Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung
2 Die Notwendigkeit der Einführung neuer Entlohnungsformen
2.1 Der Wertewandel
2.2 Das allgemeine Umfeld
2.3 Der Arbeitsplatz
3 Motivationstheorien und deren Bedeutungswert für neue Entlohnungsformen
3.1 Der Motivationsbegriff
3.2 Die Motivationstheorien und deren Erklärungswert für Lohnanreize
3.3 Die Inhaltstheorien der Motivation
3.3.1 Hierarchisches Motivationsmodell von Maslow
3.3.2 Die Zwei-Faktoren Theorie von Herzberg
3.4 Die Prozesstheorien der Motivation
3.4.1 Die Equity-Theorie (Gerechtigkeits- oder Angemessenheitstheorie)
3.4.2 Das Erwartungs-Valenz-Modell von Vroom
4 Wie versuchen neue Entlohnungsformen zu motivieren?
4.1 Kapitalbeteiligungen in Form von Stock-Options
4.2 Gruppen- oder Teamentlohnungen am Beispiel des Gain-Sharing
4.2.1 Ziele
4.2.2 Voraussetzungen und Gefahren
4.2.2.1 Zielvereinbarung
4.2.2.2 Teamfähigkeit erzeugen
4.2.2.3 Objektive Beurteilungskriterien schaffen
4.2.2.4 Akzeptanz schaffen
4.2.2.5 Dynamik aufrecht erhalten
4.2.3 Gain-Sharing-Modelle
4.3 Cafeteria-Modelle
5 Extrinsische vs. intrinsische Motivation
6 Resümee und Ausblick
7 Abbildungen
7.1 Die Bedürfnisstruktur des Menschen
7.2 Motivatoren und Hygienefaktoren im Vergleich
7.3 Überblick über Formen materieller Beteiligungssysteme für Mitarbeiter
7.4 Funktionsprinzip von Gain-Sharing-Modellen
7.5 Beziehungen zwischen intrinsischen und extrinsichen Anreizen
7.6 Zusammenfassende Darstellung
8 Literatur- und Quellenverzeichnis
1 Einführung
Nichts auf der Welt kann den Verlust
der Freude an der Arbeit wettmachen
Simone Weil
Alljährlich bietet sich dem objektiven Betrachter das gleiche Bild: Arbeitgeber- und Gewerkschaftsvertreter treffen sich zu unerbittlichen Tarifverhandlungen und geizen dabei nicht mit verbalen Tiefschlägen gegen die andere Partei. Die einen wollen immer zu viel, während die anderen immer zu wenig bieten. Es folgen Warnstreiks, Urabstimmungen, Streiks oder Aussperrungen um sich dann am Ende doch irgendwie in der Mitte zu treffen. Wieder einmal ist es mit Taktik, Diplomatie und Geschick gelungen, ein Paket für zig Tausend Arbeitnehmer zu schnüren, völlig ungesehen von deren individuellen Fähigkeiten, Fertigkeiten, Einsatzbereitschaft und Leistung. Das ökonomische Prinzip von Angebot und Nachfrage zur „freien“ Preisfindung ist ausgehebelt, der neue Einheitspreis ist festgelegt. Das ist eben soziale Marktwirtschaft.
Die USA gelten in vielen Bereichen als Vorreiter der weltweiten – speziell auch der europäischen – Entwicklung. Im Land des freien Wettbewerbs wurde von Unternehmen frühzeitig eine Palette an vielfältigen Entlohnungsformen zusammengestellt, während in Europa lediglich zwischen Zeit- und Akkordlöhnen differenziert wurde.
Diese innovativen Entlohnungsformen, deren mögliche Ausgestaltungsformen im folgenden dargestellt werden, zielten vor allem darauf, Manager zu motivieren, im harten Konkurrenzkampf auf dem Binnenmarkt das letzte aus sich herauszuholen, bis in den 80er Jahren auch für die Belegschaft entsprechende Anreize geschaffen wurden. Zentraler Aspekt dieser Entwicklung war und ist also die Steigerung der Motivation, denn die Kluft zwischen dem Einkommen und Vermögen von Unternehmensinhabern, Top-Management und Großaktionären einerseits und den maßgebend zum Unternehmenserfolg beitragenden Arbeitern und Angestellten andererseits ist für letztere kaum mehr tragbar. Das Milliarden-Vermögen eines Bill Gates dürfte einen Programmierer bei Microsoft nicht gerade zu permanenten Höchstleistungen animieren.
