organizacionales influyen en el proceso de comunicación. En el ambiente externo estos factores pueden ser de orden educativo, sociológico, legal-político y económico. Una comunicación directa frente a frente es distinta a una conversación telefónica con una persona al otro lado del mundo y también a un intercambio de cables o cartas. Asimismo, en la comunicación se debe tomar en cuenta el tiempo. Es probable que un ejecutivo muy ocupado no disponga del tiempo suficiente para recibir y emitir información de manera detallada.

Cuadro 1.

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Canales de comunicación

Chiavenato, I. (2002:534) define los canales de comunicación como: “el medio seleccionado para enviar el mensaje del emisor al destino”. El administrador puede escoger varios canales de comunicación con otros administradores o subordinados. Puede discutir un problema cara a cara, usar el teléfono, escribir una carta o memorando o escribir un artículo en una revista, dependiendo de la naturaleza del mensaje. La capacidad de un canal de información está influenciada por tres características.

Capacidad de manejar múltiples asuntos simultáneamente.

Capacidad de facilitar retroalimentación de doble vía con rapidez.

Capacidad de establecer el enfoque personal a la comunicación.

La discusión cara a cara es el medio más rico y eficaz para la comunicación, porque permite experiencia directa, asuntos múltiples, retroalimentación inmediata y focalización personal. Facilita la asimilación de asuntos diferentes y la comprensión profunda y emocional de la situación. La selección de canales de comunicación depende del tipo de mensaje que se pretende transmitir.

Cuadro 2

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Fuente: Richard L. Daft. Management, Orlando, Fl., The Fryden Press, 1996, p.55

Barreras a la comunicación

Según Certo, S. (2001) denomina a las barreras de la comunicación como “aquellos factores que reducen la probabilidad de una comunicación”. Difícilmente se podría encontrar una comunicación que ocurra sin problemas. Casi siempre existen factores que reducen la probabilidad de que la comunicación sea exitosa. Son las denominadas barreras a la comunicación. La señal puede experimentar pérdidas, mutilaciones, distorsiones, ruidos, interferencias, vacíos e incluso ampliaciones o desvíos. El rumor es un ejemplo característico de la comunicación distorsionada, ampliada y, muchas veces, desviada. Las barreras hacen que el mensaje enviado y el mensaje recibido sean diferentes. El conocimiento de estos obstáculos puede ayudar al administrador en su intento de maximizar el éxito de las comunicaciones.

Las barreras provocan pérdidas en la comunicación entre las personas e impiden el tránsito abierto de los mensajes. De ahí las dificultades en el intercambio de comunicación en muchas organizaciones. La remoción de las barreras y de los ruidos es el punto de partida para conseguir un ambiente de comunicación abierta y franca entre las personas. En consecuencia, el administrador debe incentivar la comunicación abierta y franca entre su personal.

El proceso de comunicación no es fácil y se pueden cometer errores en todas las etapas del proceso. Necesitará ser consciente de esto en su papel de facilitador de formación para poder comunicarse de la manera más eficaz posible con sus compañeros. Cualquier cosa que bloquee el significado de lo que se está comunicando o que impida que el receptor lo entienda se considera una barrera en la comunicación. Estas barreras pueden clasificarse en dos categorías principales.

De lo anteriormente dicho se podría complementar comentando que las barreras pueden ser relativas al conocimiento, y se producen por la incultura del sujeto que debe asimilar el mensaje o emitirlo, por poca experiencia, por ignorancia. Las barreras objetivas son de carácter material, no dependen de causas psicológicas al estar referidas a aquellas ideas que el sujeto tiene como incuestionablemente válidas y bien fundamentadas y actúan como elemento de bloqueo en las nuevas informaciones que se pretendan trasmitir, especialmente si ellas estén opuestas a las anteriores.

Barreras Personales

Las personales son interferencias de la comunicación que surgen de las emociones humanas, los valores y los malos hábitos de escuchar. Se presentan muy comúnmente en las situaciones de trabajo. Todos hemos experimentado la forma en que nuestros sentimientos personales pueden limitar nuestra comunicación con otras personas, y estas situaciones ocurren tanto en el trabajo como en nuestra vida privada.

Nuestras emociones actúan como filtros en casi toda nuestra comunicación. Vemos, oímos lo que estamos emocionalmente “sintonizados” para ver y oír, por lo que la comunicación no es algo independiente de nuestra personalidad, comunicamos nuestra interpretación de la realidad en lugar de comunicar la realidad misma.

Barreras Físicas

Consisten en interferencias de la comunicación que se presentan en el ambiente en que dicha comunicación tiene lugar. Una típica barrera física es la distracción por el ruido qué obstruye temporalmente la voz del mensaje. Otras barreras físicas son las que median entre personas, como paredes, o la estática que interfiere con los mensajes radiados. Las personas con frecuencia reconocen una interferencia física y tratan de solucionarla.

Barreras Semánticas

Las barreras semánticas surgen de las limitaciones en los símbolos con los que nos comunicamos. Generalmente los símbolos tienen variedad de significados y nosotros necesitamos elegir un significado entre muchos. En ocasiones elegimos el significado equivocado y nos provoca confusión. Esta barrera puede ser deliberada o accidental.

Cuadro 3:

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Comunicación Organizacional:

Certo, S. (2001:314) afirma que “se refiere a la comunicación interpersonal dentro de las organizaciones”. Este tipo de comunicación se relaciona directamente con las metas, las funciones y la estructura de las organizaciones humanas.

Chiavenato, I. (2002:537) define: “que es el proceso específico a través del cual se desplaza e intercambia la información entre las personas de una organización”. Sin embargo, algunas comunicaciones fluyen en la estructura formal e informal, otras descienden o ascienden a través de la jerarquía, mientras otras se desplazan en dirección lateral u horizontal. Modernamente, con la tecnología del computador, los flujos de comunicación se están intensificando en todos los sentidos.

La comunicación organizacional es esencial para la integración de las funciones administrativas. Por ejemplo, los objetivos establecidos en la planeación se comunican para que se pueda desarrollar la estructura organizacional apropiada. La comunicación organizacional es también esencial en la selección, evaluación y capacitación de los gerentes para que desempeñen sus funciones en esta estructura. De igual modo, el liderazgo eficaz y la creación de un ambiente conducente a la motivación dependen de esta comunicación. Más aún, mediante la comunicación organizacional se puede determinar si los acontecimientos y el desempeño se ajustan a los planes.

Luego de conocer sobre la comunicación y las barreras que pueden entorpecer su desarrollo, también es necesario conocer sobre como debe fluir la comunicación ya no solo entre dos personas o una información dada sino también desde todas las instancias y niveles que puedan existir en una entidad, es decir, personal administrativo, jefes de departamento, organizaciones políticas y de masas y por último y no menos importante los, trabajadores, a todo esto se le llama flujo de comunicación en las organizaciones.

La comunicación organizacional puede dividirse en dos tipos:

Comunicación Interna: Cuando los programas están dirigidos al personal de la organización (directivos, gerencia, media, empleados y obreros). Se define como el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.

Comunicación externa: Cuando se dirige a los diferentes públicos externos de la organización (estudiantes, investigadores, profesores adjuntos, accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades gubernamentales, medios de comunicación, etc.) se define como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable y a promover sus productos y servicios.

La Comunicación Organizacional Formal

En esta ocasión Certo, S. (2001:315) define a “la comunicación organizacional formal es la comunicación que sigue las líneas del programa de la organización” . Una comunicación es formal cuando se relaciona con la organización.

Se han elaborado canales formales para que la organización este funcionando.

Comunicación verbal (tramo corto) - Filtros formales. Los filtros formales son por ejemplo una secretaria, en el caso que un subordinado quiera hablar con su jefe.

Comunicación escrita: Memorandums y cartas. Los memorandums se utilizan para transmitir información breve y concisa. Se aclara quien es el receptor y el emisor. Son de circulación interna. Generalmente en una organización grande se utilizan para enviar mensajes entre dos diferentes áreas. Las cartas en cambio, se utilizan para la relación entre la organización y el medio ambiente. Es decir, su uso se extiende de la frontera de la misma. Actas e informes. Formalidades. Los informes contienen información estandarizada y pre-establecida. Las actas se escriben en reuniones, entre directivos, en un consejo, etc. Se transcribe el resultado de la reunión. Generalmente se firman por los participantes al finalizar la misma.

Manuales. Estos establecen los procedimientos a llevar en la organización ante una determinada situación. Son muy útiles cuando ingresa personal nuevo a la organización.

Curso de documentos. Se lo conoce también como expediente. Es un documento que se le va adicionando información acerca de un tema determinado, del cual se necesita el consentimiento u opinión de todas las áreas. Cada una de estas emite su informe para que luego se pueda tomar una decisión final.

