Herausforderungen und Gestaltungsansätze des Key Account Managements innerhalb der strategischen Marktbearbeitung

Theoretische Betrachtung der Thematik


Hausarbeit (Hauptseminar), 2015
31 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen und Forschungsfragen der Arbeit
2.1 Zukünftige Herausforderungen der Absatzwirtschaft
2.2 KAM als Ansatz der optimalen Kundenbetreuung
2.2.1 Grundlagen des KAM
2.2.2 Zielsetzungen des KAM
2.2.3 Zentrale Erfolgsparameter einer effektiven Kundenbeziehung
2.2.4 Primäre Kriterien eines erfolgreichen KAM
2.2.5 Grundlegende Problemfelder des KAM
2.3 Strategische Bearbeitung von Absatzmärkten
2.3.1 Marktsegmentierung zur kunden- und marktorientierten Bearbeitung von Absatzmärkten
2.3.2 Marktbearbeitung durch wettbewerbsorientierte Strategieoptionen
2.3.2.1 Überblick
2.3.2.2 Strategie der Kostenführerschaft
2.3.2.3 Strategie der Differenzierung
2.3.2.4 Strategie der Fokussierung

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ziele des Key Account Management

Abb. 2: ABC-Analyse der Kundenumsätze

Abb. 3: Der Schlüssel zum Erfolg nach dem St. Galler Konzept

Abb. 4: Darstellung der U-Kurve nach Porter

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die heutigen Absatzmärkte hochentwickelter Länder sind weitestgehend gesättigt und Produkte lassen sich immer leichter austauschen. Produkte zu einem akzeptablen Preis, die zudem noch eine Qualität vorweisen, werden heutzutage als selbstverständlich angesehen, so dass mögliche Differenzierungen von den Produkten des Wettbewerbs zukünftig ausschließlich über die Aspekte der Zusatzleistungen, in Form von diversifizierten Dienstleistungen o.ä., möglich sind. Mögliche Absatzsteigerungen oder gar der Gewinn von Marktanteilen lassen sich auf den heutigen Absatzmärkten vielmals nur noch durch Preis- und Leistungswettkämpfe ermöglichen, die dazu führen, dass das bestehende Preisgefüge einbricht und viele Unternehmen aufgrund zu hoher Verluste kapitulieren müssen.1

Dies wird durch eine immer größere Unberechenbarkeit der Kunden zunehmend verstärkt, da jene auf mehr Alternativen zurückgreifen können, als es noch vor geraumer Zeit der Fall war. Für Unternehmen ist es daher wichtig, die Aufmerksamkeit bestehender und potentieller Kunden kontinuierlich auf einem hohen Niveau zu halten, so dass etwaige Versuche eines Wechsels zu möglichen Wettbewerbern gezielt entgegengewirkt werden kann. Um dies zu realisieren, steigen die Ausgaben, in Form von Vertriebs- und Marketingkosten, in Relation zu den Faktoren Umsatz und Ertrag meist durchweg überproportional. Wodurch oftmals die Deckungsbeiträge einbrechen und die Unternehmen in Folge dessen vermehrt zu rigorosen Kosteneinsparungsmaßnahmen zurück greifen müssen, die sich vor allem durch Rationalisierungsprogramme im Bereich des Personals deutlich machen.2

Aufgrund zunehmender globalisierter Strukturen innerhalb der Wirtschaft steigt folglich auch die Internationalisierung der Marketingmaßnahmen und der Vertriebswege, so dass zwangsläufig unterschiedliche Kulturen mit verschiedenen Ansprüchen gewürdigt werden müssen. Somit erfordert gerade die Betreuung internationaler Kunden einen viel höheren Koordinationsbedarf als es bei nationalen Kunden der Fall ist.3

Abschließend ist daher festzuhalten, dass sich die Rahmenbedingungen innerhalb der strategischen Ausrichtung des Marketings und des Vertriebes deutlich verändert haben. Unternehmen, die weiterhin am Markt bestehen wollen, müssen ihre zuvor angewendeten Managementsysteme überdenken und neue Wege einschlagen. Die strategische Planung eines Unternehmens muss demnach darauf bedacht sein, sich den zukünftigen Herausforderungen auf den Absatzmärkten zu stellen, um auch weiterhin bestehende Erfolgspotentiale zu sichern, neue zu erschließen und mögliche Risikopotentiale noch effizienter zu verringern. Der taktischen und operativen Planung müssen strukturierte und widerspruchsfreie Rahmenpläne aufgegeben werden, um die Aufgaben und Probleme der Zukunft lösen und gewinnbringend für das eigene Unternehmen zu nutzen.

