Chancen und Risiken individueller, ziel- und leistungsorientierter Vergütung mit motivationstheoretischen Ansätzen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Zusammenfassung

1. Einleitung

2. Anreizsysteme als Instrument der Vertriebssteuerung
2.1 Determinanten menschlichen Verhaltens
2.2 Der Zusammenhang zwischen Motiv, Anreiz und Motivation
2.3 Definition und Funktionen von Anreizsystemen

3. Individuelle, ziel- und leistungsorientierte Vergütung als Teil eines Anreizsystems
3.1 Definition
3.2 Verteilungssysteme und Umsetzungsmöglichkeiten
3.3 Die Zielvereinbarung als Bewertungssystem
3.4 Umwandlung der Bewertung in Entgelt

4. Kritische Würdigung individueller, ziel- und leistungsorientierter Vergütung
4.1 Motivation
4.2 Unternehmenskultur
4.3 Wirtschaftlichkeit

5. Fazit

Anhangsverzeichnis

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Verschiedene Verteilungssysteme des Lohns

Abbildung 2: Beispiel Monatsabrechnung bei der IZLV

Zusammenfassung

Trotz vieler technischer Modernisierungen ist die Notwendigkeit von Mitarbeitern in einem Unternehmen unumstritten. Gerade in der Bankenbranche, bei der die Erträge hauptsächlich durch den Mitarbeiter- Kunden-Kontakt erwirtschaftet werden, sind leistungsstarke Angestellte von äußerster Wichtigkeit. Somit liegt es nahe, dass gerade Banken das Verhalten ihrer Mitarbeiter möglichst leistungsfördernd beeinflussen möchten.

Dies kann über die Erzeugung von Motivation beim Mitarbeiter gelingen. Da Motivation bzw. „das persönliche Wollen“ eine von vier Determinanten menschlichen Verhaltens darstellt, versuchen viele Unternehmen, hierüber das Handeln des Angestellten positiv zu beeinflussen. Dabei sollen sogenannte betriebliche Anreize unterstützend einwirken. Anreize sind Merkmale einer Situation, die von Unternehmen bewusst gesetzt werden, um Mitarbeiter zu motivieren. Dies kann allerdings nur funktionieren, wenn durch diese Anreize persönliche Motive bzw. Handlungsziele eines Menschen aktiviert werden. Besitzt ein Mitarbeiter bspw. das Motiv „Reichtum“, kann er durch den betrieblichen Anreiz „Gehaltserhöhung“ motiviert werden.

Einen solchen Anreiz stellt die individuelle, ziel- und leistungsorientierte Vergütung (IZLV) dar. Über einen variablen, leistungsabhängigen Gehaltsanteil, dessen Höhe von der Erfüllung persönlicher Ziele durch den Mitarbeiter abhängig ist, soll eine erhöhte Leistungsbereitschaft beim Angestellten erzeugt werden, was sich positiv auf die Erfüllung der Unternehmensziele und letztlich auf die Gewinnsituation auswirken soll.

Durch genaue Analyse der IZLV stellt sich allerdings heraus, dass dieser Anreiz allein nicht erfolgsversprechend ist. Die Tatsache, dass jeder Mensch individuelle Motive besitzt, die durch unterschiedliche Anreize aktiviert werden müssen, lässt darauf schließen, dass es ein Mehr an Anreizen benötigt, um die Gesamtheit der Mitarbeiter motivieren zu können. Des Weiteren kann die IZLV durch ihre Ausgestaltung und Wirkungsweise sogar starke negative Konsequenzen für die Motivation und Unternehmenskultur und dadurch letztlich auch für die Gewinnsituation der Bank haben. Die Angst vor einem Minderverdienst im Vergleich zum vorherigen Festlohn, was durch die Einführung der IZLV bei geringfügiger Leistung durch den Mitarbeiter durchaus auftreten kann, kann ebenso demotivierend wirken wie das Gefühl des Mitarbeiters, seine erbrachte Leistung stehe nicht im Verhältnis zur Höhe des leistungsabhängigen Gehaltsanteils und verdiene daher eine bessere Bezahlung. Im Bereich der Unternehmenskultur kann es zu Neid und Missgunst kommen, wenn sich bei den Gehältern unter gleichgestellten Mitarbeitern leistungsbedingt größere Differenzen bilden. All diese Nachteile könnten durch eine an den Unternehmenszielen ausgerichtete leistungsorientierte Vergütung größtenteils aufgehoben werden, was in zukünftigen Untersuchungen genauer beleuchtet werden könnte.