La comunicación organizacional formal es la que sigue las líneas del programa de la organización, y se sub-divide en tres tipos básicos:

La Comunicación Organizacional Descendente

Según Certo, S. (2001:315) “la comunicación organizacional descendente es aquella que fluye de un punto del organigrama a otro punto hacia abajo del organigrama”. Este tipo de comunicación formal de la organización se relaciona primordialmente con la dirección y el control de los empleados. Las comunicaciones descendentes se refieren a los mensajes y la información enviada desde la cima hacia los subordinados, es decir, de arriba hacia abajo, en dirección descendente son básicamente de cinco tipos: instrucciones de trabajo, explicación razonada del trabajo, información sobre procedimientos y prácticas organizacionales, retroalimentación al subordinado respecto a la ejecución, información de carácter ideológico para iniciar la noción de una misión por cumplir. Las demoras pueden ser tan frustrantes que algunos administradores de alto nivel insisten en que la información sea directamente remitida a la persona o grupo que requiere de ella.

La Comunicación Organizacional Ascendente

Certo, S. (2001:316) conceptualiza que “la comunicación organizacional ascendente es aquella que fluye desde cualquier punto de un organigrama hacia un punto superior del mismo”. Las técnicas que los gerentes comúnmente utilizan para alentar la comunicación organizacional ascendente son las discusiones informales con los empleados, las encuestas de actitudes, el uso y desarrollo de procedimientos de quejas y reclamos, el sistema de sugerencias y una política de puertas abiertas que invitan a los empleados a hablar con la gerencia cuando es necesario. Problemas y excepciones, informes de desempeño, huelgas y reclamos, información contable y financiera. Para que la comunicación ascendente sea eficaz es necesario que existan condiciones en las que los subordinados se sientan libres de comunicarse. Puesto que el ambiente organizacional se ve fuertemente influido por la alta dirección, la responsabilidad de crear un libre flujo de comunicación ascendente recae en gran medida en los superiores.

La Comunicación Organizacional Horizontal

Certo, S. (2001:316) señala que “la comunicación organización la lateral es la que fluye de manera horizontal de un punto en un organigrama a otro punto del mismo”. Usualmente se centra en coordinar las actividades de varios departamentos y en desarrollar nuevos planes para futuros períodos de operaciones. Sólo por medio de esta comunicación las relaciones departamentales pueden coordinarse suficientemente bien para aumentar el alcance de los objetivos del sistema. La comunicación horizontal ocurre en tres categorías.

Solución de problemas intradepartamentales: donde se envían mensajes entre miembros del mismo departamento respecto del cumplimiento de las tareas.

Coordinación interdepartamental: Facilitando el cumplimiento de proyectos o tareas conjuntas.

Asesoría de staff a los departamentos de línea: estos son dirigidos entre los especialistas de staff a los administradores de línea para ayudarles en sus actividades.

Comunicación Organizacional Informal

Certo, S. (2001:318) define que “la comunicación informal de la organización es aquella que no sigue las líneas del organigrama”. Este tipo de comunicación sigue el patrón de las relaciones personales de los miembros de una organización. Las redes de comunicación informal, por lo general, existen porque los miembros de la organización tienen un deseo de información que no se suple por medio de la comunicación formal de la organización.

La red de la comunicación informal de la organización o cadena de rumores, tiene tres características principales:

Se usa regularmente y surge dentro de la organización.

No es controlada por los altos ejecutivos, quienes ni siquiera pueden llegar a influirla.

Existe, ante todo, para servir los intereses propios de la gente que esta en ella.

Las comunicaciones informales de la comunicación usan transmisiones en cadena. La diferencia es que es más difícil para los gerentes identificar a los miembros de la organización involucrados en estas transmisiones que identificar a los responsables de la reforma de la comunicación. La manera exacta como los gerentes deben manejar la cadena depende, por supuesto de la situación especifica de la organización en la que ellos se encuentran. Cuando los empleados tienen lo que ellos ven como suficientemente información de la organización, parece crearse un sentimiento de pertenencia y contribuir el desarrollo de productividad.

Las comunicaciones informales coexisten con las comunicaciones formales, aunque pueden sobrepasar niveles jerárquicos o cortar cadenas jerárquicas verticales para conectar virtualmente cualquier persona de la organización.

Cuadro 4.

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Objetivos o Metas de la Comunicación Organizacional

Los objetivos son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no solo el objetivo final de la planeación sino también el fin hacia el que se encaminan la organización, la integración, integración de personal, la dirección y el control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan básico, los departamentos también pueden tener sus objetivos propios.

Estructurar la fluidez de la información, así como la planeación de los medios y canales que se utilizarán para tal efecto.

Mejorar la calidad de las relaciones con el exterior y entre los miembros de la propia empresa.

Intentar esquematizar el futuro a corto y largo plazo de la comunicación de la empresa.

Instrumento de administración estratégica que persigue implicar a las personas de la organización en la misión de la misma y dialogar con los públicos externos para conseguir el desarrollo de los objetivos institucionales y para facilitar su redefinición futura.

Ciertamente que sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de objetivos pueden ser por completo diferentes. Dentro de una organización las personas que laboran deben ser orientadas por los Gerentes quienes persiguen metas comunes, entre las cuales se pueden nombrar las siguientes:

Nuevos planteamientos en la organización y gestión.

Aumento de las inversiones financieras frente a las materiales.

Estrategias a corto plazo en actuaciones e inversiones.

Nuevas formas de integración y fusión entre empresas de otros sectores con las de telecomunicación, comunicación y de contenidos.

Concentración de las decisiones estratégicas en un núcleo reducido y la separación de las actividades en distintas empresas, una para cada línea de negocio.

Demanda de perfiles profesionales capaces de asumir la gestión y las funciones comerciales.

Acción ampliada en la gestión de la evolución del mercado de capitales.

Estas metas son productos de los procesos de la toma de decisiones denominada planificación. Los gerentes quieren estar seguros que sus organizaciones podrán aguantar mucho tiempo, en conjunto con los miembros de la organización se necesita establecer un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organización.

Procedimientos

Los procedimientos son planes que establecen un método obligatorio para realizar las actividades futuras son series cronológicas de acciones requeridas. Son pautas de acción, más que de pensamiento, que detallan la forma exacta en que se deben realizar determinadas actividades. Con frecuencia, los procedimientos violan las jurisdicciones departamentales.

Organización de Actividades

Una vez que se ha establecido "lo que se quiere hacer", o dicho de otra manera el alcanzar los objetivos durante la etapa de planeación será necesario determinar "como hacerlo", y establecer medidas a utilizar para lograr lo que se desea; esto solo es posible a través de la organización visto que es un proceso gerencial permanente, donde se pueden modificar las estrategias en el entorno organizacional eficaz y eficientemente para las actividades de la organización.

Los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar:

Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.

Cambiar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización.

Especificar quien depende de quien en la organización. Esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía en la organización.

Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficiencia de dicha integración.

Políticas

Las políticas también son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o interpretaciones generales que guían o encausan el pensamiento para la toma de decisiones. No todas las políticas son "expresas", ya que con frecuencia tan solo se deducen de las acciones de los administradores. Las políticas definen una carrera dentro de la cual se debe tomar una decisión y aseguran que esta sea congruente con un objetivo y contribuya al logro de los objetivos. Las políticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes con lo cual permite a los administradores delegar autoridad y a pesar de ello mantener el control sobre lo que hacen sus subordinados.

Puesto que las políticas son guías para la toma de decisiones, de ello se desprende que necesitan tener cierta flexibilidad. De lo contrario serian reglas. Con demasiada frecuencia, las políticas son interpretadas como una especie de "diez mandamientos" que dejan poca iniciativa al individuo. Aunque en algunos casos la libertad es bastante amplia, en otros puede ser excesivamente limitada.

Autoridad

Según Certo, S. (2001:239) “la autoridad es el derecho a ejecutar o a mandar”. A los individuos se les asignan labores para canalizar su conducta dentro de la organización adecuadamente. Una vez recibida la asignación específica, deben investirse de un grado de autoridad de acuerdo con la necesidad para que ejecuten estas tareas satisfactoriamente. La autoridad es la facultad de que esta investidura se apersona dentro de una organización, para dar ordenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados para la realización de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.

Tipos de autoridad

- Formal: Cuando es conferida por la organización, es decir la que emana de un superior para ser ejercida por otras personas.
- Técnica: Nace de los conocimientos especializados de quien la posee.
- Personal: Se origina en la personalidad del individuo.