2 Theoretische Grundlagen und Forschungsfragen der Arbeit

2.1 Zukünftige Herausforderungen der Absatzwirtschaft

Durch das Aufkommen immer neuer Konkurrenten und zunehmenden Alternativen sowie der damit verbundene Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt werden die Unternehmen in Bezug auf die eigene Absatzwirtschaft zum Umdenken gezwungen. Daher setzte sich spätestens Anfang der 90er-Jahre die Erkenntnis durch, dass der Kunde im Zentrum aller unternehmerischen Tätigkeiten stehen muss. Somit war der Grundgedanke weg von einer unternehmensbezogenen hin zu einer kundenbezogenen Handlungsweise der Unternehmen geschaffen.4

Der Leitgedanke dieser Veränderung ist es, die Wirtschaftlichkeit jeglichen unternehmerischen Handelns durch den Aufbau und die Gestaltung von profitablen Kundenbeziehungen zu erreichen. Somit erhofft man sich, durch Verkauf eines Produktes eine langfristige und stabile Geschäftsbeziehung zum Kunden aufbauen zu können. Es muss demnach fortan das Ziel sein, dem Kunden einen entsprechenden direkten sowie indirekten Mehrwert durch die Zusammenarbeit mit dem eigenen Unternehmen deutlich zu machen, der nicht nur durch das bloße Produkt, dargestellt durch die Faktoren Qualität und Preis, sondern auch in Form von etwaigen Dienstleistungen, die über das Produkt hinaus gehen, sichtbar gemacht wird. Den Kern dieser neuen strategischen Ausrichtung bildet eine uneingeschränkte Kundenorientierung, wonach der Fokus jeglichen unternehmerischen Handelns auf die Lösung kundenspezifischer Probleme gelegt wird.5

Die Absatzwirtschaft, dargestellt durch die Teilbereiche Marketing und Vertrieb, sieht sich selbst als ein marktorientiertes Gebaren, welches zukünftige Trends und Entwicklungen der potentiellen Absatzmärkte erkennen und einschätzen kann. Hierbei soll es das Ziel sein, jedwede Risiken zu lokalisieren und etwaige Chancen zu identifizieren, die das Unternehmen gefährden oder nützen können.6

In Zeiten sich ständig verändernden Märkten und zunehmend komplexeren Marktbedingungen werden Unternehmen stetig vor neue Herausforderungen und Veränderungen gestellt. Anhand dieser Dynamisierung der Märkte ergeben sich im Allgemeinen folgende zukünftige Trends und Herausforderungen für jegliches unternehmerisches Handeln.7

Als potentielle Herausforderung gilt die Überwindung des sog. Nullsummenspiels. Dieses Phänomen ist vor allem innerhalb stagnierender Märkte festzustellen. Der Trend zu einem verstärkten Verdrängungswettbewerb zwischen den einzelnen Anbietern auf dem Markt, hält Wettbewerbsvorteile nur schwer aufrecht, da die entsprechenden Wettbewerber deutlich schneller auf unkonventionelle Marketingmethoden reagieren können. Folglich bleiben die meisten Innovationen wirkungslos, da sie bereits in kürzester Zeit durch den Wettbewerb kompensiert werden. Damit einher geht ein zunehmender Diffusionsprozess von Innovationen. Gerade technische Innovationen werden primär auf globalisierten Märkten verstärkt popularisiert, so dass die Gefahr einer Nachahmung durch den Wettbewerb deutlich ansteigt und eine mögliche gewinnbringende Abschöpfungsphase des Unternehmens immer kürzer wird. Daraus ergibt sich gleichzeitig eine ausweitende Zeitschere zwischen der Länge des Produktlebenszyklus und des Forschungs- und Entwicklungsaufwandes. Die Produktlebenszyklen werden immer kürzer, wobei der Forschungs- und Entwicklungsaufwand immer mehr zunimmt und die damit einhergehenden Risiken deutlichen steigen, da bspw. eine ausreichende Amortisation nicht mehr gewährleistet werden kann.8

