Kooperation und Vertrauen - Das Konzept der virtuellen Unternehmung als Organisationsform

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung

2 Unternehmensnetzwerke
2.1 Ausprägungsformen
2.1.1 Strategische Netzwerke
2.1.2 Dynamische Netzwerke

3 Begriffliche Grundlagen
3.1 Virtualität
3.2 Förderung der Virtualität
3.3 Virtuelle Organisation

4 Das virtuelle Unternehmen
4.1 Merkmale
4.2 Definitionsversuche in der Literatur
4.2.1 Annäherung an Hopland
4.2.2 Annäherung an Byrne
4.2.3 Annäherung an Davidow und Malone
4.3 Definition 13 4.4 Konzept
4.4.1 Der Kompetenzpool
4.4.2 Das aktive Netz
4.4.3 Sechs Rollenprofile der virtuellen Unternehmung
4.5 Vorteile
4.6 Probleme

5 Rechtliche Aspekte
5.1 Die Rechtsform des Kompetenzpools
5.2 Die Rechtsform des aktiven Netz
5.3 Relational Contracts
5.4 Diskussion

6 Korrelation zwischen Unternehmensnetzwerken und virtuellen Unternehmen
6.1 Strategische Netzwerke vs. virtuelle Unternehmen
6.2 Dynamische Netzwerke vs. virtuelle Unternehmen
6.3 Diskussion

7 IuK-Technologie
7.1 Value-Added-Networks (VANs)
7.2 Electronic Data Interchange (EDI)
7.3 Computer Netzwerke
7.4 Internet
7.5 Intranet
7.6 CSCW-Systeme
7.7 Workflow-Management
7.8 Videoconferencing
7.9 Diskussion

8 Die Methodik der Spieltheorie
8.1 Die Regeln des Spiels
8.2 Gleichgewicht
8.2.1 Dominante Strategien und das Gefangenendilemma
8.2.2 Nash-Gleichgewicht
8.3 Extensivform
8.4 Reine und gemischte Strategien
8.5 Sequentielle Spiele
8.6 Iterierte Gefangenendilemma
8.7 Evolutionär stabile Strategien

9 Vertrauen als Koordinationsmechanismus
9.1 Entstehung der Kooperation
9.1.1 Elimination der dominanten Strategie
9.1.2 Dynamik evolutionär stabiler Strategien
9.2 Stabilität der Kooperation
9.3 Die Rolle der Kommunikation
9.4 Diskussion

10 Zusammenfassung

Anhang I
A) Bedingungen der Kooperation

Literatur

Abbildungen

1 Einführung

In einem zunehmend globalisiertem Wettbewerbsumfeld sehen sich viele Unternehmen zur dauerhaften Innovation, bei gleichzeitiger Kostenreduktion, gezwungen, die immer weniger in klassischen Organisationsformen bewältigt werden kann. Während der Lohnkostendruck und die internationale Konkurrenz auf eine Konzentration auf Kernkompetenzen zielen, stellen die Kunden immer komplexere Anforderungen in bezug auf Flexibilität, Individualität und nicht zuletzt Qualität der Leistungserstellung, welche die Kompetenz-, Aufwands- und Technologieintensität der Produktion bzw. Dienstleistungserstellung erhöhen. Die Globalisierung fordert auch eine Ausweitung des Handlungsradius. So gesehen, müssen sich die Unternehmen widersprechenden Anforderungen stellen und diese bestmöglich in Zielkongruenz bringen.

Aus diesem Grund erscheinen Arbeits- und Kooperationsformen attraktiv, die eine größere räumliche und zeitliche Flexibilität ermöglichen, ohne Fixkosten aufzubauen. Hier scheint das virtuelle Unternehmen ein geeigneter Ansatz zu sein: Gefragt sind flexible Netzwerkstrukturen bzw. Kooperationsformen, die eine bedarfsgesteuerte Kombination von Ressourcen erlauben und mit Hilfe moderner IuK-Technologien auch räumliche und institutionelle Instanzen überwinden.

Virtuelle Unternehmensformen sind erst seit ein paar Jahren in der wissenschaftlichen Diskussion. Eine Theorie der virtuellen Unternehmung sollte die Bedingungen aufzeigen, unter denen diese Organisationsform klassischen Kooperationsformen überlegen ist. Des Weiteren sollte sie Aussagen über die Evolution und Stabilität virtueller Unternehmen enthalten. Eine Theorie, die obigen Ansprüchen im vollen Umfang genügt, existiert bislang nicht.

Die Betriebswirtschaftslehre, die schon lange Kooperationsformen untersucht, hat sich bisher nur mit Fragen beschäftigt, welche charakteristischen Merkmale diese Organisationsform ausmachen, wie sie von anderen Kooperationsformen abzugrenzen ist oder wie eine geeignete technische Unterstützung aussehen kann. Theoretische Erklärungsansätze für virtuelle Unternehmen gibt es bislang nicht; Untersuchungen anderer Unternehmensnetzwerke beschränken sich fast ausschließlich auf transaktionskostentheoretische Überlegungen. Jedoch wirft man einen Blick auf benachbarte Forschungsdisziplinen, so kann eine Vielzahl anwendbarer Theorieansätze gefunden werden: Spieltheorie, Principal Agency-Theorie, Theorie der flexiblen Spezialisierung, austauschtheoretische Ansätze etc.^[1] - für diese Arbeit soll ein theoretisches Konzept ausgewählt werden, der für das Verständnis und Evolution virtueller Unternehmen besonders förderlich erscheint: die Spieltheorie.