Doch wie schon eine anerkannte Volksweisheit belegt: „Geld alleine macht nicht glücklich.“ Auch wenn Angestellte und Unternehmen ihre berechtigten Gründe haben, für eine gerechtere Partizipation aller am Unternehmenserfolg zu sorgen, sollten sich doch beide Seiten nicht vorurteilsfrei und mit Weitsicht an variable Vergütungssysteme annähern. Motivation und Leistungsbereitschaft sind – wie die folgenden Ausführungen belegen sollen - das Ergebnis einer Vielzahl von Komponenten, die nur zu leicht aus dem Gleichgewicht gebracht werden können. Eine Abkehr von langjährigen Tugenden und Gepflogenheiten – ohne entsprechende Berücksichtigung von bestehenden Werten und (Unternehmens)Kulturen – birgt auch Gefahren, wie die Fusion der DaimlerChrysler AG – als Paradebeispiel der jüngsten Vergangenheit – zeigt.
Diese Studienarbeit stellt Chancen und Risiken neuer und innovativer Entlohnungsformen und Vergütungssysteme im Hinblick auf Motivation und Leistungsbereitschaft einander gegenüber, wenn auch – angesichts der fließenden Prozesse und des anhaltenden Wertewandels – sicher nicht allumfassend und abschließend. Zudem liegen noch keine fundierten empirischen Erhebungen vor, welche eine klare Würdigung rechtfertigen.[1]
2 Die Notwendigkeit der Einführung neuer Entlohnungsformen
2.1 Der Wertewandel
Veränderung oder Wandel, das ist das Motto und der Anspruch unserer Zeit. Doch diese Schlagworte gelten nicht nur zu Beginn des 21. Jahrhunderts, vielmehr ist dies Ausdruck eines kontinuierlichen Prozesses, der schon seit geraumer Zeit anhält und schon lange empirisch belegt werden kann.
Nach Erhebungen der Sozialforschung verlieren gesellschaftliche Werte wie Disziplin, Gehorsam, Fleiß und Pflichterfüllung, sowie individuelle Werte wie Selbstlosigkeit, Bescheidenheit, Treue oder Fügsamkeit schon seit dem Beginn der 70er Jahre an Bedeutung. Demgegenüber spiegeln charakteristische Eigenschaften wie Emanzipation, Autonomie, Genuss, Abwechslung, Selbstverwirklichung oder Eigenständigkeit das Wesen unserer „modernen“ Gesellschaft wider.
„Man kann diesen mehreren Wertfacetten umfassenden Vorgang in seinem wesentlichen Sinn kurz und treffend als einen Wandel weg von Pflicht- und Akzeptanzwerten hin zu Selbstverwirklichungs- und Engagementwerten charakterisieren.“[2]
2.2 Das allgemeine Umfeld
Dieser Wertewandel der Individuen wird durch eine zunehmende Umweltdynamik beeinflusst. Die gemütlichen „Palastorganisationen“ der Firmenverwaltungen sind längst vorüber, die Fitnesswelle hat auch vor den Toren der Unternehmungen keinen Halt gemacht. Deregulierung, vernetzte Organisationsformen, globale Geschäftsbeziehungen, technischer Fortschritt, internationaler Wettbewerb, Kundenorientierung, Flexibilität und enormer Kostendruck sind nur einige der kräftezehrenden Hürden, die ein Unternehmen im Rahmen seines Fitnessprogramms nehmen muss.
2.3 Der Arbeitsplatz
Inmitten dieses großen Spielfeldes steht der Produktionsfaktor Mensch. Gerade in der heutigen hochkomplexen und innovativen Arbeitswelt werden immer höhere Leistungsanforderungen an die Mitarbeiter gestellt. Der Mensch wird mehr denn je der Schlüssel zum Erfolg wirtschaftlichen Handelns: Sein Denken, Können und Wollen bestimmen das Gelingen der Entscheidungsprozesse, die Geschwindigkeit der wirtschaftlichen Entwicklung und somit den Geschäftserfolg.