1. Einleitung

Wie aus aktuellen Medienberichten zu entnehmen ist, senkte die Europäische Zentralbank (EZB) kürzlich den Leitzins, den Refinanzierungszins, zu dem sich Banken bei der EZB Geld leihen können, auf ein Rekordtief von 0,15 %. Man erhoffe sich dadurch weiterhin einen Konjunkturaufschwung in den südlichen Ländern Europas, um die Schuldenkrise zukünftig ad acta zu legen, wie aus den Kreisen der EZB zu erfahren ist.¹

Bei den deutschen Genossenschaftsbanken, deren Staat weit entfernt von einer Schuldenkrise ist, sorgen diese Nachrichten für Unruhe. Zwar können sie sich zunächst günstiger über die EZB refinanzieren. In Zeiten des starken Wettbewerbs werden die Genossenschaftsbanken allerdings die Zinsen für Kundeneinlagen kaum senken können. Zeitgleich müssen sie aber, um konkurrenzfähig bleiben zu können, ihre Kreditzinsen nach unten anpassen, was zu einer immer stärker schrumpfenden Zinsmarge führt.²

In diesen Zeiten sind deutsche Genossenschaftsbanken mehr denn je auf ihre Angestellten angewiesen. Gerade Finanzdienstleister, bei denen der Mitarbeiter den mit Abstand wichtigsten Produktionsfaktor für eine gesunde Ertragslage darstellt, sind von leistungsstarken Angestellten nahezu abhängig. Somit liegt es im Sinne jeder Bank, das Verhalten der Mitarbeiter zu ihren Gunsten zielbewusst beeinflussen zu können.³ Daher stellt sich die Frage, wie dies gelingen kann. Wie kann man als Bank einen leistungssteigernden Einfluss auf diesen für die Existenz der Banken so wichtigen Produktionsfaktor nehmen, sodass sich die Ertragslage sogar verbessert? Auf diese Frage sollen in dieser Arbeit Antworten geliefert werden. Dabei soll sich explizit auf die Mitarbeiter des Vertriebs konzentriert werden, da sie im direkten Kundenkontakt stehen und es an ihnen gelegen ist, zu Niedrigzinszeiten die kosten- und zinsbewussten Kunden zu überzeugen.

Um obig formulierte Fragestellungen zu beantworten, sollen in einem ersten Teil motivationstheoretische Grundlagen geschaffen werden. Es soll zunächst geklärt werden, was menschliches Verhalten im Unternehmen bestimmt. Daraufhin sollen in den Gliederungspunkten 2.2 und 2.3 erläutert werden, wie auf dieses Verhalten als Unternehmen im Allgemeinen Einfluss genommen werden kann. In der Fachliteratur fällt in diesem Zusammenhang häufig das Wort „Anreizsysteme“. Nachdem die motivationstheoretischen Grundlagen erläutert wurden, wird auf die individuelle, ziel- und leistungsorientierte Vergütung als Teil eines Anreizsystems eingegangen. Hiermit wird eine spezielle Möglichkeit der Bezahlung von Mitarbeitern dargestellt, die zur Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitern dienen kann. Es wird zunächst aufgezeigt, was sich hinter dieser Vergütung definitorisch verbirgt. Im Anschluss werden die speziellen Ausgestaltungsmerkmale dieser Vergütungsform erläutert. Dabei wird auch darauf eingegangen, was für Genossenschaftsbanken rechtlich und tariflich erlaubt ist. In einem dritten und letzten Abschnitt wird diese spezielle Form der Vergütung im Hinblick ihrer Wirkung auf Motivation, Unternehmenskultur und Wirtschaftlichkeit kritisch analysiert, was letztlich zu der Beantwortung der Leitfrage: „Inwieweit ist die Einführung einer individuellen, ziel- und leistungsorientierten Vergütung für Genossenschaftsbanken sinnvoll?“ führen soll. Am Ende der Arbeit steht ein Fazit.