Das virtuelle Unternehmen vertritt aufgrund des Design kein Eigeninteresse und es kann auch nicht von gemeinsamen Interessen der Mitgliederunternehmen, im Sinne einer natürlichen Übereinstimmung, ausgegangen werden.

Zwar existieren innerhalb der Kooperation grundsätzlich ähnliche wirtschaftliche und fachliche Interessen, aber dies darf mit kollektiven Interesse an sich nicht gleichgestellt werden. Das impliziert, dass nicht die Kooperation, sondern die individuellen Unternehmen Träger des Interesses sind. Charakteristisch für virtuelle Unternehmen sind damit Beziehungen, in denen kooperative und konkurrierende Elemente koexistieren. Dies ist auch die Philosophie des methodologischen Individualismus, dem sich die Ökonomie verpflichtet fühlt.

Aufgrund des Risikos der Partner virtueller Unternehmen, durch opportunistische oder egoistische Handlungsweise ihrer Kooperationspartner ausgenutzt zu werden, bedarf es einem Mechanismus, der die für den Erfolg eines virtuellen Unternehmens kritischen Intentionen der Mitglieder koordiniert. Traditionelle Vertragsabschlüsse erfüllen diese Aufgabe nur uneffizient und virtuelle Unternehmen verzichten zur Gewährleistung ihrer Dynamik und Flexibilität auf die explizite Absicherung durch Verträge. Als effizienter Mechanismus könnte sich hier das Vertrauen erweisen.

Im Zentrum steht dabei die Erkenntnis, dass Vertrauensmechanismen in ihrer Struktur nur dann verstanden werden können, wenn man die Interaktionen der Mitgliederunternehmen als Koordinations- oder Kooperationsprobleme begreift. Die Spieltheorie vermag unter bestimmten Annahmen und unabhängig von individuell persönlichen Wertvorstellungen, Normen oder Freundschaft zu sagen, warum es in Kooperationsbeziehungen zur Entwicklung von Vertrauen kommt und wann nicht.

Ziel dieser Arbeit ist es, eine theoretische Erklärung für die Existenz und Stabilität virtueller Unternehmen zu liefern. Die Evidenz vom (wahrhaft) vertrauensvollen Verhalten ist umstritten. Vielmehr scheinen Reziprozität und Dauerhaftigkeit der Beziehung eine bessere Beschreibung nicht-egoistischen Verhaltens zu liefern.

Die Arbeit ist wie folgt gegliedert. Kapitel 2 gibt einen kurzen Überblick über den Begriff des Unternehmensnetzwerkes und stellt die beiden wichtigsten Ausprägungsformen vor. Anschließend wird gezeigt, in welcher Weise mit dem Begriff „virtuell“ umgegangen werden soll. Kapitel 4 gibt einen Überblick über den zum Teil defizitären Inhalt des Begriffs „virtuelle Unternehmung“ und versucht eine Arbeitsdefinition vorzuschlagen. Anschließend wird das Konzept des virtuellen Unternehmens vorgestellt, bevor die Stärken und Schwächen erläutert werden. Kapitel 5 widmet sich der rechtlichen Problematik. Einen Zusammenhang zwischen klassischen Unternehmensnetzwerken und virtuellen Unternehmen versucht Kapitel 6 herzustellen. Kapitel 7 gibt einen Überblick darüber, inwiefern eine informations- und kommunikationstechnische Unterstützung aussehen könnte. In Kapitel 8 werden die für das weitere Verständnis notwendigen Grundlagen der nichtkooperativen Spieltheorie vermittelt. Darauf aufbauend wird gezeigt, wie Vertrauen die Kooperation stabilisieren kann und welche Probleme sich ergeben. Eine Zusammenfassung der Ergebnisse erfolgt in Kapitel 10.

2 Unternehmensnetzwerke

Der Begriff des Netzwerkes, bedingt durch die fortschreitende informationsverarbeitende Vernetzung in allen Lebensbereichen, ist in der Moderne fast allgegenwärtig. Netzwerke etablieren sich in verschiedensten Ausprägungsformen. So z.B. außer den EDV-gestützten Rechnernetzwerken, noch soziale Netzwerke^[2] und Unternehmensnetzwerke.^[3] Ein Netzwerk ist nach der Enzyklopädie die Beziehung innerhalb eines “sozialen Kommunikationsgefüges“.^[4] Es scheint klar, dass sich die Definition auch auf Unternehmensnetzwerke ausdehnen lässt. Unternehmensnetzwerke sind demnach also Geflechte unternehmerischer Beziehungen am Markt. Ein Netzwerk besteht per Definition aus zwei Grundelementen: (1) Knoten / Teilnehmer und (2) Linien.^[5] Die Knoten stellen dabei Einheiten dar, wo eine Leistung erbracht wird. Die Linien stellen entsprechend die Beziehungen zwischen den Knoten dar. Das können logistische Prozesse (Güter- u. Datentransport), finanzielle Transaktionen und soziale Beziehungen zwischen Mitarbeitern sein.^[6]

