Wir Menschen werden immer älter. Dies ist auch auf dem Arbeitsmarkt deutlich spürbar. Welche Chancen und Risiken entstehen durch eine Zusammenarbeit mit älteren Mitarbeitern? Wie zeichnet sich eine effektive, moderne und nachhaltige Personalführung aus?
Unternehmen stehen vor der Herausforderung, ihre Führungsstrategien gemäß den Ansprüchen und Fähigkeiten älterer Mitarbeiter zu überdenken und anzupassen. Um eine nachhaltige Markpositionierung auch in der Zukunft zu garantieren, müssen sie mit Fingerspitzengefühl daran arbeiten, auch ihre älteren Mitarbeiter zu fördern und deren Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten.
Aus dem Inhalt:
Demographische Entwicklung und Effekte auf den Arbeitsmarkt
Kollaboration mit älteren Arbeitnehmern
Motivationsförderung und Mitarbeiterzufriedenheit
Erhaltung der Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter
Betriebliche Gesundheitsförderung und Arbeitsplatzgestaltung
Inhaltsverzeichnis
Arbeitsmarktpolitische Herausforderungen des demografischen Wandels. Die ältere Belegschaft zwischen Age Management und Ruhestandserwartung von Jasmin Schmid
1. Einleitung
2. Age-Management
3. Ruhestandserwartungen
4. Handlung(-sbedarf) der Betriebe
5. Schluss
Ältere Mitarbeiter lernen nicht schlechter. Relevanz und Umsetzungsimplikationen altersgerechter Didaktik von Henriette Kolbe
1. Einleitung
2. Ausgangspunkt
3. Veränderungen im Alter
4. Altersgerechte Didaktik
5. Schlussbetrachtung
Führen von älteren Mitarbeitern von Markus Fost
1. Einleitung
2. Ältere Mitarbeiter
3. Grundlagen der Personalführung
4. Führen von älteren Mitarbeitern
5. Schlussfolgerung
Personalentwicklung. Eine lohnende Maßnahme bei älteren Mitarbeitern? Von Sina Dorothea Hankofer
1. Einleitung
2. Begriffsdefinitionen
3. Verschiedene Personalentwicklungsmöglichkeiten
4. Vergleichende Analyse
5. Fazit
Wissen durch Erfahrung. Weiterbildung und Förderung älterer Mitarbeiter als Erfolgsfaktor in Zeiten des Wandels von Thomas Duda
1. Einleitung
2. Der ältere Mitarbeiter als Erfolgsfaktor in Zeiten des Wandels
3. Die berufliche Weiterbildung älterer Mitarbeiter
4. Die Förderung älterer Mitarbeiter: Ausgesuchte Handlungsfelder des HRM zur Steigerung der Employability
5. Schlussfolgerungen für eine demographiefeste Personalarbeit
6. Fazit
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Publikation befasst sich mit den vielfältigen Herausforderungen und Chancen, die der demografische Wandel für die Arbeitswelt mit sich bringt. Ziel der verschiedenen Beiträge ist es, Strategien und Lösungsansätze zu entwickeln, wie Unternehmen ältere Mitarbeiter proaktiv in den Wertschöpfungsprozess einbinden, ihre Arbeitsfähigkeit durch altersgerechte Personalentwicklung und Führung erhalten und ihr vorhandenes Erfahrungswissen als strategischen Wettbewerbsvorteil sichern können.
- Demografischer Wandel und seine Auswirkungen auf die Personalstruktur in Unternehmen.
- Methoden und Instrumente des altersgerechten Managements und der Personalführung.
- Gestaltung altersgerechter Didaktik und Weiterbildungskonzepte für lebenslanges Lernen.
- Betriebliches Gesundheitsmanagement zur Erhaltung der Leistungsfähigkeit älterer Beschäftigter.
- Wissensmanagementstrategien zur Bewahrung von Know-how und zur Förderung intergenerationeller Zusammenarbeit.
Auszug aus dem Buch
2. Age-Management
Der finnische Wissenschaftler Juhani Ilmarinen hat sich seit mehreren Jahrzehnten die Verbesserung der Arbeitsfähigkeit aller Beschäftigtengruppen durch Generationen-Management im Lebenslauf zur Aufgabe gemacht und entwickelte eine meinem Erachten nach äußerst treffende Definition des Begriffs Age-Management:
Age management means managing the work ability of personnel and the success of the enterprise. It is the everyday management and organization of work from the viewpoint of the life course and resources of people whether the changes are caused by the ageing process or by other agerelated factors (Ilmarinen, 2005, S. 233).
Der utilitaristisch orientierte Unternehmenswert ist hierbei nämlich nicht ausgeklammert. Trotzdem geht es auch um das Wohl des Arbeitnehmers, wenn es weiter heißt „The most noble and precious objective of age management is to ensure that employees have the prerequisites for a good life …” (Ilmarinen, 2005, S. 234). Weitere Ziele des Age-Managements seien zum Beispiel die Verbesserung des Wissens über das Altern, Förderung von Gesundheit und Arbeitsfähigkeit sowie Produktivität, lebenslanges Lernen, altersfreundliche Arbeitsregelungen und die Ermöglichung eines würdevollen Übergangs in den Ruhestand (vgl. Ilmarinen 2012).
