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Organisation – Strukturen und Prozesse. Eine Lernzusammenfassung

Titel: Organisation – Strukturen und Prozesse. Eine Lernzusammenfassung

Vorlesungsmitschrift , 2015 , 33 Seiten

Autor:in: Dana Ziegel (Autor:in)

BWL - Allgemeines
Leseprobe & Details   Blick ins Buch

Diese Vorlesungsmitschrift zum Thema "Organisation – Strukturen und Prozesse" umfasst folgende Bereiche: Grundfragen organisationaler Gestaltung, Organisation als, Produktionsfaktor, Organisation als Managementfunktion, Organisation als Management-/Querschnittfunktion, Analyse-Synthese Konzept, Gremien, Organisationseinheiten: Abteilungsgründung, Organisationsprinzipien, Einliniensystem, Mehrliniensystem, Stabliniensystem, Matrixsystem, Organisatorische Gestaltungsalternativen, Primärorganisation, Funktionale Organisation, divisionale Organisation, Matrix, Projektmanagement, Funktionsmanagement, Strategische, Geschäftseinheiten, Prozessorganisation, Mitarbeitermotivation, Erwartungs-Valenz-Modell, Vorgesetzenverhalten - Führungsverhalten, Führungsstile: Autoritär vs. dekokratisch, Aufgabenorienterter vs. personenorientierter Führungsstil, Zweidimensionaler Führungsziel (Mischform), Gruppenverhalten in Organisationen.

Leseprobe


Mitglieder der Genossenschaften: Kaufleute; Leitung: einzelner Unternehmer

Einführung in die Veranstaltung

- Adidas: Wertschöpfungskette (Beschaffung)
- Bayer AG: Portfolio (Produkte), organisatorische Zusammenfassung der Produkte zu Teilkonzernen
- Daimler Chrysler AG: Ablauforganisation im Verwaltungsbereich, z. B. mit Controlling (oder in der Produktion: z. B. just-in-time); Benchmarkniveau: i. d. R. Vergleich zum stärksten Konkurrenten

Was sind organisationale Problembereiche? (siehe Handout)

Geschichte 1

- Team Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Abstimmung
- „Schlechte Planung“/Führung
- Kommunikation
- Hierarchie/Weisungskompetenz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Es geht um Verantwortungsbereiche, Kompetenzen und Organisation

Geschichte 2

- Delegation Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten persönliche Kompetenzen
- Verantwortung
- Unternehmensgröße/-wachstum (beeinflusst Unternehmensstruktur)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Unternehmenswachstum (mehr Produkte anbieten): erfordert organisatorische Ände­rungen (Strategie + Organisation stehen eng zusammen)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Strategie: mit welchen Produkten/Dienstleistungen bin ich auf welchen Märkten tätig

Geschichte 3

- Motivation (Feedback, Wertschätzung, Kompetenz - Über-/Unterforderung etc.)
- Führung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Personalmanagement/-wesen geht Hand in Hand mit der Organisation

Geschichte 4

- Unternehmenskultur: Werte/Normen (Respekt), Umgangsformen (Leitbild vs. Realität) Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Beispiel für Werte/Normen: Vereinbarkeit von Familie und Beruf

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Wertorientierte Unternehmen: Organisationen, wie Unicef usw.

- Identifikation (commitment: innere Verpflichtung dem Unternehmen gegenüber)
- Ursprung: Arbeitsteilung + Zusammenführung dieser Prozesse erfordern Organisation
- Ist oder hat das Unternehmen eine Organisation
- In der Organisation kann man nicht alle Prozesse regeln! Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Ziel: Optimalzustand

Zwei Sichtweisen

- Institutionell: Unternehmung als Organisation (Interaktionen der Menschen im Unternehmen) ODER
- Instrumentelle/Technische Sichtweise: Managementinstrument/Organisation als Optimierungssache

Vereinigung, die eine Organisation ist

- Organisation mit formale Struktur, dauerhaft, zielgerichtet, offenes soziales System (Ein-/Austritt jederzeit möglich)
- Beispiel: Fußballmannschaft, ADAC etc.