Unternehmensnetzwerke sind die Konsequenz aus den globalisierten Beschaffungs- und Absatzmärkten. Sie bedeuten einen Verbund von Unternehmen, die in Form einer Kooperation gemeinsam am Markt agieren und einen „[...] competitive advantage vis-à-vis their competitors outside the network“^[7] realisieren. Sie bestehen zumeist aus Klein- und Mittelbetrieben,^[8] weil sie zu klein sind, um den Anforderungen, die an ein global agierendes Unternehmen gestellt werden, gerecht zu werden. In der Literatur sind eine Fülle von Definitionen zu finden; Sydow definiert ein Unternehmensnetzwerk folgendermaßen:

„Ein Unternehmensnetzwerk stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmen auszeichnet.“^[9]

2.1 Ausprägungsformen

Unternehmensnetzwerke lassen sich nach verschiedenen Kriterien unterscheiden. So ist eine Differenzierung nach Integrationsgrad (extern, intern), Stabilität der Beziehung (statisch, dynamisch) und der zeitlichen Befristung möglich.^[10] Man unterscheidet zwischen drei Arten von Unternehmensnetzwerken:^[11] (1) internes Netzwerk, (2) stabiles (strategisches) Netzwerk und (3) das dynamische Netzwerk. Das interne Netzwerk beschreibt eine netzwerkartige Struktur innerhalb eines Unternehmens. In einem stabilen (strategischen) Netzwerk wird die strategische Lenkung durch ein fokales Unternehmen wahrgenommen und „[...] bindet die Tochtergesellschaften durch entsprechende Besitzverhältnisse und Managementvorgaben.“^[12] Die Abhängigkeit der meist Klein- bis Mittelbetriebe macht es fasst unmöglich sich vom Kernunternehmen zu lösen – was den stabilen Charakter ausmacht. Das dynamische Netzwerk ist eher eine projektbezogene und kurzfristige Kooperation zwischen gleichberechtigten Firmen. Dabei kann sich die Teilnehmerstruktur rasch ändern.

Unter der Beachtung der Thematik sollen hier insbesondere das strategische und dynamische Netzwerk, welche mit dem virtuellen Unternehmen korrelieren, erläutert werden.

2.1.1 Strategische Netzwerke

Strategische Netzwerke sind Zusammenschlüsse von rechtlich unabhängigen aber zumeist wirtschaftlich abhängigen Unternehmen,^[13] mit der Absicht durch die Organisationsform Wettbewerbsvorteile zu realisieren. Obwohl die Form der Partnerschaft durch eine strenge Hierarchieausübung durch den wirtschaftlich Stärksten geprägt ist, sind die Beziehungen doch „eher kooperativ denn kompetitiv.“^[14] Fixiert wird dies durch ein strenges Vertragswerk, welches bei Nichterfüllung hohe Konventionalstrafen vorsieht. Diese Strenge ist das Ergebnis der sich aus der Langfristigkeit der explizit formulierten Ziele ergebenen Abhängigkeitsverhältnisse. Denn ein unachtsames oder sogar opportunistisches Verhalten eines Einzelnen könnte die ganze Unternehmung gefährden.

Die Form eines strategischen Netzwerkes wird meist gewählt, wenn die Erfüllung eines bestimmten Ziels kurz- oder mittelfristig nicht realisierbar ist. Die Führung durch ein fokales Unternehmen (hub firm)^[15] bindet die Partner längerfristig aneinander.

Vorteil dieser Struktur ist eine klare Aufgabenverteilung. Jeder Partner ist für seine Kernkompetenz verantwortlich. Hinzu kommt eine Minderung des Risikos, bedingt durch die Langfristigkeit der Partnerschaft und der Sicherheit der Amortisation seines finanziellen Beitrages. Durch Know how-Transfer untereinander kann durch entstehende Preisvorteile eine Beeinflussung des Wettbewerbs zum Vorteil aller Beteiligten entstehen.

Der Nachteil dieser Organisationsform liegt in der Ungleichmäßigkeit der Partner. Diese Partnerschaft wird nicht durch Vertrauen, sondern durch die Machtausübung eines fokalen Unternehmens koordiniert. Hinzu kommt ein großer organisatorischer Aufwand, die zum Teil unterschiedlichen Firmen auf eine Handlungsebene zu bringen. Man denke hierbei nur an Unternehmen aus fremden Kulturkreisen, wie beispielsweise Asien oder Südamerika.

Nennenswerte strategische Netzwerke sind unter anderem das Joint Venture und die strategische Allianz. Ein Joint Venture wird z.b. dann gebildet, wenn ein ausländisches Unternehmen staatlichen und sehr restriktiven Markteintrittsbarrieren gegenübersteht, die es nur in Kooperation mit einem inländischen Unternehmen überwinden kann. Dies setzt natürlich eine anspruchsvolle Realisierung und längerfristige Beziehung der Partner voraus - was auf eine statische Organisationsform hindeutet. Eine strategische Allianz liegt dann vor, wenn sich verschiedene Unternehmen – unabhängig von ihrer Nationalität – mit dem Zweck ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Ziel ist es, die eigenen Schwächen durch die Stärken der Partner zu kompensieren.^[16] Ein aktuelles Beispiel einer strategischen Allianz ist der Verbund Star Alliance – The Airline Network for Earth,^[17] wo sich 1997 fünf Fluggesellschaften (Lufthansa, United Airlines, SAS, Air Canada und Thai Airways) zu der größten, weltumspannenden Airline-Kooperation zusammengeschlossen haben. Mit dem Memorandum of Understanding wurde die Partnerschaft besiegelt, welche explizit keine Vorstufe einer Fusion darstellt.