Integración

Partiendo desde lo mas básico, la palabra integración viene del latín, integratio – onis, que según el diccionario de la RAE significa acción y efecto de integrar o integrarse, constituir las partes un todo, unirse a un grupo para formar parte de él.

Para los autores Koontz, H., y Heinz Wehrich (1998:418) considera que “es evidente que la integración de personal debe vincularse estrechamente con la función de organización, es decir, con el establecimiento de estructuras intencionales de funciones y puestos”

Para Deutsch (1985:30), una comunidad consiste en personas que han aprendido a comunicarse y a entenderse por encima del intercambio de bienes y servicios. Este autor tiene un concepto de integración enormemente amplio en el que caben numerosas realidades de cooperación pacífica.

La función administrativa de integración de personal consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza mediante la identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles y el reclutamiento, selección, contratación, ascenso, evaluación, planeación de carreras, compensación y capacitación o desarrollo tanto de candidatos como de empleados en funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas.

En primer lugar, integrar las funciones organizacionales implica enfoques y conocimientos que los administradores en ejercicio suelen pasar por alto, en la creencia de que organizar se reduce a instituir una estructura de funciones y prestan escasa atención a quienes llevarán a cabo dichas funciones.

En segundo lugar, concebir a la integración de personal como una función independiente permite acentuar en aún mayor medida el elemento humano en la selección, evaluación, planeación de carrera y desarrollo de los administradores.

En tercero, el área de integración de personal cuenta ya con un importante conjunto de conocimientos y experiencias propios.

El cuarto motivo para la identificación en particular de la integración de personal es que los administradores tienden a descuidar el hecho de que la integración de personal también forma parte de sus responsabilidades y de que no es responsabilidad exclusiva del departamento de personal.

Según él, las cuatro condiciones para llegar a tal tipo de integración son:

- Pertenencia mutua de unas unidades respecto a otras.
- Compatibilidad de valores y algunas recompensas conjuntas afectivas.
- Sensibilidad mutua.
- Algún grado de identidad o lealtad común generalizada.

Integración, para describir la medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan que mientras los departamentos debieran cooperar y sus tareas debiesen estar integradas en la medida de lo necesario, es importante no reducir las diferencias que contribuyen a realizar las tareas.

Funciones Integradoras de la Comunicación

- La Función de Información: Sirve para proporcionar información a quienes las necesiten como directrices de sus acciones. Satisface también el deseo de los trabajadores por conocer lo que tiene relación con ellos.
- La Función de Instrucción y Mando: Sirve para que los trabajadores conozcan sus obligaciones hacia la organización formal y le proporcione guía y ayuda adicional respecto a como desempeñar adecuadamente sus funciones. En la organización la mayor parte de esta comunicación fluye hacia abajo.
- La Función de Influencia o Persuasión: Se conoce con el nombre de motivación, porque su principal finalidad es estimular a los individuos a observar determinados comportamientos, en este caso los mensajes se comunican para convencer a los individuos que sus acciones pueden ser benéficas en lo personal y en lo organizacional.
- La Función Integradora de la Comunicación: Se refiere al hecho de que la transmisión de mensajes e ideas, efectuada adecuadamente, debe ayudar a relacionar las actividades de los trabajadores para que sus esfuerzos se completen.

Planeación

Los autores Koontz, H., y Heinz Wehrich (1998:126) dicen que “la planeación implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de desiciones”. La planeación es una función de todos los administradores aunque su carácter y alcance varían desacuerdo con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas y los planes establecidos por la alta dirección. Si a los administradores no se les concede un cierto grado de discreción y responsabilidad para planear no serán verdaderos ejecutivos.

Si se reconoce la generalización de la planeación es más fácil comprender porque algunas personas distinguen entre la elaboración de políticas y la administración, o entre el administrador o supervisor. Debido a su autoridad u oposición en la organización, un administrador puede realizar mas planeación o una planeación más importante que otros, o la planeación de uno puede ser más básica que la de otro y aplicable a una porción más grande de la empresa.

Sin embargo, todos los administradores hacen planes, la eficiencia de un plan se relaciona con el grado hasta el que logre el propósito y los objetivos que se persiguen. Por otra parte la eficiencia de un plan se mide por su contribución al propósito y los objetivos, menos los costos y otros factores necesarios para formularlo y operarlo. Un plan puede facilitar la consecución de los objetivos, pero a un costo innecesariamente alto. Los planes son eficientes si logran su propósito a un costo razonable, cuando este se mide no solo en términos de tiempo, dinero o producción sino también por el grado de satisfacción grupal o individual.

La planeación implica seleccionar misiones y objetivos y las acciones para cumplirlos. Requiere de la toma de decisiones, esto es de la elección entre cursos futuros de acción alternativos. Existen muchos tipos de planes, como propósitos, misiones, objetivos, metas, estrategias, políticas, procedimientos, reglas, programas y presupuestos. Una vez al tanto de las oportunidades, un administrador planea racionalmente a través del establecimiento de objetivos, la realización de supuestos sobre las condiciones presentes y futuras, la detección y evaluación de cursos de acción alternativos y la selección de un curso a seguir.

En el cuadro siguiente, se esquematiza como es el proceso de Planeación incluyendo los tres niveles de las organizaciones:

Cuadro 5. TIPOS DE PLANEACION

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Fuente: Administración "Procesos Administrativos" – Idalberto Chiavenato. Segunda Edición. 1998

Nivel institucional

En este nivel se realiza la llamada Planeación Estratégica, por que los lineamientos son diseñados y asumidos por los dirigentes o altos mandos de la organización, para toda la organización. Por ello, cumplen con la tarea de enfrentar la incertidumbre que se genera en el ambiente, determinando las amenazas y oportunidades y diseñando estrategias para enfrentar estos dos anteriores.

La proyección se debe realizar a largo plazo, y se debe tomar a toda la empresa, diseñando una Misión (Actual), Visión (futuro) y Metas (Proyecciones). Básicamente no solo se preocupa por anticiparse al futuro, sino por visualizar implicaciones futuras en decisiones actuales. Está proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa, y tiene como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma.

Es verdaderamente difícil distinguir entre el plan estratégico de la organización y las estrategias para realizar éste, lo cual sucede porque ambos están referidos al "plan general", enfocados para realizar los objetivos. Las estrategias son a menudo referidas a la competencia.

El propósito de la planeación estratégica es entonces determinar la forma de crecimiento de las organizaciones, señalando los productos y servicios a desarrollar para el logro de sus objetivos.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas generales que orientaran la adquisición y la administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:

- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes.
- Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.
- Establece un marco de referencia general para toda organización.
- Se maneja información fundamentalmente externa.
- Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación.
- Normalmente cubre amplios periodos.
- No define lineamientos detallados.
- Su parámetro principal es la eficiencia.

La planeación del crecimiento de la empresa puede considerarse como representativa de la planeación a largo plazo. Los planes estratégicos de la dirección ejecutiva superior de la compañía determinan factores como velocidad, cantidad y cualidad de los resultados obtenidos con planes específicos de operación. La incapacidad o falta de deseo de la dirección superior para decidir problemas de planes estratégicos como, por ejemplo, la suma de dinero que estará disponible para algún nuevo proyecto, conduce inevitablemente la indecisión e irresolución en el cumplimiento de los planes formulados.

La actitud estratégica del consejo de directores, el presidente y los funcionarios principales hacia los competidores de la compañía influirá fuertemente en todos los planes de venta. Si la dirección superior tiene temor de sus competidores, por ejemplo, es difícil que el departamento de ventas formule planes departamentales de venta que tengan por objeto, hacer frente y luchar contra una competencia fuerte.

Nivel intermedio

Este nivel asimila las presiones e influencias ambientales generadas por la incertidumbre en el nivel institucional. Es una relación entre tareas por hacer y el tiempo disponible para hacerlas. El propósito de las decisiones en este nivel, debe ser limitado, con plazos más cortos, áreas menos amplias. Las decisiones implicadas abarcan partes de la empresa: su amplitud es departamental. Se orienta hacia resultados satisfactorios.

En este nivel, la Planeación Táctica toma un concepto de toma deliberada y sistemática de decisiones que incluyen propósitos mas limitados, plazos más cortos, áreas menos amplias y niveles medios en la jerarquía.

La empresa representa un intento por integrar el proceso decisorio y alinearlo a la estrategia diseñada para orientar el nivel operacional en sus tareas y actividades con el fin de alcanzar los objetivos empresariales propuestos.

Estos planes, por lo general de cinco años de duración, fluyen naturalmente desde los objetivos, políticas y estrategias establecidas en el plan estratégico. En la realidad los planes a plazo medio pueden tener subjetivos, subpolíticas y subestratégicas propias, y éstas son probablemente más detalladas que en el plan estratégico o plan a largo plazo.