Vereinigung hat eine Organisation

- Aus Sicht des Trainers: Optimierung der Abläufe steht im Fokus

Organisation als Produktionsfaktor (Unternehmen hat eine Organisation, Folie 29) Organisation als Managementfunktion Organisation als Management-/Querschnittfunktion

Ziele der Organisation: viel Arbeiten, produktiv sein etc.

- ... für die Organisation: postulierte Unternehmensziele (Ökologie)
- Mitarbeiter tragen diese mit

Substitutionsprinzip

- Optimierungsregel für Organisationen
- Routineaufgaben sollten generelle Regeln haben

Organisation als Querschnittfunktion

- Management und Sachfunktionen kommen zusammen
- Betrifft alle Leistungsbereiche des Unternehmens (Abläufe organisieren, keine getrennte Betrachtung möglich)

Dussmanns Geschäftsidee: Ein Medienkaufhaus, Komplettangebot, rund um die Uhr geöffnet.

Einführung neuer Geschäftsfelder bei Dussmann = eine Strategiefrage

Was muss geplant werden?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Strukturen und Prozesse (müssen festgelegt werden)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Analyse-Synthese Konzept (S. 7 ff.)

Ausgangspunkt: Strategie/Unternehmerische Aufgabe

Analyse: systematische Zerlegung

1. Zerteilung/Zerlegung der Aufgaben (= Elementaraufgaben)
2. Zerteilung/Zerlegung der Tätigkeiten (bis hin zu einzelnen Gangelementen)

Synthese: Zusammenführung

1. Integration: Zusammenfügung zu sinnvollen Aufgaben/Arbeitsschritten (meist entste­hen Objekt- oder Verrichtungsorientierte Einheiten)
2. Einzelne Aufgaben werden einzelnen Stellen zugeordnet, Stellen werden hierarchisch sortiert (Folie S. 17)sowie
3. Personale Synthese
4. Räumliche Synthese
5. Zeitliche Synthese (Lieferant + Regaleinräumer + Beschaffung etc.; Durchlaufzeit op­timieren Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Ablaufdiagramm, Folie 20)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Aufgabe in Teilaufgaben zerlegen Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Arbeitsgänge/Aufgaben zusammenführen = Organisation (Für Klausur: Prozess verstehen)

Sachlich oder Formal (Folie S. 9)

Sachlich

- Verrichtung (=Tätigkeit) oder
- Objekt (s. o.)

Formal

- Rang: Entscheidungsaufgabe vs. Ausführungsaufgabe
- Phase: muss etwas geplant werden oder
- Zweckbeziehung: Zusammenhang mit Leistungserstellung oder Backup (Finanzierung, Controlling. Hausmeister etc.)

Kritik am Analyse-Synthese Konzept

- Systematische und strukturierte Vorgehensweise Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Systematisch/strukturiert: nicht intuitiv
- Trennung von Aufbau- und Ablauforganisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Erst Aufbau- dann Ablauforganisation betrachten!!!

- Aufgabenanalyse der Arbeitsanalyse vorangestellt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Ablauforganisation der Aufbauorganisation nachgelagert (?) Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Strukturgestaltung muss Prozesse berücksichtigen

- Subjektive Kriterien

Gremien (Gruppen)

Haupt- oder Nebenamtlich

- Beispiel für dauerhafte Projektgruppen: z. B. in der Produktentwicklung (bei

Leitungsgruppe

- Gesamtkollegialität: es geht um die Aufgabenverteilung
- Ressortkollegialität
- Kommt zum tragen bei der Willensbildung: Direktorial- oder Kollegialprinzip (nur der Vorstand darf entscheiden vs. demokratische Abstimmung; Regelung in Satzung/GO)
- Beispiel KV

Arbeitsgruppe (Folie 8)

- Teilautonome Arbeitsgruppe: trifft selber Entscheidungen = Selbstorganisation
- Task-Force: Führungskräfte, weil wichtig ABER Ausführende sind nicht dabei

Beispiel Unternehmensgründung

- Wenn sich die Inhaber nicht mehr um alles alleine kümmern können
- Abteilung: Eine leitungsstelle und mehrere Ausführende
- Zum Schluss: Rückzug aus operativen Geschäft und nur noch Kontrolle des Managers der einzelnen Filialen (anhand von Zahlen/Rechnungswesen/Controlling)
- Idealtypisch skizziert: Entwicklung eines Unternehmens
- Verwaltung wird wieder rausgenommen und zu Zentralbereichen gemacht