2.1.2 Dynamische Netzwerke

Viele klein- und mittelständische Unternehmen wollen sich ihre wirtschaftliche Unabhängigkeit bewahren und nicht wie in oben beschriebenen strategischen Netzwerken ihre Selbstbestimmungsmöglichkeiten aufgeben. Trotzdem streben sie eine Partnerschaft an, die intensiv begründet ist. Dynamische Netzwerke begegnen dieser Problematik in der Form einer projektbezogenen und kurzfristigen Kooperation zwischen gleichberechtigten Firmen. Diese projektbezogene Zusammenarbeit auf Zeit löst sich nach Erfüllung der Aufgaben wieder auf. Zudem ermöglicht diese Art der Kooperation, selbstständig am Markt zu agieren und die eigenen Kapazitäten oder Kernkompetenzen zu überschreiten.

Dynamische Netzwerke basieren meist auf einem vertraglichen und juristisch gekleideten Regelwerk. Dabei geht die Kooperation in der Regel die Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (GbR) ein.^[18]

Wie bei strategischen Netzwerken, werden projektbezogene, dynamische Netzwerke meist hierarchisch durch einen entsprechenden Koordinator oder Konsortialführer^[19] geleiten. Der Koordinator vertritt die Partnerschaft nach Außen, überwacht die Einhaltung der Verträge und verteilt das Ergebnis gemäß dem Kooperationsvertrag.

Die wichtigsten Formen des dynamischen Netzwerkes sind Arbeitsgemeinschaften (ARGE) und Konsortien. Bei einer Arbeitsgemeinschaft schließen sich verschiedene Unternehmen zusammen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen, z.B. den Bau eines Tunnels. Dabei wird die Kooperation in der Regel durch das Unternehmen geleitet, welche den Auftrag bekommen hat.

Konsortien, insbesondere Emissionskonsortien,^[20] sind häufig im Bankgewerbe anzutreffen. Dabei schließen sich verschiedene Bankhäuser zusammen, um bei einer Aktienemission sowohl das finanzielle Volumen und Risiko zu teilen, als auch gegebenenfalls störende Konkurrenz auszuschalten.

3 Begriffliche Grundlagen

3.1 Virtualität

Bevor im einzelnen auf das virtuelle Unternehmen eingegangen wird, ist es sinnvoll zu untersuchen, wo der Begriff „virtuell“ herkommt, welche Bedeutung er im einzelnen hat und in welcher Form er hier verwendet werden soll. Geht man von dem lateinischen Begriff virtus aus – für Tapferkeit oder Tugend, so hat das Wort für uns heute nicht mehr die gleiche Bedeutung. In der Enzyklopädie ist virtuell als „der Möglichkeit nach vorhanden, aber nicht wirksam, schlummernd“ definiert.^[21] Zur Erläuterung wird dabei gerne der Begriff des virtuellen Speichers aus der Informatik herangezogen. Dieser offeriert dem Nutzer eine Leistungsfähigkeit, der keine physikalische Grundlage in Form eines unteilbaren Arbeitsspeichers mit der Leistungsfähigkeit x gegenübersteht, sondern die nur logisch vorhanden ist durch jeweilige Auslagerung von Verarbeitungsjobs auf der Festplatte, ohne das der Nutzer hiervon etwas spürt.^[22] Allgemein kann man sagen, dass „virtuell“ eine Eigenschaft einer Sache bezeichnet, die zwar nicht real oder physisch existiert, aber doch in der Möglichkeit existiert.^[23]

Es gibt keine Virtualität per se – bezieht sie sich doch immer auf ein Betrachtungsobjekt, wie z.B.:

- eine virtuelle Reise (am Computer), bei der die Wahrnehmung nicht der eigentlichen Tathandlung „Reisen“, gleich Ortswechsel, entspricht
- ein virtuelles Meeting, bei dem man sich über räumliche und zeitliche Distanzen über Kommunikationsmedien trifft, bespricht oder gemeinsam Dokumente bearbeitet
- ein virtuelles Produkt, das komplett spezifiziert und begutachtbar gemacht wird (in der Regel durch rechnergestützte Modellierung), ohne dass es hierfür bereits in materialistischer Form vorliegen muss
- oder ein virtuelles Unternehmen, das am Markt als Kollektiv auftritt, Leistungen erstellt, Transaktionen vornimmt, Kunden bedient, ohne dass es hierfür die üblichen statischen Grundeigenschaften besitzt wie Gebäude, Räume, festangestellte Mitarbeiter etc.

Die genannten Beispiele zeigen bereits, dass eine vollständige Virtualisierung im Sinne einer möglichst großen Annäherung an das physikalische Vorbild nicht immer erreichbar ist oder erreicht werden soll. Es handelt sich somit nicht um einen möglichst perfekten Nachbau, sondern in der Regel um eine Fokussierung auf einzelne Eigenschaften, gezielte Verbesserungen (z.B. Überwindung von Distanzen ohne hierfür notwendige Fortbewegung), für die aber auch Verschlechterungen im Sinne einer eingeschränkten sensuellen Wahrnehmung (z.B. virtuelles Produkt oder Reise) in Kauf genommen werden.