2. Anreizsysteme als Instrument der Vertriebssteuerung

2.1 Determinanten menschlichen Verhaltens

Im Folgenden sollen zunächst die Determinanten menschlichen Verhaltens innerhalb einer Organisation behandelt werden, um die Grundlage für die darauffolgenden Ausführungen zu schaffen. Denn wenn man als Bank⁴ das menschliche Verhalten zu seinen Gunsten beeinflussen möchte, sollte man Kenntnis über die bestimmenden Faktoren besitzen.⁵

Das menschliche Handeln innerhalb eines Betriebs suggeriert immer aus dem Zusammenspiel von Situation und Person. Diese Abhängigkeitsbeziehung lässt sich noch etwas feiner differenzieren. Auf der Personenseite unterscheidet man weiter zwischen „persönlichem Können“ und „persönlichem Wollen“. Betrachtet man dagegen die Situation, trifft man häufig eine Unterscheidung zwischen „sozialem Dürfen und Sollen“ und „situativem Ermöglichen“. Abbildung 1 soll dies anschaulich verdeutlichen.⁶

Das persönliche Können umfasst all das, was der Mensch sich in seinem bisherigen Lebensweg an Fähigkeiten und Kenntnissen durch z. B. die Erziehung der Eltern, Schul- und Berufsausbildung oder alltägliche Erfahrung angeeignet hat. Kurzum kann das „persönliche Können“ auch durch den im Alltag gebräuchlichen Begriff Kompetenz umschrieben werden. Um zu Verhalten beim Menschen zu gelangen, ist in Anbetracht der Person nicht nur das Können, sondern eben auch das persönliche Wollen entscheidend. Dies impliziert all das, was für uns Menschen relevant und wünschenswert erscheint und wonach wir deswegen streben. Es entsteht aus den Wert- und Leitvorstellungen sowie Bedürfnissen, die jeder Mensch im Laufe der Zeit entwickelt und wird häufig mit dem Begriff „Motivation“ umschrieben.⁷

Diese Darstellung lässt vermuten, dass bei Fehlen einer dieser beiden Determinanten kein Handeln beim Menschen ausgelöst werden kann. Können allein ohne das persönliche Wollen führt zu keinem menschlichen Verhalten innerhalb einer Organisation. Ein hoch qualifizierter Mitarbeiter ohne Motivation wird nicht im Sinne der Unternehmung bzw. in dieser Arbeit betrachteten Banken handeln. Dies lässt sich auch auf den umgekehrten Fall übertragen. Ein hoch motivierter Mitarbeiter ohne jegliche Fähigkeiten wird ebenfalls kein Verhalten erzeugen.⁸

Neben den personenbezogenen Determinanten menschlichen Verhaltens bedarf es, wie oben angedeutet, auch einer entsprechenden Situationsgestaltung innerhalb eines Unternehmens, um dem gewillten Handeln des fähigen Angestellten Ausgestaltungsfreiraum zu bieten. Dieser Freiraum kann z. B. durch das „soziale Dürfen und Sollen“ beeinträchtigt werden. Hiermit sind Werte und Normen bzw. Gebote, Verbote und Freiräume innerhalb einer Organisation gemeint, die bei falscher Ausgestaltung das Verhalten des Mitarbeiters einschränken können.⁹ Genauso gut kann das Fehlen von entsprechenden technischen Voraussetzungen, wie z. B. eine funktionierende EDV oder anderen Arbeitsbedingungen das Handeln des Angestellten behindern. Dies ist auch unter dem Begriff „situativem Ermöglichen“ zu verstehen.¹⁰

Zusammenfassend kann man erkennen, dass menschliches Verhalten innerhalb eines Unternehmens nicht nur von der Person selbst, sondern auch von der Situation abhängig ist. Banken können also nicht allein ihre Angestellten für fehlende Leistungsergebnisse verantwortlich machen, sondern sollten sich selbst einer kritischen Betrachtung unterziehen.¹¹ Des Weiteren sollte die Wichtigkeit der Motivation bzw. des persönlichen Wollens in diesem Zusammenhang deutlich geworden sein. Im Folgenden soll sich auf die Motivation konzentriert werden und ihr Entstehungsprozess thematisiert werden, um später die Funktionsweise von Anreizsystemen nachvollziehen zu können.