Organigramm BMWF

- Parlamentarische Staatssekretäre: politisch ganz enge Vertraute, die den Minister vertreten (Regierungsaufgaben: öffentliche Auftritte); wird von Partei gestellt
- Staatssekretär: gehört zum Haus; sind quasi auch Abteilungsleiter

Kriterien für die Konfiguration (Abteilungsbildung, Folie 24)

- Nach Funktionen (funktional) oder objektorientiert
- Nach Verrichtungen oder Objekten; nach bestimmten Kundengruppen

Organisationsprinzipien (Folie 25)

- Homogenität: gleichartige Aufgaben, Abstimmung in der Abteilung
- Abteilungsbildung: muss so sein, dass der Abteilungsleiter noch den Überblick hat (es muss beherrschbar bleiben) und die gleichartigen Aufgaben müssen zusammengeführt werden

Grundsätze der Abteilungsgründung

1. Gleiche Aufgaben (Homogenität)
2. Keine Überlastung/Beherrschbarkeit Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Konfiguration

Große vs. geringe Leitungsspanne

- Leitungsspanne muss entsprechend angepasst werden (Breite)
- Leitungstiefe (Anzahl der direkt unterstellten Ebenen)

Koordination (Folie 29) der Abteilungen zueinander

- Koordination zur Abstimmung der Stellen/Gremien etc. untereinander
- Interdependenzen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Gepoolt: mehrere greifen gleichzeitig auf eine Person zu Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Sequenz: alle nacheinander

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Reziprok: du bekommst was von mir, ich bekomm was von dir

- Konsequenzen (sobald eine Aufgabe auf mehrere übertragen wird): Informationsfluss ist behindert, Fehler können passieren, Zeitaufwand ist größer, Verantwortlichkeiten gehen verloren, Wissensbarriere: man kann nicht alles aufschreiben und es gibt auch impliziertes Wissen (Wissen, was man nicht aufschreiben/mitteilen kann, z. B. Routine oder Dinge, die man automatisch tut)
- Koordination der Schnittstellen ist nötig!!!

Koordination (Folie 31)

- Feed-forward: Ziel-/Entscheidungsvorgabe (im vorhinein)
- Feed-back: Soll-Ist-Abgleich, Intervention bei Störungen
- Erforderlich: Koordinationsinstrumente (Pläne, Handbücher etc.)

Einliniensystem nach Fayol (Folie 32)

- Immer von unten nach oben: eindeutig/nur ein Chef (immer zum Vorgesetzten)
- Fayolische Brü>- Vorteile: klare Zuständigkeiten (keine Verwirrung); siehe Folie 33
- Nachteil: tendenzielle Überlastung der Leitung, da jede Entscheidung abgesegnet werden muss, lange Durchlaufzeiten, unflexibel (keine schnellen Lösungen möglich)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Beachte auch: Folie „Vor- und Nachteile“

Mehrliniensystem nach Taylor (Folie 34)

- Mehrere Vorgesetzte: man kann sich an mehrere wenden (vs. Klarheit)
- Disziplinarische Zuordnung sollte aber klar sein Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Beachte auch: Folie „Vor- und Nachteile“

Stabliniensystem

- Stäbe sind aber oft demotiviert (keine Entscheidungsbefugnis)
- Delegation von Aufgaben an Stäbe (zur Hilfe bei der Koordination)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Beachte auch: Folie „Vor- und Nachteile“

Matrixsystem

- Existiert, funktioniert aber selten
- Kriterien, nach denen man Abteilungen normalerweise aufschlüsselt: Funktion oder Objekt (= mindestens zwei Vorgesetzte)
- Teilung unterhalb der Unternehmensleitung in funktional und objektorientiert
- Hier: matrixstellen sind mehreren leitungsstellen unterstellt
- Problem: Kompetenzüberschneidungen, Reibungsverluste etc.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Beachte auch: Folie „Vor- und Nachteile“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Einliniensystem, Mehrliniensystem, Stabliniensystem, Matrixsystem dienen zur Koordination der Abteilungen untereinander

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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