La ejecución de la planeación implica el empleo de la planeación estratégica o de la plantación táctica. En cualquier empresa la estrategia se emplea en el manejo de los desarrollos internos de la empresa y con las fuerzas externas que aceptan el cumplimiento exitoso de objetivos estipulados. En contraste, la planeación táctica se refiere al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de objetivos dados y específicos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diversos procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la plantación.

Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa; será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de su publicidad. En conclusión, la 'planeación táctica" es el proceso mediante el cual los planes en detalle son llevados a cabo, tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeación estratégica.

En este sentido, la plantación táctica parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de la empresa.

Algunas de las características principales de la planeación táctica son:

- Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.
- Es conducida o ejecutada por los ejecutivos de nivel medio (gerentes divisionales o funcionales).
- Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.
- Se maneja información externa e interna.
- Está orientada hacia la coordinación de recursos.
- Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.

Frecuentemente se hace la distinción entre la planeación táctica y la estratégica, pero rara vez se aclara. Las decisiones que para una persona pueden ser estratégicas, para otra quizá sean tácticas. Esto sugiere que la distinción es más relativa que absoluta. Efectivamente, gran parte de la confusión y aparente ambigüedad obedece al hecho de que la diferencia entre la planeación táctica y la estratégica es tridimensional.

Cuanto más largo e irreversible sea el efecto de un plan, más estratégico será. Por ende, la planeación estratégica trata sobre las decisiones de efectos duraderos y difícilmente reversibles. Planeación estratégica es una planeación a largo plazo. La planeación táctica abarca períodos más breves. Pero "largo" y "breve" son términos relativos y, por ende, también los son "estratégico y "táctico". En general, la planeación estratégica se interesa sobre el período más largo que merezca considerarse; la planeación táctica, sobre el período más breve. Se necesitan ambos tipos de planeación, pues se complementan. Son como las dos caras de una moneda; se puede verlas separadamente, inclusive discutirlas aparte, pero no se les puede separar en la realidad.

Igualmente, cuantas más funciones de las actividades de una organización sean afectadas por un plan, más estratégico será. 0 sea, la planeación estratégica tiene una perspectiva amplia. La de la planeación táctica es más estrecha. "Amplia" y "estrecha" son también conceptos relativos que así aumentan la relatividad de los "estratégico" y lo "táctico". Un plan estratégico para un departamento puede ser táctico desde el punto de vista divisional. Si las demás circunstancias permanecen inalterables, la planeación al nivel de la organización es generalmente más estratégica que la planeación a cualquier otro nivel organizativo inferior.

Una planeación táctica trata de la selección de los medios por los cuales han de perseguirse objetivos específicos. Estos objetivos, en general, los fija normal- mente un nivel directivo en la empresa. La planeación estratégica se refiere tanto a la formulación de los objetivos como a la selección de los medios para alcanzarlos. Así pues, la planeación estratégica se orienta tanto a los fines como a los medios. Sin embargo, "medios" y "fines" son también conceptos relativos; por ejemplo, "dar publicidad a un producto" es un medio cuyo fin es "venderlo". Sin embargo, "venderlo" es un medio para alcanzar otro fui: "Obtener ganancias" y las ganancias a su vez son un medio para muchos otros fines.

Debería ser obvio que se necesitan tanto la planeación estratégica como la táctica para obtener el máximo beneficio.

Nivel operativo

Los detalles del plan a plazo medio no son suficientes para lograr las operaciones corrientes inmediatas, es necesario detallar aún más este plan; esto es posible a través de los planes a corto plazo.

Los planes a corto plazo son usualmente planes a desarrollarse en un año o menos y contienen detalles y calendarios del tipo de presupuesto o plan de financiamiento para su realización. Así, el plan de producción y el plan de distribución incluirán cuotas de venta, presupuesto de distribución y pronóstico estimado de ventas.

Se basa en la lógica del sistema cerrado, por la Planeación se orienta hacia la optimización y maximización de los resultados. El grado de libertad es mínimo por que se deben obtener resultados, es por ello que la administración debe tomar decisiones a corto plazo. Su amplitud es sólo hacia una tarea u operación. Por esta última razón el nivel operacional se orienta hacia la eficiencia. La Planeación operacional, esta constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas áreas y funciones de la empresa.

Coordinación

La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización.

Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades. Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación.

Dirección

Los autores Koontz, H., y Heinz Wehrich (1998:498) definen la dirección como “el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales”. Llamada también ejecución comando o liderazgo, es una función de tal trascendencia, en ocasiones la administración y la dirección son una misma cosa. Esto es en gran parte, debido a que al dirigir es cuando se ejercen más representativamente las funciones administrativas de manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores.

Los administradores más eficaces también son por lo general líderes eficientes y que dirigir es una de las funciones esenciales de los administradores, también lo es que la administración no se reduce a dirigir. Administrar implica realizar una planeación cuidadosa, establecer la estructura organizacional del personal más competente posible. La medición y corrección de las actividades de los individuos por medio del control también es una importante función de la administración. Sin embargo, todas estas funciones administrativas serían insuficientes si los administradores no supieran dirigir a la gente ni comprendieran a los factores humanos presentes en las operaciones a fin de obtener los resultados deseados.

La función administrativa de la dirección es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Administrar implica crear y mantener las condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en conjunto a favor del cumplimiento de objetivos comunes. La labor de los administradores no es manipular a las personas, sino conocer sus motivaciones.

Una vez definidos los objetivos que queremos alcanzar con la comunicación, el paso siguiente sería determinar a quién vamos a dirigir esta comunicación. Posibles destinatarios de nuestra comunicación pueden ser los beneficiarios de nuestra actividad, los voluntarios que colaboran con nosotros, nuestros socios o colaboradores, la sociedad etc. Tenemos que conocer el público al que nos dirigimos para diseñar, en cada caso, la estrategia de comunicación más adecuada. Cuál sea el público al que nos dirigimos condiciona tanto los canales a utilizar como el propio mensaje que vamos a transmitir.

Control

Según Certo, S. (2001:422) “control es el proceso que los gerentes siguen para ejercer control”. Consiste en un esfuerzo sistemático de comparar el rendimiento con los estándares, planes u objetivos predeterminados, con el fin de identificar si el rendimiento cumple esos estándares o necesidades y si no es así, aplicar los correctivos necesarios. El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente el ejecutivo no podrá ejecutar cual es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore o informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

Reseña Histórica del Instituto Universitario de Tecnología Industrial “Rodolfo Loero Arismendi”

Indudablemente que el resultado del desarrollo de una buena idea, llevándola a la práctica con gente competente e idónea, es el éxito. Así se percibe la imperiosa necesidad en nuestro medio -cuando la II Guerra Mundial estaba en lamentable apogeo y la industria petrolera venezolana comenzaba a despuntar- de formar personal técnico de dirección, control y supervisión de las industrias, para estimular la investigación científica en el campo de la tecnología. Fundar una Escuela de Química era algo esencial que el país requería y que no podía ser postergado.

El 26 de octubre de 1943 el presidente Isaías Medina Angarita, inaugura oficialmente la Escuela de Química Industrial de Caracas. El entonces Arzobispo de Caracas, Monseñor Felipe Rincón González bendijo la nueva sede.

Al frente de esta poderosa y exigente empresa se colocó al Dr. Rodolfo Loero Arismendi, connotado educador y científico, con la decidida y valiosa colaboración de la Cámara de Industriales de Caracas. Por lo tanto, su estructuración y plan de estudios se basó en las normas que regían en tres de las más destacadas instituciones de los EE UU en Ingeniería Química: la Universidad de Columbia, el Pratt Institute de Brooklyn y el Instituto Tecnológico de Massachussets. La tarea y finalidad no era enseñar por enseñar.

Era una escuela sui generis, única en su tipo en ese momento, ya que para ingresar se requería ser bachiller en ciencias; los estudios se hacían en cuatro años, egresando con el título de Químico Industrial, es decir, el egresado no era ni licenciado, ni técnico, pero su nivel académico era reconocido por instituciones de educación superior para hacer postgrados, como en efecto hicieron muchos profesionales formados en ella.

También, el plan de becas Gran Mariscal de Ayacucho, establecía como prioridad los estudios de Química Industrial en el país para continuar la especialización en el exterior.

Además, es importante señalar que durante los primeros quince años de gestión educativa, esta escuela fue completamente gratuita, auspiciada y financiada por los Ministerios de Educación y Fomento, las empresas petroleras Shell de Venezuela, Creóle Petroleum Co. y BP Mobil.