2.2 Der Zusammenhang zwischen Motiv, Anreiz und Motivation

Die Motivationspsychologie im Allgemeinen beschäftigt sich u. a. mit der Frage, wie Arbeitsmotivation zustande kommt, also warum Menschen in ihrer Arbeitswelt bestimmte Handlungen auswählen, durchführen und aufrecht erhalten. Ein möglicher Erklärungsansatz ist dabei das Zusammenspiel von Motiv und Anreiz, welches als Produkt Motivation nach sich zieht.¹²

Ausgangspunkt für dieses theoretische Modell ist das Bestehen von Motiven bei jedem einzelnen Menschen. Als synonyme Begriffe können auch Beweggrund, Antrieb oder Leitgedanke gewählt werden.¹³ Motive sind Handlungsziele einer Person, die entweder angeboren sind oder im Laufe des Lebens entwickelt und lebenslang verfolgt werden.¹⁴ Beispiele hierfür sind das Macht-, Karriere- oder Prestigestreben, aber auch das Erlangen von Reichtum, Selbstverwirklichung oder sozialem Anschluss.¹⁵ Sie sind von Mensch zu Mensch individuell, da jede Person ganz andere Lebenssituationen durchlebt, aus denen wiederum völlig verschiedene Motive suggerieren. Verkehrt bspw. eine Person eher mit wohlhabenderen Menschen, entwickelt sie dadurch das Verlangen nach Reichtum.¹⁶ Letztlich legen Motive also fest, welche Zielerfüllung beim jeweiligen Individuum erreicht werden muss, damit es emotional befriedigt wird.¹⁷

Zu solch einer Zielerfüllung sollen Anreize beitragen. Genauso wie das menschliche Verhalten, welches im Vorigen ausführlich erläutert wurde, entsteht auch Motivation nur aus dem Zusammenspiel von Person und Situation, wobei mit dem Motiv bereits die personenabhängige Seite dieser Wechselbeziehung dargestellt wurde. Anreize als Merkmale einer Situation komplettieren also die Wechselbeziehung. Durch bewusste Gestaltung einer Situation bzw. eines Anreizes können Unternehmen Motive der Mitarbeiter aktivieren oder intensivieren, wodurch Motivation bzw. eine erhöhte Leistungsbereitschaft beim Mitarbeiter erzeugt wird.¹⁸ Umgekehrt können durch negative Ausgestaltung eines Anreizes, wie z. B. Sanktionen, bestimmte, unerwünschte Verhaltensweisen des Angestellten verhindert werden.¹⁹

Diese Erläuterung soll anhand eines Beispiels deutlich gemacht werden: Ein Mitarbeiter besitzt das Prestigemotiv. Eine Führungsposition in der Bank würde diese Person emotional befriedigen und sein individuelles Ziel erfüllen lassen. Die Bank wiederum setzt einen Anreiz, der beinhaltet, dass sie dem Angestellten solch eine Position bei entsprechender Leistung in Aussicht stellt. Das Prestigemotiv des Mitarbeiters wird also durch diesen Anreiz aktiviert. Diese Motiv-Anreiz-Wechselwirkung wird beim Betroffenen Motivation, eine erhöhte Leistungsbereitschaft und somit Handeln im Sinne der Unternehmung erzeugen, insofern auch die drei anderen Determinanten menschlichen Verhaltens des Gliederungspunkts 2.1 erfüllt sind.²⁰

2.3 Definition und Funktionen von Anreizsystemen

Das Wissen über den im vorigen Punkt erläuterten Zusammenhang machen sich sehr viele Unternehmen zu ihrem Nutzen und setzen bewusst betriebliche Anreize.²¹ Diese erzeugen aber aufgrund der oben genannten Individualität von Motiven nicht bei jedem Menschen gleichermaßen Motivation und dementsprechend gleiches Handeln im Sinne der Organisation.²² Daher wird im Unternehmen ein sogenanntes Anreizsystem impliziert.

Wie der Begriff vermuten lässt, versteht man unter einem Anreizsystem die Summe aller in einer Organisation bewusst positiven und negativen gestalteten Anreize.²³ Es wird also analysiert, welche Mitarbeitertypen in der Bank vorzufinden sind bzw. welche Motive bei der Allgemeinheit der Angestellten vermutet werden, um so aus den darauf abgestimmten Anreizen ein Anreizsystem zu erstellen.²⁴