Darüber hinaus ist ein ansteigender Rationalisierungsdruck anzumerken, der in Form eines erheblichen Preisdrucks auf sämtliche Tätigkeiten eines Unternehmens einen starken Kostendruck verursacht. Verstärkt wird dieser Kostendruck durch ein immer stärker aufkommendes Verlangen, innerhalb der Unternehmen ausreichenden freien Cash-Flow zu generieren, so dass dem Shareholder-Value-Ansatz, als Maßstab für den zukünftigen Unternehmenswert, genüge getan wird.9

Durch eine zunehmende Globalisierung der Märkte strömen verstärkt auch internationale Wettbewerber auf nationale Märkte, so dass das Wettbewerbsgefüge deutlich verändert wird. Aufgrund einer Vielzahl von internationalen Mergern und Akquisitionen kommt es zu einer erheblichen Polarisierung der Unternehmensgrößen, wodurch gerade mittelständische Unternehmen dem stetig steigenden Wettbewerbsdruck immer machtloser gegenüber stehen. Somit entstehen vermehrt global agierende Unternehmen, die speziell in Business to Business (B2B) Märkten sog. Buying-Center errichten. Diese Buying-Center verändern die ursprünglichen Strukturen der Absatzwirtschaft, da man nun nicht mehr mit Einzelpersonen verhandelt, sondern die Kaufentscheidung von mehreren Mitwirkendenden beeinflusst und entschieden wird. Aufgrund der globalen Strukturen und des Rationalisierungsdrucks herrscht auf den Märkten eine bessere Transparenz vor, die es gemeinsam mit dem steigenden Kostendruck den Kunden ermöglicht die Verkaufsverhandlungen vor allem auf B2B Märkten zu dominieren.10

Geprägt von den zuvor genannten Herausforderungen und Trends der Absatzwirtschaft ist es die Aufgabe der Unternehmen, sich dieser dynamischen und zunehmend unberechenbareren Zukunft zu stellen und mögliche Lösungsansätze zu generieren. Die Entwicklungen der relevanten Absatzmärkte müssen durch die Unternehmen rechtzeitig erkannt werden, so dass drohenden Gefahren gezielt entgegengewirkt werden kann und sich ergebende Chancen gezielt genutzt werden können.11

2.2 KAM als Ansatz der optimalen Kundenbetreuung

2.2.1 Grundlagen des KAM

Um auf die zuvor aufgeführten zukünftigen Veränderungen und Herausforderungen zu reagieren und um einen möglichen Ansatz zu einer resoluten Bewältigung zu generieren, führen viele Unternehmen die Schlüsselkundenbetreuung bzw. das KAM ein.12 In dem Werk „Key Account Management - Wie Sie erfolgreich KAM im Mittelstand oder im global agierenden Konzern einführen und professionell weiterentwickeln“ thematisiert der Verfasser die zuvor genannten Veränderungen und Herausforderungen zukünftiger Absatzmärkte in den Vertriebsaktivitäten von Unternehmen: „Kunden stellen einen erheblichen Wert für ein Unternehmen dar. Möglichst viele Kunden nach dem Gießkannenprinzip zu bedienen funktioniert nicht mehr. ( ) Konzerne müssen ihre begrenzten Unternehmensressourcen auf die wichtigen Kunden von heute und die Potenzialträger von morgen fokussieren, um zukünftig überleben und das Geschäft ausbauen zu können.“13 Das KAM stellt somit eine Managementmethode dar, die sich mit den wichtigsten Kunden eines Unternehmens auseinandersetzt und sich gezielt um die Wünsche und Anliegern dieser Kunden sorgt.14

Zur Untersuchung der Bedeutung von KAM ist eine vorherige Betrachtung der einzelnen Bestandteile des Begriffs KAM von Nöten. Der Begriff setzt sich aus den drei Wörtern Key, Account und Management zusammen und stammt folglich aus dem Englischen. Ein Account ist wörtlich übersetzt ein Konto. Das Wort Key bedeutet wörtlich übersetzt Schlüssel. Da Unternehmen für gewöhnlich sämtliche Umsätze ihrer Kunden in Konten darstellen, versteht man unter Key Account (KA) somit Schlüsselkunde.15 Diese Schlüsselkunden haben eine elementare Position und eine enorme Macht innerhalb der Unternehmen inne, so dass nicht jeder Kunde als KA eingestuft werden darf. Es handelt sich hierbei nicht nur zwingend um die Kunden mit dem größten Umsatzvolumen, sondern auch um die Kunden mit dem größten Hebel, wie z.B. Kunden die nachgelagerte Prozesse aufweisen, die es in Folge von KAM Aktivitäten auch zu bedienen geht.16 „Die häufigsten Key Accounts sind umsatzstarke Kunden, Meinungsbildner, überregionale Kunden, Sanierungskunden oder Informations- und politisch wichtige Kunden.“17