El 12 de diciembre de 1978, mediante Decreto Presidencial No. 2971, fue creado el Instituto Universitario de Tecnología Industrial "Rodolfo Loero Arismendi", IUTIRLA; sustituyendo a la antigua Escuela de Química Industrial, funcionó en la esquina de Mijares y luego, por varios año Los Caobos. La ampliación de planes de estudio y la creación de nuevas carreras, exigió instalaciones más modernas y adecuadas, acordes con los avances de la enseñanza.

Con el correr de los años, el instituto estableció, además de su sede principal en la Av. Caurimare, Colinas de Bello Monte, cuatro sedes en Caracas y Extensiones en las principales ciudades del país.

Hoy, a través del tiempo, el IUTIRLA continúa en el primer lugar como institución educativa, ofreciendo carreras técnicas que responden a las exigencias inmediatas del mercado laboral, formando los recursos humanos que se requieren en las áreas prioritarias para el avance y desarrollo del país.

Visión:

Superar con excelencia académica y vocación de servicio, las expectativas de nuestros estudiantes, representantes, empleados y comunidad en las próximas décadas.

Misión:

El Instituto Universitario de Tecnología Industrial "Rodolfo Loero Arismendi", persigue activamente la excelencia académica para la formación de Técnicos Superiores Universitarios que satisfagan los requerimientos del mercado laboral. Sustentándose en la calidad de sus recursos humanos, en la estrategia de bajos costos de matrícula, así como la mayor calidad de sus servicios.

Además de ofrecer soluciones a las expectativas de los estudiantes, profesores, representantes, empleados y comunidad. Ello mediante la actividad académica, de extensión, de investigación, administrativa, y de desarrollo y bienestar estudiantil.

Definición de Términos Básicos.

Barreras de la comunicación Restricciones o limitaciones que ocurren dentro de las eta­pas del proceso de comunicación o entre és­tas, las cuales impiden que la señal emitida por la fuente recorra con libertad el proceso, de modo que llegue sin modificaciones a su destino. Chiavetano, I. (2002).

Canal: Medio escogido a través del cual fluye el mensaje entre la fuente y el destino. El medio utilizado para enviar el mensaje puede ser es­crito o hablado. Chiavetano, I. (2002).

Canales formales de comunicación: Fluyen dentro de la cadena de mando o responsabili­dad de tarea definida por la organización. Chiavetano, I. (2002).

Canales informales de comunicación: Funcionan fuera de los canales formalmente autorizados y no siempre acceden la jerarquía de autoridad. Chiavetano, I. (2002).

Comunicación: es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla) Esta definición sirve de base al modelo de proceso de comunicación expuesto en este capitulo. Tal modelo se centra en particular en el emisor de la comunicación la transmisión del mensaje y receptor del mensaje. También presta atención al "ruido" que interfiere en la buena comunicación, y la retroalimentación, que facilita la comunicación. Chiavetano, I. (2002).

Destino o Destinatario: Persona, grupo u organización que debe recibir el mensaje y compartir su significado. Chiavetano, I. (2002).

Fuente: Persona, grupo u organización que desea transmitir alguna idea o información a trabajar de un mensaje. Chiavetano, I. (2002).

Información: Conjunto de datos con significado determinado. Chiavetano, I. (2002).

Mensaje: Comunicación verbal o escrita. Chiavetano, I. (2002).

Receptor: medio o aparato que decodifica o interpreta el mensaje, para ofrecer el significado percibido. Chiavetano, I. (2002).

Reuniones: encuentros de personas para discutir algún asunto o resolver algún problema. Chiavetano, I. (2002).

Transmisor: Medio o aparato usado para codificar la idea o el significado a través de una forma de mensaje. Chiavetano, I. (2002).

Operalización de la variable

Objetivo General: Proponer lineamientos que orienten la comunicación organizacional para la integración de las funciones administrativas de las coordinaciones del Instituto Universitario de Tecnología Industrial “Rodolfo Loero Arismendi” (IUTIRLA) Extensión Valera.

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CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO

El estudio a realizar se ubica en la estrategia proyecto factible. La Universidad Pedagógica Experimental Libertador, en el documento titulado “Manual de Trabajos de Grados de Maestrías y Tesis Doctorales (UPEL, 2005) establece que el proyecto factible consiste en:

La investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta o un modelo operativo viable para la solución de problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones, o de grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos. El proyecto debe tener apoyo en una investigación de tipo documental, de campo o un diseño que incluya ambas modalidades. (p.68)

En este caso, como se trata de llegar hasta la propuesta se cumplirá con dos fases: una diagnóstica y la otra, la propuesta propiamente dicha.

Los procesos metodológicos, son los que llevan al ser humano ha superar el estudio del conocimiento vago al conocimiento reflexivo. De allí, que la investigación representa el punto de partida para poner en marcha dicho proceso; gracias a ello se adquieren y ordenan ideas, para formar, conceptos, enunciados propios, leyes y teorías.

Por lo tanto, la metodología de la investigación se refiere a la determinación de parámetros por parte del investigador para seleccionar los métodos más apropiados que conduzcan el logro de los objetivos y sus estudios. Este comprende el tipo de diseño de la investigación, la selección de unidades de estudio, población, la técnica y el instrumento de la recolección de datos, y así como su validez.

Tipo de Investigación.

El propósito de la investigación es diseñar los lineamientos que orienten la comunicación organizacional para la integración de las funciones administrativas de las coordinaciones del Instituto Universitario de Tecnología Industrial “Rodolfo Loero Arismendi” (IUTIRLA) Extensión Valera, en virtud de lo cual adopta una tendencia descriptiva; el estudio descriptivo con la finalidad según Hurtado (2000:223) “lograr la descripción o caracterización del evento de estudio dentro de un contexto particular”.

Por consiguiente, una investigación descriptiva puede tener como fin caracterizar globalmente el evento de estudio y enumerar sus características, describir su desarrollo a los procesos de cambios y clasificar eventos dentro de un contexto, pero también construir la base y punto de partida para estudios de mayor profundidad.

De esta manera, la investigación descriptiva se propone más que ha recopilar datos es dar respuestas a las interrogantes sobre el estado actual de una situación determinada. Con base en ello, puede ir preparando el camino para la configuración de nuevas teorías o nuevas investigaciones.

Diseño de la Investigación.

Considerando que el tipo de proyecto factible y que la información se recabará de fuentes vivas, como lo son: veintidós (22) empleados de las diferentes instancias Directivas, administrativas y de Coordinación pertenecientes al Instituto Universitario de Tecnología Industrial “Rodolfo Loero Arismendi” (IUTIRLA) Extensión Valera, se escogió un diseño de campo, por cuanto los datos de interés se recogerán en forma directa de a la realidad.

En una investigación de campo, según Sabino (2000):

“se recogen en forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador y su equipo. Estos datos obtenidos, directamente de la experiencia empírica, son llamados primarios, denominación que alude al hecho de que son datos de primera mano, originales producto de la investigación en curso sin intermediación de ninguna naturaleza” (pág. 37)

Su valor reside en que a través de ello el investigador puede cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han conseguido sus datos, haciendo posible su revisión o modificación en el caso de que surjan dudas respecto a su calidad. Esto, en general, garantiza un nivel de confianza para el conjunto de información obtenida.

Población.

En esta parte de la investigación, es preciso ubicar los informantes clave, al tiempo que hay que establecer los criterios utilizados para la selección de dichas personas, es decir, quienes van a conformar la población, esta se refiere a las personas que aportarán a la información respecto a las variables de la investigación.

Al respecto, Balestrini (1999: 126) define a la población como:

“cualquier conjunto de elementos de los cuales se pretende indagar y conocer sus características, o una de ellas, y para el cual serán validar las conclusiones obtenidas en la investigación”

En este caso, la población la conforman: veintidós (22) empleados de las diferentes instancias Directivas, administrativas y del Instituto Universitario de Tecnología Industrial “Rodolfo Loero Arismendi” (IUTIRLA) Extensión Valera. Debido a que la población es accesible para los investigadores, no se considero necesario realizar técnicas de muestreo.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

De acuerdo con el diseño de la investigación, se considero conveniente utilizar la técnica de la encuesta, debido a que se hace necesaria la interacción entre el investigador y los informantes clave. La encuesta es definida por Hurtado (2000:432) como aquella que consiste “en la obtención de datos de interés mediante la interrogación a los miembros de una sociedad”.

La encuesta se realizará en referencia al objetivo general planteado, y su aplicación hacia la necesidad de requerir información a un grupo de personas acerca de los problemas en el estudio, para luego, a través de un análisis exhaustivo de tipo cuantitativo, sacar las conclusiones que correspondan a los datos obtenidos.