Zusammenfassung der Kapitel
Arbeitsmarktpolitische Herausforderungen des demografischen Wandels. Die ältere Belegschaft zwischen Age Management und Ruhestandserwartung: Dieses Kapitel beleuchtet die Notwendigkeit von Age-Management-Strategien vor dem Hintergrund des demografischen Übergangs und der Ruhestandserwartungen.
Ältere Mitarbeiter lernen nicht schlechter. Relevanz und Umsetzungsimplikationen altersgerechter Didaktik: Hier werden die Lernfähigkeit im Alter sowie notwendige Anpassungen in der didaktischen Aufbereitung von Weiterbildungsinhalten diskutiert.
Führen von älteren Mitarbeitern: Das Kapitel erläutert Führungstheorien und Instrumente, die speziell auf die Anforderungen und Potenziale älterer Arbeitnehmer abgestimmt sind.
Personalentwicklung. Eine lohnende Maßnahme bei älteren Mitarbeitern?: Der Autor analysiert Vor- und Nachteile von Personalentwicklungsmaßnahmen bei älteren Angestellten sowie die Konsequenzen eines Ausschlusses.
Wissen durch Erfahrung. Weiterbildung und Förderung älterer Mitarbeiter als Erfolgsfaktor in Zeiten des Wandels: Dieses Kapitel betont die Bedeutung des Erfahrungswissens und liefert Ansätze für eine demografiefeste Personalarbeit und Förderung der Beschäftigungsfähigkeit.
Schlüsselwörter
Demografischer Wandel, Age-Management, Altersgerechte Didaktik, Personalentwicklung, Mitarbeiterführung, Erfahrungswissen, Betriebliches Gesundheitsmanagement, Lebenslanges Lernen, Beschäftigungsfähigkeit, Wissensmanagement, Generationenmanagement, Personalführung, Demografiefeste Personalpolitik, Leistungsfähigkeit, Weiterbildung.
Häufig gestellte Fragen
Was ist das übergeordnete Thema der Arbeit?
Die Arbeit untersucht die Auswirkungen des demografischen Wandels auf Unternehmen und beleuchtet Strategien, wie ältere Mitarbeiter durch gezielte Führung, Weiterbildung und Gesundheitsförderung erfolgreich in den Arbeitsprozess integriert und gefördert werden können.
Welche zentralen Themenfelder werden abgedeckt?
Zentrale Felder sind das Age-Management, die Gestaltung altersgerechter Didaktik, moderne Personalführung, betriebliches Gesundheitsmanagement sowie Strategien zur Bewahrung von Erfahrungswissen.
Was ist das primäre Ziel der Forschung?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie Unternehmen die Potenziale älterer Mitarbeiter besser nutzen und deren Beschäftigungsfähigkeit (Employability) langfristig sichern können, um Wettbewerbsvorteile in einer alternden Gesellschaft zu erhalten.
Welche Methoden der Wissensvermittlung werden diskutiert?
Es werden verschiedene Methoden des lebenslangen Lernens vorgestellt, darunter formale Weiterbildung, informelles Lernen, Job Rotation, Projektgruppen und Communities of Practice, die an die Lernbedürfnisse älterer Mitarbeiter angepasst sind.
Was sind die wichtigsten Inhalte im Hauptteil?
Der Hauptteil befasst sich mit der Definition älterer Mitarbeiter, der Analyse ihrer Potenziale im Vergleich zu Jüngeren, der Kritik am Defizitmodell des Alterns sowie konkreten Instrumenten der Personalentwicklung und der Arbeitsgestaltung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Publikation?
Wichtige Begriffe sind Age-Management, demografischer Wandel, Erfahrungswissen, Weiterbildung, Employability, Altersdidaktik und Personalentwicklung.
Warum ist das "Defizitmodell" des Alterns für die heutige Personalpolitik problematisch?
Das Defizitmodell geht von einer pauschalen Verschlechterung der Leistungsfähigkeit aus, was wissenschaftlich überholt ist. Es führt zu Vorurteilen, die ältere Mitarbeiter unnötig aus Weiterbildungsprozessen ausschließen und wertvolle Potenziale ungenutzt lassen.
Wie wirkt sich die Arbeitsumgebung auf ältere Mitarbeiter aus?
Eine nicht altersgerechte Arbeitsumgebung kann durch monotone Belastungen oder fehlende Entwicklungsmöglichkeiten zu Dequalifizierung und Demotivation führen, während eine angepasste Gestaltung deren Leistungsfähigkeit und Motivation nachhaltig stärken kann.
- Arbeit zitieren
- Sina Dorothea Hankofer (Autor:in), Thomas Duda (Autor:in), Markus Fost (Autor:in), Henriette Kolbe (Autor:in), Jasmin Nicole Schmid (Autor:in), 2015, Ältere Mitarbeiter erfolgreich führen. Wie demopraphiefeste Personalführung funktioniert, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/302460