KAM bedeutet demnach die Betreuung, Beratung und Analyse jener Schlüsselkunden in Form von partnerschaftlichen Geschäftsbeziehungen, um zielgerichtet sämtliche Potenziale für das eigene Unternehmen auszuschöpfen. Somit stellt KAM eine Methode dar, bei der elementare Managementfunktionen zur Steuerung der Geschäftsbeziehungen mit entscheidenden Kunden einer eigens dafür eingerichteten Abteilung zugeteilt werden, um auf Basis einer individuell auf den einzelnen KA ausgerichteten Strategie einen möglichst maximalen Erfolg sowohl für den KA als auch für das eigene Unternehmen zu erwirtschaften.18 KA werden von Seiten der Unternehmen spezielle KA-Manager zugeteilt, die intensive Beziehungen zu ihren jeweiligen KA pflegen. Sie sind für eine ganzheitliche Pflege sowie einen zielgerichteten Ausbau der Geschäftsbeziehung zwischen dem Unternehmen und den KA verantwortlich. Um dies erfolgreich zu bewältigen, betreut ein KA-Manager allenfalls ein geringes Kontingent an Kunden, so dass er möglichst uneingeschränkt als zentraler Ansprechpartner für sämtliche Belange der KA zur Verfügung steht. Gemeinsam mit dem KAM kreiert er kundenspezifische Marketingkonzepte und ist zudem für die Erfüllung zuvor festgesetzter Absatzziele verantwortlich.19

Der Erfolg des Konzeptes beruht auf einer effektiven Realisierung, der operativen, taktischen und strategischen Basis des Unternehmens auf das KAM. Hierbei ist es die Intention des Konzeptes, dass das KAM im Unternehmen eine Querschnittsfunktion einnimmt und als eigenständige Managementfunktion sämtliche Aktivitäten gegenüber den KA kontrolliert und durchführt.20

2.2.2 Zielsetzungen des KAM

Die Intention, die es mit dem KAM zu erreichen gilt, ist die Generierung wirtschaftlicher Vorteile sowohl für das eigene Unternehmen als auch für den KA auf der Basis von langfristigen, erfolgreichen sowie partnerschaftlichen Geschäftsbeziehungen, die durch das gezielte Nutzen von Synergieeffekten, welche beidseitige Win-Win-Situationen hervorbringen, geprägt sind.21

Basierend auf einer Umfrage zu den Zielen des KAM wurde bereits 1993 festgestellt, dass der Wunsch, die Kundenzufriedenheit zu potentiellen KA zu steigern, das wichtigste Ziel bei der Einführung des Konzeptes sei. Die Steigerung des Umsatzes hingegen sei von geringerer Bedeutung für die Unternehmen.22 Die folgende Abbildung 1 führt die fünf wichtigsten Ziele auf, die durch ein KAM erreicht werden sollen. Diese Ergebnisse fundieren auf einer Befragung von über 1.000 Unternehmen, die in unterschiedlichen Branchen agieren.23

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ziele des Key Account Management.

Quelle: in Anlehnung an Diller, H. / Götz, P. (1993), S. 37.

Des Weiteren lassen sich Ziele des KAM in zwei Ebenen untergliedern. Zum einen in ein langfristig angelegtes Ziel. Dies verfolgt die Intention, den langfristigen Erfolg durch eine partnerschaftliche Geschäftsbeziehung zu sichern, die durch die mit dem KAM einhergehende Erschließung gemeinsamer Erfolgspotentiale sowie durch bedingte Kostensenkungen, die durch mögliche Skaleneffekte auftreten können, gestützt wird. Die zweite Ebene basiert zumeist auf einem kurzfristigen Ziel für das eigene Unternehmen. Hierbei konzertiert sich das Unternehmen auf die Sicherung eines schnellen Erfolgs durch möglichst große Absatzmengen sowie dem daraus generierten Gewinn.24