Como instrumento de esta técnica, se usará el cuestionario que según Hurtado (200:434) “es un instrumento que agrupa una serie de preguntas relativas a un evento, situación o temática particular, sobre el cual el investigador desea obtener información”. Este se elaborará formulando en ítems abiertos del cuestionario dirigido a la población seleccionada.

Validez del Instrumento.

Para Hurtado (2000:43) la validez “se refiere al grado en que un instrumento mide lo que pretende medir, mide todo lo que pretende medir, mide todo lo que el investigador quiere medir y mide solo lo que quiere medir”.

Existen tres tipos de validez: criterio, constructivo y de contenido, pero para los efectos de esta investigación, se selecciona la validez de contenido al grado que el instrumento abarca todo y/o gran parte de los contenidos o contextos donde se manifiesta el evento que se pretende medir, en lugar de explorar solo una parte de estos.

Todo lo anterior es necesario para que el contenido del instrumento sea válido, debiendo cumplir precisamente con la definición de indicadores pertenecientes a las variables y su dimensión. Elaborar un conjunto de ítems lo más exhaustivo posible y solicitar la opinión de expertos en el área de temática a evaluar para que sobre la base de los criterios de suficiencia, pertinencia y claridad, eviten su apreciación de manera cualitativa sobre la vialidad o no del instrumento.

En la presente investigación, la validez del instrumento utilizado fue aprobada por expertos en el área de Relaciones Industriales, Sociólogo, Administrador de Empresas, los mismos son:

- Lic. Nailet E. Núñez.
- MG. Henry de J. Montilla P.
- Lic. Mary Viloria

CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS.

En los capítulos anteriores se ha explicado ampliamente el objetivo del presente estudio, así como también el sustento teórico en el que se apoya la investigación realizada y el instrumento que se aplicaron para recopilar la información. El análisis de resultados contiene la información encontrada durante el proceso de investigación, esta información fue analizada de manera tal que guiará hacia la consecución de los objetivos planteados en el capítulo I.

Esta investigación consistió, en presentar los resultados obtenidos, a través de la aplicación del instrumento a veintidós (22) personas que conforman las Coordinaciones Administrativas del Instituto Universitario de Tecnología Industrial “Rodolfo Loero Arismendi” Extensión Valera, para identificar y diagnosticar los lineamientos que orienten la Comunicación Organizacional en la integración de las funciones administrativas de las coordinaciones del Instituto IUTIRLA.

En el análisis los datos se presentan en forma de tablas organizadas en alternativa con su frecuencia (f) y su Porcentaje (%), información que se presenta en gráfico de tortas, con su interpretación. Una vez obtenido los resultados del instrumento sirvió como base para alcanzar los objetivos planteados en la presente investigación. A continuación se presentaran los resultados obtenidos:

1.- ¿Se comunica usted fácilmente con sus superiores?

Tabla Nº 1

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Fuente: Investigación propia Julio, Ocanto (2007).

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Análisis

El 100% de los encuestados afirma comunicarse fácilmente con sus superiores. Los resultados, evidencian que se mantiene un puente comunicativo abierto entre los encuestados y sus superiores, lo cual beneficia a la gestión administrativa de la Institución.

Al respecto Certo, S. (2001) señala: que la comunicación es una destreza para el cumplimiento de las funciones administrativas y es una habilidad responsable en el éxito del gerente.

2.- ¿Se comunica sobre los resultados de evaluaciones periódicas a la Coordinación?

Tabla Nº 2

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Fuente: Investigación propia Julio, Ocanto (2007)

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Análisis:

El 54% expone que “algunas veces” se da a conocer acerca de los resultados de la evaluación a la coordinación, el 32% afirma que “siempre” son informados, y un 9% opina que “nunca” de manera contradictoria soportado por un último 5% que no respondió. En esta ocasión la mayoría de los encuestados se encuentran conformes con la información que reciben respecto a las evaluaciones, más sin embargo, un pequeño porcentaje se encuentra aislado y deberá sumarse de alguna manera con el resto de la coordinaciones para cumplir con el proceso de retroalimentación.

3.- ¿Ha tenido algún impedimento de orden administrativo para la realización de las actividades laborales?

Tabla Nº 3

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Fuente: Investigación propia Julio, Ocanto (2007)

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Análisis:

El 45% de los entrevistados sostiene que “algunas veces” ha tenido impedimentos de orden administrativo para la realización de las actividades laborales, Un 41% se niega, el 14% declara que “siempre”.

Evidentemente, cualquier aspecto que bloquee el significado de lo que se está comunicando o que impida que el receptor lo entienda se considera una barrera en la comunicación, por lo anteriormente descrito es notable que en la institución existe algún tipo de impedimento, más sin embargo, otro considerable porcentaje de los encuestados contrastan con la idea de la mayoría.

4.- ¿Se suministra a la Coordinación boletines de forma periódica?

Tabla Nº 4

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Fuente: Investigación propia Julio, Ocanto (2007)

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Análisis:

Según el 36% de los encuestados manifiesta que “algunas veces” se suministran boletines de forma periódica a la coordinación, un 32% de la población apunta que “nunca”, por un contrario el 23% refuerza que “siempre” y un 9% no respondió a la pregunta.

Según las bases teóricas un canal de comunicación es el medio de transmisión por el que viajan las señales portadoras de la información que pretenden intercambiar emisor y receptor. Esto conlleva a deducir, que en la institución el predominio no es altamente efectivo, ya que la tendencia se encuentra dividida, lo cual no es favorable para las coordinaciones.

5.- ¿En la Institución se siguen los canales jerárquicos al momento de transmitir una información?

Tabla Nº 5

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Fuente: Investigación propia. Julio, Ocanto (2007).

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Análisis:

En el Iutirla extensión Valera, “algunas veces” se respetan los canales jerárquicos al momento de transmitir una información, así lo expreso el 59% de los encuestados, afianzado por un 41% que “siempre” respeta los canales jerárquicos. Indudablemente se podría concluir que la transmisión de información se realiza generalmente de arriba hacia abajo.

6.- ¿Comunica usted a los superiores sugerencias o quejas, para mejorar una situación dada?

Tabla Nº 6

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Fuente: Investigación propia. Julio, Ocanto (2007).

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Análisis:

La tabla demuestra que el 73% de los encuestados señala que “siempre“ informan a sus superiores acerca de quejas y sugerencias, y un 27% afirma comunicarse con ello.

Estos resultados dejan muy en claro que fluye la comunicación ascendente, es decir que la población entrevistada informar a su superior con el propósito de prevenir molestias en la institución.

7.- ¿La comunicación formal es la que predomina en la Institución?

Tabla Nº 7

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Fuente: Investigación propia. Julio, Ocanto (2007).

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Análisis:

Una comunicación es formal cuando se relaciona con la organización y se han elaborado canales formales para que la organización este funcionando. En este sentido, se pudo detectar que un 63% afirma que “algunas veces”, un 32% “siempre”, y solo un 5% “nunca”, es decir, niegan comunicarse de manera formal; este pequeño porcentaje se ve desplazado por la mayoría de los encuestados que sin duda alguna mantienen comunicación formal.

8.- ¿Usted ha adoptado alguna estrategia de comunicación informal con sus subordinados para el logro de los objetivos?

Tabla Nº 8

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Fuente: Investigación propia Julio, Ocanto (2007)

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Análisis:

Según la encuesta realizada el 46% de la población encuestada afirma “algunas veces” adoptar alguna estrategia de comunicación informal con respecto al logro de los objetivos, mientras que un 27% considera que “nunca”, adopta este tipo de comunicación con sus subordinados y un 18% no respondió a la pregunta.

Los resultados arrojan que la mayoría de las personas encuestadas utilizan de manera estratégica la comunicación informal como medio viable para el logro de los objetivos de la institución, a través, de relaciones interpersonales e intercambio de información fuera de los marcos preestablecidos de la comunicación.

9.- ¿Es usted informado acerca de los objetivos y actividades laborales?

Tabla Nº 9

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Fuente: Investigación propia. Julio, Ocanto (2007).

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Análisis:

El 68% alega que solo “algunas veces” es informado, y un 32% garantiza ser siempre informado referente a los objetivos y actividades laborales de la institución.

Todas las personas que laboran dentro de la institución deben conocer, los objetivos que establece la organización. De tal manera que en las coordinaciones administrativas del instituto no escapa ese hecho puesto que se suministra información de objetivos y actividades laborables a todo el personal que integra dicha coordinaciones.

10.- ¿Se ha elaborado planes de integración para alcanzar los objetivos de l a Institución (IUTIRLA)?

Tabla Nº 10

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Fuente: Investigación propia. Julio, Ocanto (2007).