3.2 Förderung der Virtualität

Die Förderung der Virtualität erfolgt im wesentlichen durch geeignete IuK-Technologien. Sowohl die Repräsentation, die Darstellung als auch die Übermittlung entsprechender Objekte /Aktionen erfordert IuK-Technologien, und setzt damit eine bestmögliche Entmaterialisierung und Digitalisierung von Objekten / Kommunikationskanälen voraus – egal, ob es sich um eine möglichst leistungsfähige computergestützte Simulation eines Prototypen handelt, oder um die möglichst reale Abbildung eines Meetings auf dem Bildschirm einer Videokonferenz – immer ist hierfür der Einsatz entsprechender Aufnahme-, Repräsentations-, Übertragungs- und Berechnungseinheiten erforderlich, die in heutiger Zeit nahezu ausschließlich auf digitaler Basis arbeiten. Allerdings gelten hier immer noch wesentliche Einschränkungen:

- Berührung, Geschmack, Geruch können bisher sehr schlecht virtualisiert / mediatisiert werden.
- Die Beschränkung auf die bisher übliche Schnittstelle Monitor inklusive gängiger Eingabe- und Ausgabegeräte, z.B. Maus, Keyboard oder data glowes. Der Blick in die Zukunft der Virtual Reality Labore zeigt aber, welche neuen Möglichkeiten und auch Wahrnehmungskanäle in Zukunft angesprochen werden können.

3.3 Virtuelle Organisation

Die oben genannten Beispiele zeigen die vielfältigen Formen der Virtualisierung. Zudem erfährt der Begriff leider eine gewisse inflationäre Benutzung.

Diese Arbeit konzentriert sich aber ausschließlich auf die organisatorische Virtualisierung, d.h. im Fokus der Betrachtung liegt die Virtualisierung von Strukturen, Prozessen der betrieblichen / organisatorischen und zweckgerichteten Leistungserbringung. Die Virtualisierung organisatorischer Strukturen ist kein Selbstzweck. Sie geschieht in Reaktion auf umweltseitige Anforderungen, und kann in folgende höchst interdependenten Zielrichtungen unterteilt werden:

- Eine flexible (temporäre) Ressourcenintegration, die dem Trend der Konzentration auf Kernkompetenzen entspricht.
- Eine damit zusammenhängende Reduktion von Fixkosten (für Personal, Raum, Maschinen etc.).
- Ein verbesserter / ausgeweiteter Markt im Sinne des unternehmerischen Aktionsradius.
- Eine verbesserte Innovationskraft durch Integration zusätzlicher Impulse und Produktionsressourcen.

4 Das virtuelle Unternehmen

4.1 Merkmale

Virtuelle Unternehmen als Organisationskonzept werden seit Mitte der 90er Jahre verstärkt im wissenschaftlichen Umfeld diskutiert. In der Literatur sind verschiedene Ansätze einer theoretischen Konzeption virtueller Unternehmen zu finden, die jedoch nicht hinreichend empirisch validiert sind. Im Zentrum bisheriger Abstracts standen qualitative Studien, die sich entweder mit einer begrifflichen Abgrenzung beschäftigten, Vorschläge für eine adäquate technische Unterstützung machten oder auf herangezogenen Beispielen und Versuchsprojekten beruhten.^[24] Zudem besteht ein großes Defizit der Forschung darin, dass sie sich bisher auf keine einheitliche Definition verständigen konnte. Der Begriff des „virtuellen Unternehmens“ wird in der Literatur nicht einheitlich verwendet, was zur Folge hat, dass viele Begriffe benutzt werden um ein und dasselbe Phänomen zu beschreiben. Nennenswerte Beispiele sind „virtuelle Unternehmen“, „virtuelle Organisation“ oder „virtuelle Fabrik“.^[25] Die vielen oft widersprüchlichen Beschreibungen und Definitionen virtueller Unternehmen in der Literatur auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen, und dadurch eine allgemeine Definition zu erlangen, ist schwierig. Daher ist es Ziel dieses Kapitels, einen Beitrag zur Diskussion einer einheitlichen Definition zu leisten.

Für eine definitorische Überlegung ist es zunächst notwendig, die Merkmale virtueller Unternehmen zusammenzutragen. Aus der Vielzahl der in der Literatur vorgeschlagenen Merkmale erfolgte eine Auswahl von Kriterien, welche als wesentliche in Tabelle 1 aufgeführt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Merkmale der virtuellen Unternehmung^[26]

4.2 Definitionsversuche in der Literatur

Die Urheberschaft des Begriffs „virtuelle Unternehmung“ ist umstritten. Die im folgenden vorgestellten Definitionen geben einen groben Überblick über die zum Teil konfusen Inhalte der in der Literatur gängigen Definitionen. Die Begriffe „virtuelle Unternehmung“ und „virtuelle Organisation“ werden hier als Synonyme betrachtet, da sie dem Kriterium der Ähnlichkeit nicht genügen und somit als geringfügig zu bewerten sind.^[27]

4.2.1 Annäherung an Hopland

Jan Hopland, welcher den Terminus der virtuellen Unternehmung wahrscheinlich geprägt hat, beschreibt ihn als

„[...] eine Unternehmung, welche durch Zusammenarbeit innerhalb und außerhalb der Unternehmensgrenzen über mehr Ressourcen verfügen kann, als sie selbst besitzt.“^[28]