Dementsprechend haben sich die Anforderungen an die Mitarbeiter gewandelt. Mit „Dienst nach Vorschrift“ sind die hochgesteckten Unternehmensziele im teilweise ruinösen Verdrängungswettbewerb nicht zu verwirklichen, neue Schlüsselqualifikationen wie soziale Kompetenzen, Teamfähigkeit, unternehmerisches und vernetztes Denken, Innovation, Anpassungsfähigkeit und Eigeninitiative werden gefordert und vorausgesetzt[3].
Nun wäre die Annahme seitens der Unternehmen vermessen, die Mitarbeiter würden diese Qualifikationen selbstlos und permanent einbringen. Als Gegenleistung erwarten die Mitarbeitern eine gleichartige Flexibilität – auch und gerade wenn es um ihre Entlohnung geht. Ein Wandel weg von den – noch immer vorherrschenden – starren tarifvertraglichen Entlohnungssystemen erscheint überfällig, basieren diese doch genau auf einer Art Tätigkeitskatalog, welcher den geschilderten Wandel allenfalls ansatzweise abdeckt. Zu selten werden die Löhne nach den individuellen Anforderungen des einzelnen Arbeitsplatzes differenziert.
„In der jüngeren Diskussion um den Stellenwert und die Ausgestaltung der Entlohnung deutet eine Reihe von Entwicklungen darauf hin, dass die ... klassischen Entlohnungskonzepte kritisch auf ihre Angemessenheit hinterfragt werden müssen.“[4]
3 Motivationstheorien und deren Bedeutungswert für neue Entlohnungsformen
Vor diesem Hintergrund wird Motivation zu einem zentralen Begriff im Arbeitsalltag[5], denn sie ist wesentliche Voraussetzung für zielorientiertes Verhalten.
Daher sollten die Sicherung bzw. Steigerung von Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit wichtige Ziele im Unternehmen sein. Leider ist genau dies (noch) keine Selbstverständlichkeit in den Chefetagen vor allem kleiner und mittlerer Unternehmungen. Noch immer werden Chancen wie das betriebliche Vorschlagwesen und das Ideenmanagement bestenfalls ansatzweise genutzt und damit Wachstumspotentiale verschenkt[6]. „Wie kann ich meine Mitarbeiter motivieren?“ lautet die (scheinbar) einfache und zentrale Frage vielschichtiger Bemühungen, zu denen auch die Wahl der entsprechenden Entlohnungsform zählt.
Musterlösungen stehen nicht zur Verfügung, seit Jahrzehnten versuchen Verhaltensforscher dieses vielschichtige und umfangreiche Themengebiet transparent zu machen. Doch der Mensch ist und bleibt Individuum.
Um die Auswirkungen der verschiedenen neuen Entlohnungsformen auf Motivation und der eng damit verbundenen Leistungsbereitschaft zumindest abschätzen zu können, ist ein Streifzug durch die Motivationstheorien unumgänglich.
3.1 Der Motivationsbegriff
Per Definition wird Motivation als die „Summe aktivierender und orientierender Beweggründe für Handeln, Verhalten und Verhaltenstendenzen“[7] umschrieben. In der Verhaltenswissenschaft wird das Konzept Motivation oftmals herangezogen, um beobachtetes Verhalten innerhalb einer bestimmten Theorie zu erklären oder vorhersagen zu können. So kann die Motivation einer Person z.B. die Richtung Stärke und zeitliche Dauer des individuellen Handelns erklären.
Die Ursachen menschlichen Handelns werden meist in Antriebskräften oder Motiven gesehen, die einem Individuum angeboren sind bzw. die sich im Rahmen der Entwicklung und Sozialisation einer Person bildet. Will man allerdings menschliches Verhalten ausschließlich durch Motivation erklären, greift dies zu kurz. Vielmehr sind menschliche Handlungen auch situationsabhängig, da Gesetze, Normen und Regelungen deutlichen Einfluss auf menschliches Verhalten nehmen. Schließlich ist menschliches Handeln auch abhängig von persönlichen Fähigkeiten und (erlernbaren) Fertigkeiten.