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Análisis:

Un 54% señala que “algunas veces” adoptan planes de integración para alcanzar los objetivos de la institución, el 32% expresan que “siempre”, pero un 14% opina “nunca” goza de dichos planes para alcanzar los objetivos de la institución. Cabe decir que los objetivos son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. No solo el objetivo final de la planeación es el que se encaminan la organización, la integración, la integración de personal, la dirección y el control. Lo antes revelado deduce con seguridad que la institución alcanza los objetivos, por la forma en que son aplicados los planes de integración.

11.-¿Se ha proporcionado información de los procedimientos a seguir para la organización de actividades Laborales?

Tabla Nº 11

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Fuente: Investigación propia. Julio, Ocanto (2007).

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Análisis:

En la tabla se observa que un el 50% de los consultados, manifiestan que “algunas veces” se facilita información de los procedimientos a seguir para la organización de actividades, el 45% alega que “siempre”, y el 5% opina que “nunca” se obtiene totalmente la información. Estos resultados evidencian que el personal administrativo de las coordinaciones del IUTIRLA-VALERA, en su mayoría sabe por experiencia o por conocimientos y no por comunicación de los procedimientos que debe seguir para ejecutar las actividades laborales previstas.

12.- ¿Se asignan instrucciones para delegación de funciones de actividades laborales?

Tabla Nº 12

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Fuente: Investigación propia. Julio, Ocanto (2007)

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Análisis:

El 58% de los encuestados manifiesta que “siempre” se asignan instrucciones para delegar funciones en actividades laborales, un 32% sostiene que “algunas veces”, un 5% contesto que “nunca” y el resto no respondió.

Evidentemente, la mayoría de los encuestados determinan que la asignación de sus funciones completa el deseo por conocer lo que tiene relación con ellos.

13.- ¿Se comunican las funciones básicas del departamento al cual usted pertenece?

Tabla Nº 13

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Fuente: Investigación propia. Julio, Ocanto (2007).

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Análisis:

Sin lugar a dudas, los resultados demuestran que en la institución se trasmite información, dado a que la totalidad de los encuestados manifiestan conocer las funciones que le concierne al departamento. Debido a que la opinión se ubico en la alternativa “siempre” en un 86% y “algunas veces” en un 14%.

14.- ¿Al vincularse la Coordinación con otros departamentos permite acordar criterios entre las partes involucradas?

Tabla Nº 14

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Fuente: Investigación propia. Julio, Ocanto (2007).

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Análisis:

Como es notable en esta tabla la población coincide en un 45% que “siempre” y “algunas veces” se vincula la coordinación de manera acertada a los criterios discutidos con otros departamentos, el 5% expresa que “nunca” y finalmente el otro 5% no respondió. Las partes involucradas deben llegar de alguna forma ha acuerdos o consensos sobre asuntos que afectan directa o indirectamente a la institución, permitiendo que de esta manera que se integren los diferentes departamentos.

15.- ¿ Informa a los subordinados acerca de la planificación de las actividades laborales?

Tabla Nº 15

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Fuente: Instrumento aplicado por los Investigadores

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Análisis:

Se observa que el 54% de la población “siempre” informa a sus subordinados acerca de las actividades planeadas, un 18% considera que esta información fluye “algunas veces”, el 14% asegura que “nunca” y otro 14% no respondió.

Lo que evidencia que un alto porcentaje de los encuestados, considera importante impartir la información de la planificación laboral, con la finalidad de que estos cumplan con el desempeño de sus funciones de manera eficaz y eficiente.

16.-¿Considera que la función integradora responde a una planificación Organizacional de la Institución?

Tabla Nº 16

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Fuente: Investigación propia. Julio, Ocanto (2007).

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Análisis:

El 63% ”siempre”, un 32% sigue opinando que “algunas veces” considera que la función integradora corresponde a la planificación organizacional de la institución, y un 5% considera que “nunca” la función integradora responde a la planificación organizacional. Resultado altamente positivo, ya que existe una gran tendencia a señalar que la función integradora debe responder a la planificación dentro de la institución.

17.-¿Considera necesaria la coordinación de diferentes funciones para la organización de actividades?

Tabla Nº 17

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Fuente: Investigación propia. Julio, Ocanto (2007).

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Análisis:

Los resultados del 86% “siempre” consideran que es necesaria la coordinación de diferentes funciones para la organización de actividades, un 9% avala que “algunas veces”, tan solo el 5% dice que nunca es necesaria la coordinación de las diferentes funciones para la organización de actividades. Lo que significa la necesidad de la implantación de planes, que de manera importante, contemplen la coordinación de actividades a realizar dentro de la institución.

18.-¿Se comunica constantemente con las demás Coordinaciones de la Institución?

Tabla Nº 18

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Fuente: Investigación propia. Julio, Ocanto (2007).

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Análisis:

Según las respuesta el 59% de la población manifiesta estar “siempre” en constante comunicación, y un 41% solo “algunas veces” mantiene comunicación con las demás coordinaciones del instituto. Lo que evidencia que todos los encuestados están conscientes de la importancia que tiene relacionarse entre ellos para conseguir la eficacia de su departamento.

19.- ¿Tiene usted dominio en el desarrollo de actividades planeadas?

Tabla Nº 19

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Fuente: Investigación propia. Julio, Ocanto (2007).

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Análisis:

El 50% de la población consultada afirmó que “algunas veces”, un 45% manifestó que “siempre” puede desarrollar las actividades planeadas sin ningún obstáculo, salvo un 5% exteriorizó que “nunca” tiene dominio acerca del desarrollo de las actividades planeadas. Estos resultados tan significativos demuestran, que las personas que se ocupan de dichas actividades, se encuentran capacitadas para controlarlas de manera espontánea y segura, logrando con ello el beneficio a la institución.

CONCLUSIONES

A continuación se presentan los resultados obtenidos después de la aplicación del instrumento para identificar la comunicación organizacional en la integración de las funciones administrativas de las coordinaciones del Instituto Universitario de Tecnología industrial “Rodolfo Loero Arismendi” extensión Valera. La misma se presenta por dimensiones.

Dimensión: Comunicación Organizacional

Los resultados, evidencian que se mantiene un puente comunicativo abierto entre los encuestados y sus superiores, lo cual beneficia a la gestión administrativa de la Institución. En esta ocasión la mayoría de los encuestados se encuentran conformes con la información que reciben respecto a las evaluaciones, más sin embargo, un pequeño porcentaje se encuentra aislado y deberá sumarse de alguna manera con el resto de la coordinaciones, para cumplir con el proceso de retroalimentación. Es notable que en la institución se encuentre algún tipo de impedimento o barrera en la comunicación, más sin embargo, otro considerable porcentaje de los encuestados contrastan con la idea de la mayoría.

En la institución el predominio de los canales de comunicación no es altamente efectivo, ya que la tendencia se encuentra dividida, lo cual no es favorable para las coordinaciones. La transmisión de información se realiza generalmente de arriba hacia abajo. Queda muy claro que fluye la comunicación ascendente. Se pudo detectar que una mayor tendencia afirma comunicarse en ocasiones, contradicho por una minoría la cual niega comunicarse de manera formal. Los resultados arrojan que la mayoría de las personas encuestadas utilizan de manera estratégica la comunicación informal como medio viable para el logro de los objetivos de la institución. Es notable que esta última deja al descubierto que los encuestados se contradicen o no tienen el conocimiento de lo que es comunicación formal o informal.

En las coordinaciones administrativas del instituto no escapa el hecho de conocer los objetivos de la organización, puesto que se suministra información de objetivos y actividades laborales a todo el personal que integra dicha coordinaciones. Se deduce con seguridad que la institución alcanza los objetivos, por la forma en que son aplicados los planes de integración. Se evidencia que el personal administrativo de las coordinaciones del IUTIRLA- VALERA, en su mayoría sabe por experiencia o por conocimientos y no por comunicación de los procedimientos que debe seguir para ejecutar las actividades laborales previstas. La mayoría de los encuestados determinan que la asignación de sus funciones completa el deseo por conocer lo que tiene relación con ellos. Los resultados demuestran que en la institución se trasmite información, dado a que la totalidad de los encuestados manifiestan conocer las funciones que le concierne al departamento.

Dimensión: Función Integradora

Las partes involucradas deben llegar de alguna forma ha acuerdos o consensos sobre asuntos que afectan directa o indirectamente a la institución, permitiendo que de esta manera se integren los diferentes departamentos. Un alto porcentaje de los encuestados, considera importante impartir la información de la planificación laboral, con la finalidad de que estos cumplan con el desempeño de sus funciones de manera eficaz y eficiente. Existe una gran tendencia a señalar que la función integradora debe responder a la planificación dentro de la institución. Se encuentra la necesidad de la implantación de planes, que de manera importante, contemplen la coordinación de actividades a realizar dentro de la institución.