Das, was diese Definition ausdrücken möchte, kann im abstrakten Sinne ohne Schwierigkeiten mit dem verbunden werden, was in der Literatur als „virtuelles Unternehmen“ bezeichnet wird. Jedoch fehlt es der Beschreibung an Exaktheit bzw. Abgrenzung der Zusammenarbeit innerhalb oder außerhalb der Unternehmensgrenzen. So kann die Beschreibung auch gut als ein Joint Venture oder einer herkömmlichen Zuliefererbeziehung verstanden werden.^[29] Auch die Aufnahme der Eigentumsrechte an Ressourcen ist problematisch. Man denke hierbei z.B. an Unternehmen, welche mit Fremdkapital arbeiten (das sind fast alle). Ein Unternehmen als „virtuell“ zu bezeichnen, bloß weil es mit fremden Ressourcen arbeitet, führt deshalb noch nicht zu einer angemessenen Begriffsabgrenzung.

4.2.2 Annäherung an Byrne

Die wohl am meist zitierte Definition ist die von Byrne:

„[...] a temporary network of companies that come together quickly to exploit fast-changing opportunities. In a virtual corporation, companies can share costs, skills, and access to global markets, with each partner contributing what it’s best at.“^[30]

Diese Definition trifft im Prinzip den Kern dessen, was im allgemeinen unter virtuellen Unternehmen in der Literatur verstanden wird. So spricht er von einem temporären Netzwerk von Unternehmen, welche sich schnell auf wechselnde Marktchancen einstellen. Weiterhin erwähnt er eine Dezentralisierung von Fähigkeiten und die Einbringung von Kernkompetenzen in die Kooperation. Die Benutzung des Worts „schnell“(„quickly“) in dieser Definition ist kritisch, denn wie ich bevorstehend noch zeigen werde, ist eine adäquate wechselseitige Kooperation nur durch dauerhafte Interaktion zu erreichen.^[31]

4.2.3 Annäherung an Davidow und Malone

Eine Definition die hinsichtlich der Exaktheit etwas weiter geht, bieten Davidow und Malone:

„The virtual corporation is a temporary network of independent companies, suppliers, customers, even erstwhile rivals – linked by information technology to share skills, costs and access to one another’s market. It will have neither central office nor organization chart. It will have no hierarchy, no vertical integration [...] In the concepts purest form, each company that linked up with others to create a virtual corporation will be stripped to its essence. It will contribute only what it regards as its core competencies[...]“^[32]

Wie auch bei Byrne, wird das virtuelle Unternehmen als ein temporäres Unternehmensnetzwerk unabhängiger Unternehmen definiert, welche ihre Kosten, Fähigkeiten und Zugänge zu anderen Märkten teilen. Als Instrument wird hier die Nutzung einer anspruchsvollen IuK-Technologie vorausgesetzt. Weiterhin wird der Verzicht auf Hierarchien und herkömmliche Organisationsstrukturen (Verwaltung, Organisation) erwähnt.

4.3 Definition

Aus den Merkmalen und den aus der Literatur gestützten Begriffsbestimmungen lässt sich eine Definition für virtuelle Unternehmen ableiten:

Demnach ist das virtuelle Unternehmen ein temporäres Netzwerk rechtlich unabhängiger Untenehmen bzw. Institutionen mit dem Ziel, ein bestimmtes Produkt oder Dienstleistung zu erstellen. Die grundlegenden Voraussetzungen zur Unterstützung der zwischenbetrieblichen Kooperation und Koordination, sind das Einbringen von best-of-class-Fähigkeiten (Kernkompetenzen) in die Aktivität, sowie Vertrauen als Koordinationsmechanismus innerhalb der Partnerschaft. Neben der intensiven Unterstützung durch IuK-Technologien soll, soweit es möglich ist, auf die Institutionalisierung zentraler Management Funktionen verzichtet werden. Ziel dieser Kooperationsform ist die konsequente Kundenorientierung, Kostensenkung und die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen.

4.4 Konzept

Zunächst muss darauf hingewiesen werden, dass das virtuelle Unternehmen aus zwei Ebenen besteht.^[33] Dabei soll der Begriff des „Kompetenzpools“^[34] für die erste Ebene stehen; die zweite Ebene wird hier „aktives Netz“^[35] genannt. Die Interaktion der beiden Ebenen soll in Bild 1. veranschaulicht werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 1: Konzept des virtuellen Unternehmens^[36]

4.4.1 der Kompetenzpool

Die Basis virtueller Unternehmen bildet, wie oben dargestellt, der Kompetenzpool.^[37] Hier verbinden sich Partner, die generell an der Durchführung von Gemeinschaftsprojekten interessiert sind. Es handelt sich hierbei um ein stabiles Netzwerk aus einer begrenzten Anzahl von Mitgliedern (Unternehmen, Institutionen) die „[...] latent sprich dauerhaft, aber nicht immer aktiviert [...]“^[38] kooperieren. Jedes Mitglied des Kompetenzpools sollte über eine besondere Kernkompetenz verfügen, also auf einem Gebiet als Spezialist gelten. Die Partner sind dabei gleichberechtigt und gehen keine rechtliche und wirtschaftliche Abhängigkeit ein. Der Zusammenschluss lässt sich vertraglich regeln, wodurch ein Mindestmaß an Rechtsicherheit gegeben ist. Dies wirkt zusätzlich stabilisierend auf die Kooperation. Allerdings widerspricht es der Grundidee des virtuellen Unternehmens, die Zusammenarbeit juristisch zu gestalten. Deshalb wird sich hier auf ein vertragliches Gerüst beschränkt.