2.2.3 Zentrale Erfolgsparameter einer effektiven Kundenbeziehung

Als zentrale Erfolgsparameter lassen sich fünf Bereiche unterscheiden, die für erfolgreiche Kundenbeziehung unerlässlich sind. Zum einen ist der Parameter der Kundennähe aufzuführen. „Kundennähe beschreibt im Allgemeinen den Grad der Interaktion zwischen Kunden und Unternehmen.“25 Die Nähe zu den jeweiligen Kunden kann es Unternehmen ermöglichen, die Wünsche und Bedürfnisse ihrer Kunden zu identifizieren, so dass die entsprechenden Produkte und Dienstleistungen kundenspezifisch gestaltet werden können. Somit ist es möglich auf kundenbezogene Geschäftsbeziehungen aufzubauen, wodurch sich Fehlerquellen minimieren lassen und die vorhandenen Ressourcen effizienter genutzt werden können. Dies bringt für beide Seiten sowohl den Vorteil der Kostensenkung als auch eine mögliche Fehlerfrüherkennung mit sich. Des Weiteren können aufkommende Transaktionskosten, die bei Geschäftsvorfällen anfallen, deutlich gesenkt werden.26

Diesen Einsparungen aufgrund erfolgreicher Kundennähe stehen allerdings auch Kosten gegenüber, die das eigene Unternehmen zu tragen hat. Vor allem im koordinativen Bereich steigen die Kosten. Aber auch die permanente Informationsversorgung, welche für uneingeschränkte Kundennähe unerlässlich ist, birgt ein großes Kostenpotential. Zusätzlich besteht die Gefahr einer Kostensteigerung in den Bereichen der Produktion und der Logistik, da die aufkommenden Kundenwünsche bezogen auf die Produkte berücksichtigt werden müssen. Daher birgt ein hoher Grad an Kundennähe auch erhebliche Kosten, wodurch es nur bis zu einem bestimmten kosteneffizienten Grad anzustreben ist.27

An den Aspekt der Kundennähe, ist die Kundenintegration anzuschließen. Sie charakterisiert sich durch die Einbindung der Kunden in sämtliche Prozesse des Unternehmens, die den jeweiligen Kunden betreffen. Wodurch die Kundenintegration als Ausweitung der Kundennähe angesehen werden kann. Gerade bei Produkten mit einem hohen Individualisierungsgrad, wie bspw. firmenspezifische Computersoftware, ist es unerlässlich, bereits in den Bereichen der Forschung und Entwicklung eine enge Kooperation mit den jeweiligen Kunden anzustreben. Allerdings ist auch der Parameter der Kundenintegration gewohntermaßen mit Kosten verbunden, die das Unternehmen zu tragen hat. Diese möglichen Kosten können, wie auch bei dem Parameter der Kundennähe, bei der Berücksichtigung individueller Kundenwünsche in den Bereichen der Produktion und der Logistik anfallen.28

Einer der entscheidendsten Parameter ist die Kundenzufriedenheit. Sie stellt die Intensität der empfundenen Erfüllung der Wünsche, Erwartungen und Ansprüche eines Kunden in Form eines Soll-Ist-Vergleiches dar. Hierbei wird die geforderte Soll- Leistung mit der erbrachten Ist-Leistung verglichen und ausgewertet. Da Kundenzufriedenheit generell von Subjektivität geprägt ist und von den kundenspezifischen Eigenschaften abhängt, ist es prinzipiell schwierig diesen Bereich zu bewerten. Die Erwartungshaltung der Kunden wird vor allem durch eigene Erfahrungen, durch den Austausch von Erfahrungen mit anderen Unternehmen sowie durch Vergleiche mit alternativen Lieferanten und deren Produktportfolio geprägt. Die Erreichung von Kundenzufriedenheit ist dann gewährleistet, wenn der zu erwartende Anspruch der Leistungserbringung der Nachfrager gänzlich überstiegen wird.29

Ein weiterer Parameter ist die Kundentreue. Sie beruht auf dem Kaufverhalten der Kunden. Als treue Kunden gelten diejenigen, die ihr Kaufverhalten kontinuierlich an den Lieferanten anpassen und dies durch Nach- oder Wiederkäufe deutlich machen. Wenn die jeweiligen Kunden demnach einen spezifischen Bedarf an Produkten oder Dienstleistungen regelmäßig beim gleichen Unternehmen abrufen, darf man per Definition von einem treuen Kunden sprechen.30