Persönliche Einstellungen und Motive für Handlungen können damit als theoretisches Konstrukt in Form einer Funktion von affektiven, kognitiven und konativen Komponenten ausgedrückt werden.[8]
3.2 Die Motivationstheorien und deren Erklärungswert für Lohnanreize
Um die Frage nach einer positiven (respektive negativen) Arbeitsmotivation klären zu können, „müssen wir wissen, warum sich Personen in einer bestimmten Weise verhalten und ob (voraussichtlich) auch zukünftig dieselben Beweggründe ihr Handeln bestimmen werden.“[9]
Motivationstheorien verfolgen das Ziel, den Aufbau, die Aufrechterhaltung und den Abbau von menschlichem Verhalten zu beschreiben und zu erklären. Zu diesem Zweck wurden eine Vielzahl von Motivationstheorien entwickelt, die sich grob in zwei Gruppen unterscheiden: Die Inhaltstheorien und Prozesstheorien.[10] Aufgrund des Umfangs dieser Arbeit werden im folgenden nur ausgewählte Theorien umrissen.
3.3 Die Inhaltstheorien der Motivation
Zentrales Merkmal dieser Theorien ist das Streben des Menschen. Wie schon der Begriff vermuten lässt, kommt der inhaltlichen Erfassung einzelner Motive oder Motivklassen überragende Bedeutung zu. Auf diese Weise werden ganze Persönlichkeitsbilder oder Menschenbilder entworfen.
3.3.1 Hierarchisches Motivationsmodell von Maslow
Aus den zahlreichen Bedürfnistheorien ragt die von A. Maslow heraus. Vor allem in der Managementliteratur hat diese Theorie viel Interesse gefunden, auch wenn „... die empirische Basis des Ansatzes sehr umstritten“[11] ist.
Nach der Theorie Maslows wird der Mensch über seine Bedürfnisse motiviert. Er führt dazu aus, dass diese Bedürfnisse nicht nebeneinander stehen, sondern hierarchisch geordnet sind. Die Klassifizierung erfolgt in 5 verschiedene Klassen von Bedürfnissen, die Maslow anschaulich in Pyramidenform nach ihrer Dringlichkeit anordnet. Die verschiedenen Klassen fasst Maslow nochmals zu Defizit- und Wachstumsbedürfnissen zusammen (vgl. Abbildung 7.1).
Kern des Modells ist die dynamische Beziehung der Bedürfnisklassen zueinander. Die Bedürfnisse einer höheren Klasse werden erst dann geweckt, wenn die der niederen Ordnung mindestens überwiegend befriedigt sind. So ist die Erfüllung der Wachstumsmotive (wie z.B. ausreichende Möglichkeit zur Persönlichkeitsentwicklung in der Arbeit) nur auf Grundlage befriedigter Defizitmotive möglich und führt so zu Selbstverwirklichung.
Ohne näher auf die Kritikpunkte dieser Theorie eingehen zu wollen und um zum Ausgangspunkt dieser Arbeit zurückzukehren, sind der Theorie Maslows keine Aussagen zu Arbeitszufriedenheit, Geld oder Erwerbsstreben direkt zu entnehmen. Folgt man der Theorie konsequent, so müsste man ermitteln, auf welcher Stufe sich die einzelnen Arbeitnehmer oder Arbeitsgruppen befinden um dann entsprechende Anreize zum Erreichen der nächsthöheren Ebene schaffen zu können. Für die betriebliche Praxis erscheint dieser Versuch zwar möglich, aber kaum realisierbar. Für die Arbeitnehmer ist diese Theorie schlicht zu abstrakt und damit zur Erklärung oder Gestaltung betrieblicher Entlohnungsmodelle nicht kommunizierbar.[12]
3.3.2 Die Zwei-Faktoren Theorie von Herzberg
Von Maslow beeinflusst, aber stärker auf das betriebliche Anreizsystem ausgerichtet sind die empirischen Studien von F. Herzberg und seinen Mitarbeitern. Diese befragten Arbeiter und Angestellte aus amerikanischen Firmen speziell nach solchen Situationen, in denen sie besonders zufrieden oder unzufrieden waren („Tell me about a time when you felt exceptionally good/bad about your job.”[13] ).