Aus dem Kompetenzpool konfiguriert sich immer wieder spontane, auftragsbezogene Zusammenarbeit in Form des aktiven Netzes.

4.4.2 Das aktive Netz

Das aktive Netz kann als das virtuelle Unternehmen verstanden werden. Es ist eine zeitlich begrenzte Kooperation mehrerer Unternehmen / Institutionen mit dem Ziel, ein bestimmtes Produkt oder Dienstleistung zu erstellen.

Damit ein flexibles, dynamisches und effizientes Handeln möglich ist, muss auf umfangreiche Verträge zwischen den Partnern des dynamischen Netzwerks verzichtet werden. In diesem projektbezogenen Netzwerk auf Zeit wird die zum Teil langwierige und kostspielige Absicherung durch Vertrauensverhältnisse ersetzt. Dieses Vertrauen wird durch den Kompetenzpool ermöglicht, weil die aktiven Netze aus bekannten Partnern gebildet werden. Deren Interaktion, die bereits durch vorangegangene Zusammenarbeit erprobt wurde, lässt auf der einen Seite das Vertrauen weiter wachsen und auf der anderen Seite reduziert es hemmende Reibungspunkte in der Zukunft.

Die Nachfrage entwickelt sich weg von Massenprodukten und hin zu Innovationsprodukten oder Problemlösungen. Dies begründet immer kürzere Produktlebenszyklen. Die daraus resultierende Notwendigkeit ist, Trends schnell aufzugreifen und die damit verbundenen Marktchancen zu nutzen. Ad hoc erhebt sich eine Selektion von Partnern aus dem Kompetenzpool zu einem aktiven Netz. Dabei kooperieren Partner, die zum einen über die erforderlichen Kernkompetenzen und zum anderen über freie Kapazitäten für Zusatzgeschäfte verfügen. Nach Beendigung des Auftrags löst sich der Verbund wieder auf und die Partner kehren auf ihren Platz im Kompetenzpool zurück.

4.4.3 Sechs Rollenprofile der virtuellen Unternehmung

Auch wenn grundsätzlich auf Institutionalisierung und Hierarchien verzichtet werden soll, müssen einige überbetriebliche Aufgaben, die zum Erfolg der Zusammenarbeit notwendig sind, einzelnen Aufgabenträgern zugeordnet und von diesen koordiniert werden. Die Einrichtung von verschiedenen Funktionen, repräsentiert durch einzelne Mitarbeiter der Partnerunternehmen, soll helfen Vertrauen zu entwickeln. Zusätzlich soll es klare Zuständigkeiten und damit einen reibungslosen Ablauf in der projektbezogenen Aktivität gewährleisten.

Sechs neue „Dienstleistungsprofile“^[39] haben sich im Verlauf der Zeit in der Virtuellen Fabrik Rhein-Ruhr^[40] etabliert: (1) der Broker, (2) der Leistungsmanager, (3) der Auftragsmanager, (4) der Auditor, (5) der Netzwerk-Coach und (6) der In-/Outsourcingmanager.

Jede dieser Profile enthält für sich spezielle, essentielle Fähigkeiten und Kompetenzen, die für eine erfolgreiche Realisierung eines Auftrages erforderlich sind. Im folgenden sollen die Profile kurz vorgestellt werden:^[41]

- Der Broker: Der Broker ist die unternehmerische Triebfeder zur Gründung von aktiven Netzen. So akquiriert er laufend neue Aufträge und steht dabei in Kontakt mit dem Kunden. Eine weitere Aufgabe ist die Verantwortlichkeit für das Marketing und damit verbundenen Aufgaben, wie das Ausarbeiten von entsprechenden Akquisitions- und Informationsmaterialien, sowie einer wirksamen Öffentlichkeitsarbeit.
- Der Leistungsmanager: Der Leistungsmanager zeichnet sich verantwortlich für die Prüfung der technischen Realisierung und Konfiguration der Leistungen. Dabei steht er in ständigen Kontakt mit dem Kunden und bestimmt die für den Auftrag notwendigen Leistungen, wie Service, Inbetriebnahme und Gewährleistung.
- Der Auftragsmanager: Der Auftragsmanager, eine Schlüsselposition für den Erfolg einer virtuellen Unternehmung, koordiniert die jeweilige Auftragsabwicklung. Brütsch konstituiert ihm die Eigenschaft eines „Produktionsleiters.“^[42] So ist er sowohl zuständig für die Einhaltung der Produktqualität als auch der Liefertermine.
- Der Auditor: Aus den Erfahrungen der Virtuellen Fabrik hat sich ergeben, dass es unter Umständen sinnvoll ist, eine sich neutral verhaltene Instanz zu ernennen. Der Auditor hat die Aufgabe bei Projekten entsprechend zu beraten und die Leistungserstellung zu prüfen. Dabei kann er auch in vermittelnder Tätigkeit, z.B. gegenüber den Banken, auftreten. Umfangreiche Kenntnisse auf den Gebieten des Rechnungswesens, Controllings und Rechts sind dabei die Grundvoraussetzungen für einen Auditor.
- Der Netzwerk-Coach: Obwohl in virtuellen Unternehmen stark auf unternehmerische Eigenkoordination gesetzt wird, ist die Pflege und der Aufbau des Netzwerkes von eminenter Wichtigkeit. Diese Aufgabe übernimmt der Netzwerk-Coach. Zu seinen grundlegenden Aufgaben gehört neben der Pflege des Netzwerkes auch die Akquisition von neuen Partnern. Bei etwaigen Konflikten zwischen den Partnern versucht er die Probleme im Rahmen des Konfliktmanagements zu schlichten.
- Der In-/Outsourcingmanager: Der In-/Outsourcingmanager des jeweiligen Unternehmens ist für die Erstellung der Produktionsleistung seines Betriebes als Beitrag zum aktiven Netz verantwortlich. So steht er in ständiger Kommunikation mit dem Leistungs- und Auftragsmanager, um z.B. Preise und Liefertermine auszuhandeln oder notwendige Fragen der Auftragsabwicklung zu klären.