Die Basis der Kundentreue liegt generell auf dem permanenten Vergleich eines Kunden zwischen den agierenden Wettbewerbern auf dem Markt. Auf der Basis dieses Vergleiches entscheiden sich Kunden für ein bestimmtes Unternehmen als Lieferant der entsprechenden Leistungen. Jene Entscheidung basiert nicht nur auf rein rationalen Gesichtspunkten, sondern auch auf irrationalen Aspekten, wie Risikoscheu, Bequemlichkeiten, Informationsmängel oder auch auf den Aspekt des Zufalls. Darüber hinaus ist die Kundenzufriedenheit maßgeblich daran beteiligt in wie weit Kundentreue aufgebaut werden kann.31

Der Parameter der Kundenbindung wird auch als Synonym für Kundentreue verwendet oder gar als Intensivierung von Kundentreue verstanden. Kundentreue beschreibt jedoch vor allem den Aspekt des Wiederkaufverhaltens eines Kunden. Hierbei werden allerdings die eigentlichen Motive und Ursachen, die zu dem jeweiligen Wiederkaufverhalten geführt haben, nicht explizit in Augenschein genommen. Im Gegensatz dazu befasst sich der Bereich der Kundenbindung mit der gezielten

[...]


1 Vgl. Biesel, H. H. (2013), S. 3-4.

2 Vgl. Biesel, H. H. (2013), S. 3-4.

3 Vgl. Biesel, H. H. (2013), S. 3-4.

4 Vgl. Kolodziej, C. (2009), S. 14-15.

5 Vgl. Kolodziej, C. (2009), S. 14-15.

6 Vgl. Küng, P. / Toscano-Ruffilli, R. / Schillig, B. / Willi-Piezzi, D. (2006), S. 20-22.

7 Vgl. Küng, P. / Toscano-Ruffilli, R. / Schillig, B. / Willi-Piezzi, D. (2006), S. 20-22.

8 Vgl. Küng, P. / Toscano-Ruffilli, R. / Schillig, B. / Willi-Piezzi, D. (2006), S. 20-22.

9 Vgl. Küng, P. / Toscano-Ruffilli, R. / Schillig, B. / Willi-Piezzi, D. (2006), S. 20-22.

10 Vgl. Küng, P. / Toscano-Ruffilli, R. / Schillig, B. / Willi-Piezzi, D. (2006), S. 20-22.

11 Vgl. Küng, P. / Toscano-Ruffilli, R. / Schillig, B. / Willi-Piezzi, D. (2006), S. 20-22.

12 Vgl. Sieck, H. (2011), S. 12.

13 Sieck, H. (2011), S. 12.

14 Vgl. Sieck, H. (2011), S. 12.

15 Vgl. Sidow, H. D. (2007), S. 9.

16 Vgl. Steiner, J. (2013), S. 135.

17 Steiner, J. (2013), S. 135.

18 Vgl. Steiner, J. (2013), S. 135.

19 Vgl. Beyer, H.-T. (2003), S. 3.

20 Vgl. Beyer, H.-T. (2003), S. 3.

21 Vgl. Beyer, H.-T. (2003), S. 4.

22 Vgl. Diller, H. / Götz, P. (1993), S. 37.

23 Vgl. Diller, H. / Götz, P. (1993), S. 37.

24 Vgl. Beyer, H.-T. (2003), S. 4.

25 Schumacher, J. / Meyer, M. (2004), S. 26.

26 Vgl. Schumacher, J. / Meyer, M. (2004), S. 27.

27 Vgl. Schumacher, J. / Meyer, M. (2004), S. 27.

28 Vgl. Schumacher, J. / Meyer, M. (2004), S. 28.

29 Vgl. Schumacher, J. / Meyer, M. (2004), S. 28-29.

30 Vgl. Schumacher, J. / Meyer, M. (2004), S. 30-32.

31 Vgl. Schumacher, J. / Meyer, M. (2004), S. 30-32.

Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Herausforderungen und Gestaltungsansätze des Key Account Managements innerhalb der strategischen Marktbearbeitung
Untertitel
Theoretische Betrachtung der Thematik
Hochschule
Leibniz Akademie Hannover - Berufsakademie Hannover
Note
1,3
Autor
Jahr
2015
Seiten
31
Katalognummer
V302534
ISBN (eBook)
9783668023253
ISBN (Buch)
9783668023260
Dateigröße
593 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
herausforderungen, gestaltungsansätze, account, managements, marktbearbeitung, theoretische, betrachtung, thematik
Arbeit zitieren
Sten Hoffmann (Autor), 2015, Herausforderungen und Gestaltungsansätze des Key Account Managements innerhalb der strategischen Marktbearbeitung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/302534

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