Todos los encuestados están consientes de lo importante que es relacionarse entre ellos para conseguir la eficacia de su departamento. Las personas que se ocupan de dichas actividades, se encuentran capacitadas para controlarlas de manera espontánea y segura, logrando con ello el beneficio a la institución.

Sobre la base de los resultados obtenidos y las conclusiones a las que se llegaron en el estudio, se presenta una propuesta que oriente la comunicación organizacional para integrar las funciones administrativas de las coordinaciones del Instituto Universitario de Tecnología Industrial “Rodolfo Loero Arismendi” extensión Valera.

CAPITULO V PROPUESTA

Lineamientos que orienten la comunicación organizacional para la integración de las funciones Administrativas.

Por lo anteriormente descrito, las investigadoras de la especialidad de Relaciones Industriales presentan la siguiente propuesta enfocada a integrar las funciones administrativas de las coordinaciones del Instituto Universitario de Tecnología Industrial “Rodolfo Loero Arismendi” Extensión Valera.

Introducción

La importancia de la comunicación organizacional radica en que ésta se encuentra presente en toda actividad empresarial y por ser además el proceso que involucra permanentemente a todos los empleados. Para los dirigentes es fundamental una comunicación eficaz porque las funciones de planificación, organización y control sólo cobran cuerpo mediante la comunicación organizacional.

La comunicación organizacional es esencial para la integración de las funciones administrativas. La comunicación organizacional es también esencial en la selección, evaluación y capacitación de los gerentes para que desempeñen sus funciones en esta estructura. De igual modo, el liderazgo eficaz y la creación de un ambiente conducente a la motivación dependen de esta comunicación. Más aún, mediante la comunicación organizacional se puede determinar si los acontecimientos y el desempeño se ajustan a los planes.

Por tal razón, se ofrece la siguiente propuesta cuyos objetivos se expresan así:

Objetivo General: Implementar la incorporación de lineamientos que orienten la comunicación organizacional para la integración de las funciones administrativas de las coordinaciones del Instituto Universitario de Tecnología Industrial “Rodolfo Loero Arismendi” extensión Valera.

Objetivo Específico: Establecer lineamientos que orienten la comunicación organizacional para la integración de las funciones administrativas de las coordinaciones del Instituto Universitario de Tecnología Industrial “Rodolfo Loero Arismendi” extensión Valera.

Los autores Koontz, H., y Heinz Wehrich (1998:611) consideran que “la comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe comprenderla”. Se podría comenzar a través del proceso de comunicación con el emisor, quien codifica una idea que envía en forma oral, escrita, visual o de otra especie al receptor. El receptor codifica el mensaje y obtiene una interpretación de lo que el emisor desea comunicar. Esto puede resultar a su vez en cierto cambio o acción. Sin embargo, el proceso de la comunicación puede verse interrumpido por “ruido”, esto es, por todo aquello que entorpece la comunicación. En una organización, los administradores deben disponer de la información necesaria para la correcta realización de sus labores. La información no sólo debe fluir en sentido descendente o ascendente por la estructura organizacional, sino también horizontal y diagonalmente. La comunicación puede efectuarse por escrito, pero la mayor parte de la información se comunica oralmente. Además, los individuos también se comunican a través de gestos y expresiones faciales.

La comunicación se ve entorpecida por barreras y fallas en el proceso de comunicación. Conocer estas barreras, aplicar una auditoria de comunicación y poner en práctica las sugerencias para la comunicación y escucha eficaces facilitan no sólo la comprensión, sino también la administración.

Lineamientos de la Comunicación Organizacional

Algunas de las mejoras que se pueden percibir al implementar los lineamientos que orienten la comunicación organizacional para la integración de las funciones administrativas de las coordinaciones del Instituto Universitario de Tecnología Industrial “Rodolfo Loero Arismendi” Extensión Valera como lo siguientes.

- Proporcionan el marco general para las acciones.
- Incrementan el valor de la comunicación dentro de las coordinaciones.
- Aclara el papel de la comunicación en la actividad de las coordinaciones.
- Abre la oportunidad para el debate interno y puede someter a revisión las decisiones obsoletas.
- Combate la idea de la comunicación concebida como una herramienta para las coordinaciones.
- Permite el monitoreo, el control y la evaluación de las coordinaciones.
- Permite la anticipación y el enfoque proactivo de las coordinaciones.
- Facilita la jerarquización de las prioridades en las acciones programadas para las coordinaciones.

Esta propuesta de lineamiento permite la orientación hacia el logro de los siguientes objetivos:

- Fortalecer la imagen corporativa de las coordinaciones dentro de la institución.
- Establecer un vínculo de cooperación y colaboración entre los diferentes medios de comunicación presentes en cada una de las coordinaciones, como: computadores, teléfonos, Internet, y correos electrónicos.
- Generar mayor participación entre las coordinaciones en las actividades programadas por la institución.
- Crear un comité de comunicación en la Institución por medio de las coordinaciones.
- Mejorar los vínculos de comunicación entre los usuarios y las coordinaciones de la Institución o viceversa.
- Conseguir una mayor frecuencia del uso de sus servicios, mejorando el conocimiento que los usuarios tienen de los mismos, así como su acceso y utilización.

Metas

- Proyección de un video institucional en el interior del instituto.
- Creación de oficina de comunicación o información.
- Lograr que el 90% de las coordinaciones participen en las actividades programadas por la Institución.
- Reuniones mensuales del comité de comunicación.
- Realización de encuentros de integración comunidad – docente – coordinaciones mensualmente.
- La creación de un boletín informativo interno mensual.

Estrategias

- Dar a conocer a los usuarios la empresa mediante un video institucional.
- Aprovechamiento de herramientas tecnológicas como la página web y el correo electrónico
- Adecuación de una oficina de comunicación y/o información.
- Realización de encuentros deportivos y de formación que permitan la interacción entre las diferentes coordinaciones de la Institución. (cada tres meses)
- Mantener una evaluación constante de las coordinaciones y calificar su desempeño social mediante encuestas y observaciones directas.
- Realizar seminarios, charlas y talleres con expositores de cualquier ciudad del país o del mismo municipio para la comunidad docente, estudiantil y en general
- Tener informado al personal de las coordinaciones sobre los avances y dificultades, así como de celebraciones especiales publicarlos mediante la creación del boletín interno.
- Mejorar y adecuar los medios visuales de información como las carteleras, boletines, documentos, etc.
- Integrar la comunidad, docentes, estudiantes y coordinaciones del instituto.
- Realizar encuentros deportivos y culturales en jornadas extralaborares, para mejorar la comunicación entre los miembros de las coordinaciones de la institución.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BALESTRINI, M. (1998) “¿Cómo elaborar el Proyecto de la Investigación” Caracas. BL Editores.

BRICEÑO, R., CASTELLANO, J., URRIBARRI, A. “Aspectos Involucrados en la Comunicación entre el Gerente General y el personal de la División de Recursos Humanos de CADAFE-Valera” (2004)

CERTO, S. (2001) Administración Moderna. Octava Edición. Bogotá D. C. Colombia. Prentice Hall.

CHAVENATO, I. (2002) Administración en los nuevos tiempos. Bogotá, Colombia.

HAROLD, K., HEINZ, W. (1999) “Administración una perspectiva Global”. México, 11ª Edición.

HURTADO, J. (2000) “Metodología de la Investigación Holística”. Caracas. SYPAL.

KOONTZ, H y Weihrich, H (1996) Administración una Perspectiva Global. México.10ª Edición.

K. W. DEUTSCH. Las naciones en crisis. México. FCE.1985.

“Manual de Grados de Maestrías y Tesis Doctorales” (UPEL) 2005.

MONTILLA, S., SALAS, M., TERAN, M. “Importancia de la Comunicación Efectiva como estrategia para la satisfacción laboral en el SENIAT oficina Valera” (2005)

PAREDES, R. “Estrategias Comunicacionales como herramienta de consolidación para el personal de la compañía de Seguros La Occidental del Estado Trujillo” (2007).

SABINO, C. (2000) El Proceso de Investigación. Caracas. Editorial PANAPO.

www.monografías.com

www.wikipedia.com

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Titel
Lineamientos que orienten la comunicación organizacional para la integración de las funciones administrativas
Autoren
Jahr
2007
Seiten
83
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V301613
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Sprache
Deutsch
Schlagworte
lineamientos
Arbeit zitieren
Yormary Ocanto (Autor)Iliana Julio (Autor), 2007, Lineamientos que orienten la comunicación organizacional para la integración de las funciones administrativas, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/301613

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