[...]

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^[1] Einen guten Überblick über die Ansätze verschafft Sydow (1992), S. 168ff.

^[2] Vgl. Sydow (1992), S. 75.

^[3] Einen guten Überblick über Unternehmensnetzwerke als Organisationsform gibt Sydow (1992), S. 78ff.

^[4] Vgl. Neues Universal Lexikon (1999), München: Compact-Vlg., 1999.

^[5] Vgl. Brütsch (1999), S. 17.

^[6] ebd.

^[7] J.C. Jarillo (1988), zitiert nach Schräder (1996), S. 15.

^[8] Vgl. Picot u.a. (1998), S. 169.

^[9] Vgl. Sydow (1992), S. 79.

^[10] Vgl. dazu Brütsch (1999), S. 26ff.

^[11] Vgl. Brütsch (1999), S. 19ff.; vgl. auch Schräder, S. 14ff.

^[12] Vgl. ebd., S. 20.

^[13] Vgl. Sydow (1992), S. 82.

^[14] ebd.

^[15] Vgl. Sydow (1992), S. 81.

^[16] Vgl. Brütsch (1999), S. 26.

^[17] http://www.staralliance.com.

^[18] Vgl. Wöhe (1996), S. 403; vgl. auch BGB (1998), §§ 705ff.

^[19] Vgl. Wöhe (1996), S. 403.

^[20] ebd.

^[21] Vgl. Duden

^[22] Vgl. Eberl u.a. (1995), S. 125.

^[23] Vgl. Brütsch (1999), S. 37.

^[24] Für definitorische Abgrenzungsversuche vgl. Brütsch (1999); vgl. Bultje et al. (1998); vgl. Demsbki (1998); vgl. Mertens u.a. (1995); vgl. Picot u.a. (1998); vgl. Schuh et al. (1998); vgl. Schräder (1996 sowie Skyrme (1998).

^[25] Im englischen Sprachraum sind die Bezeichnung noch diffuser; z.B. „virtual enterprise“, „virtual corporation“, „virtual organization“, „virtual factory“ oder „virtual company.“

^[26] Quelle: eigene Darstellung als Erweiterung von Brütsch (1999).

^[27] Vgl. dazu Schräder (1996), S. 22ff.; insbesondere in der deutschsprachigen Literatur führte der synonyme Gebrauch der Begriffe „virtuelle Organisation“ und „virtuelles Unternehmen“ zu einer Dichotomie. Beispielsweise ist Brütsch der Auffassung, dass strikt zwischen beiden zu differenzieren ist. Für eine Diskussion vgl. Brütsch (1999) und Fuderholz (1998), S. 21f.

^[28] Jan Hopland zitiert nach Dembski (1998); Übersetzung vom Verfasser; Original: „[...] describes an enterprise that can marshal more resources that it currently has on its own, using collaborations both inside and outside its boundaries.“

^[29] Vgl. auch Schräder (1996), S. 25.

^[30] Byrne (1993) zitiert nach Brütsch (1999), S. 47; vgl. Schräder (1996), S. 31; vgl. auch Bultje et al. (1998).

^[31] Vgl. Schräder (1996), S. 32; vgl. auch Axelrod (1984), S. 112ff.

^[32] Davidow und Malone (1992) zitiert nach Brütsch (1999), S. 48.

^[33] Hier wird das Konzept der „virtuellen Fabrik“ vorgestellt. Vgl. dazu http://rr.virtuelle-fabrik.com/frame.htm.

^[34] Vgl. auch Reiß (1996).

^[35] Vgl. Schuh (1998), S. 30f.

^[36] Quelle: o.V. (2001), vgl. http://rr.virtuelle-fabrik.com/frame.htm.

^[37] Die Literatur weist in der Begrifflichkeit kein einheitliches Bild auf. Brütsch (1999) nennt es ein strategisches Netzwerk, dass „[...] als eine Art Brutstätte für neue Kooperationen dient.“

^[38] Weber (1996) zitiert nach Brütsch (1999), S. 50.

^[39] Vgl. http://rr.virtuelle-fabrik.com/frame.htm.

^[40] ebd.

^[41] Vgl. dazu Brütsch (1999), S. 86ff.; vgl. auch http://rr.virtuelle-fabrik.com/frame.htm.

^[42] Vgl. Brütsch (1999), S. 87f.