Den bislang widersprüchlichen Zusammenhang zwischen Anreiz, Arbeitszufriedenheit und Leistung versucht Herzberg durch zwei voneinander unterschiedliche Skalen aufzuklären. Die eine Skala reicht von „unzufrieden“ bis „nicht unzufrieden“, während die andere Skala von „nicht zufrieden“ bis „zufrieden“ divergiert. Aus der Analyse der ca. 4.000 Interviews erwuchs die Erkenntnis, dass Zufriedenheit und Leistungsmotivation verschiedene Dimensionen haben als Unzufriedenheit.
Die Schlussfolgerungen lassen sich wie folgt zusammenfassen (vgl. Abbildung 7.2):
- Unzufriedenheit entstand bei den Befragten vor allem durch Faktoren im allgemeinen Umfeld des Arbeitsplatzes, wie z.B. durch die Unternehmenspolitik oder der Beziehung zum Vorgesetzten bzw. zu den Arbeitskollegen. Doch auch wenn diese Randbedingungen zum Wohlgefallen der Befragten gestaltet war, erwächst daraus keine Zufriedenheit, sondern das Fehlen von Unzufriedenheit, ähnlich wie Händewaschen zwar Krankheiten vorbeugen, aber nicht gesund machen kann. Nicht von ungefähr bezeichnet Herzberg diese Gruppe als Hygiene-Faktoren. In Anlehnung an die Theorie von Maslow müssen diese „Grundbedürfnisse“ erfüllt sein, bevor überhaupt positive Leistungsförderung erreicht werden kann.
- Im Gegensatz zu den Hygiene-Faktoren steht die Gruppe der Motivatoren, nach obiger Metapher also die Gruppe der „Krankheitsbekämpfer“. Mit Hilfe dieser Faktoren kann sich Zufriedenheit einstellen und damit die Motivation positiv beeinflusst werden. Diese Faktoren sind mit den Inhalten der Arbeit selbst verbunden, wie z.B. Leistungs- und Erfolgserlebnisse, Anerkennung, Verantwortungsübernahme oder die ausgeübte Tätigkeit selbst.
Die Entlohnung nimmt eine Zwitterstellung ein und wurde sowohl den Hygiene-Faktoren, als auch den Motivatoren zugeordnet. „Nach Auffassung von Herzberg kann sie kurzfristig durchaus zu einer höheren Zufriedenheit beitragen, dauerhaft entfalte der Lohnanreiz alleine keine Motivationswirkung. Die Entlohnung wird deshalb strukturiert zu den Hygiene-Faktoren gezählt.“[14]
[...]
[1] vgl. Wolfgang Weber (Hrsg.): Entgeltsysteme – Lohn, Mitarbeiterbeteiligung und Zusatzleistungen, S. 18, 1993
[2] vgl. Günther Schanz: Handbuch Anreizsysteme in Wirtschaft und Verwaltung, S. 55, 1991
[3] vgl. hierzu Steinmann/Schreyögg, Management, 5. Auflage, S. 742, 2000
[4] Steinmann/Schreyögg, Management, 5. Auflage, S. 741, 2000
[5] vgl. Günther Schanz: Handbuch Anreizsysteme in Wirtschaft und Verwaltung, S. 199, 1991
[6] nach E. Eyer, Report Vergütung – Wie Mitarbeiter zu Mitunternehmern werden, in Auszügen unter http://www.symposion.de/verguetung/vg_16.htm
[7] vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 14. Auflage, S. 2681, 1997
[8] vgl. Prof. Dr. Lieber, Skriptum zur Lehrveranstaltung Personalführung, S. 49 ff, Sommersemester 2000
[9] Steinmann/Schreyögg, Management, 5. Auflage, S. 483, 2000
[10] vgl. Prof. Dr. Lieber, Skriptum zur Lehrveranstaltung Personalführung, S. 34, Sommersemester 2000
[11] Steinmann/Schreyögg, Management, 5. Auflage, S. 500, 2000
[12] vgl. Günther Schanz: Handbuch Anreizsysteme in Wirtschaft und Verwaltung, S. 203 f., 1991
[13] Steinmann/Schreyögg, Management, 5. Auflage, S. 502, 2000
[14] Steinmann/Schreyögg, Management, 5. Auflage, S. 504, 2000