Anreizsysteme halten mehrere Funktionen inne. Eine dieser Funktionen, die der Motivation, wurde bereits im Vorigen erläutert. Durch bewusste Anreizgestaltung werden die Motive des Mitarbeiters aktiviert. Dies wiederum suggeriert eine Erhöhung der Leistungsbereitschaft, Motivation wird erzeugt. Auch die Steuerungsfunktion von Anreizsystemen, die für Unternehmen mitunter die wichtigste darstellt, wurde im Vorigen weitestgehend erläutert. Durch die motivierende Wirkung einer bewussten Anreizgestaltung kann das Verhalten der Mitarbeiter bei Vorhandensein der anderen drei Determinanten menschlichen Verhaltens vom Unternehmen willentlich gelenkt werden. Was im Vorigen nicht explizit erläutert wurde, aber im Unternehmensdenken eine logische Konsequenz darstellt, ist die Tatsache, dass das Verhalten des Mitarbeiters hinsichtlich der betrieblichen Ziele beeinflusst wird. Anreizsysteme dienen also über ihre Steuerungsfunktion als Instrument der Erreichung von Unternehmenszielen.²⁵

Eine weitere Funktion ist die der Information. Über die Anreizgestaltung erhält der Mitarbeiter Auskunft über Führungspolitik, Strategie und Organisationskultur. Dem Angestellten werden ausdrückliche Signale über die Anreizgestaltung gesendet, die ihm verdeutlichen, was im Unternehmen angesehen und was eher zu unterlassen ist.²⁶ Anreizsysteme können auch dazu genutzt werden, dem Mitarbeiter Neuerungen im Unternehmen näher zu bringen. Ein Beispiel hierfür ist, dass im Rahmen einer Umstrukturierung der Unternehmensorganisation neu geschaffenen Stellen für eine befristete Zeit eine höhere Vergütung zugerechnet wird. Mitarbeiter werden sich vermutlich vermehrt auf diese Stellen bewerben. Dies wird auch als Veränderungsfunktion von Anreizsystemen bezeichnet.²⁷

Innerhalb eines Anreizsystems erlaubt sich die Unterteilung der zugehörigen Anreize. Vermehrt wird dabei zwischen extrinsischen und intrinsischen Anreizen unterschieden. Extrinsische Anreize sind solche, bei denen die Anreizwirkung nur auf dem Ziel der Handlung beruht, wie z. B. bei der monatlichen Vergütung oder sonstigen Zuwendungen des Arbeitgebers.²⁸ Deutlicher wird die Begrifflichkeit, wenn man ihn im Vergleich zum intrinsischen sieht. Ein intrinsischer Anreiz besitzt seine Anreizwirkung bereits in der Handlung, also in der Tätigkeit als Mitarbeiter, und nicht im Endergebnis. Beispiele hierfür sind das Ausüben eines spaßbringenden Berufs, das Durchführen von anforderungsvollen Aufgaben oder das Innehalten von Verantwortung als Führungskraft.²⁹

3. Individuelle, ziel- und leistungsorientierte Vergütung als Teil eines Anreizsystems

3.1 Definition

Wie der Laut des dritten Gliederungspunktes vermuten lässt, verbirgt sich hinter der leistungsorientierten Vergütung ein Anreiz, der in Kombination mit einer Vielzahl von weiteren Anreizen ein Anreizsystem komplettiert.³⁰ Der Autor hat bewusst die beiden Adjektive „individuell“ und „zielorientiert“ hinzugefügt, da sie die Thematik der leistungsorientierten Vergütung spezialisiert. Auf diese Begrifflichkeiten und ihre Bedeutung für die leistungsorientierte Vergütung wird zu einem späteren Zeitpunkt genauer eingegangen. Im Folgenden soll zunächst nur die leistungsorientierte Vergütung (LV) im Allgemeinen thematisiert werden.

[...]

¹ Vgl. Zeit Online 2014

² Vgl. Porras 2007, S. 5; vgl. Gevestor 2014; vgl. Finews 2013

³ Vgl. Porras 2007, S. 5

⁴ Der Begriff „Bank“ wird im Folgenden als Synonym für die in dieser Arbeit betroffenen Genossenschaftsbanken genutzt.

⁵ Vgl. Kumlin 2010, S. 12

⁶ Vgl. Comelli/von Rosenstiel 2011, S. 1 ff.; siehe hierzu Anhang 1 auf S. 28

⁷ Vgl. Comelli/von Rosenstiel 2011, S. 1 ff.; Vgl. Becker 2001, S. 16

⁸ Vgl. Kumlin 2010, S. 13

⁹ Vgl. Danielsen 2002, S. 65

¹⁰ Vgl. Comelli/von Rosenstiel 2011, S. 3

¹¹ Vgl. Kumlin 2010, S. 14

¹² Vgl. Kumlin 2010, S. 14 f.

¹³ Vgl. Kressler 2001, S. 14

¹⁴ Vgl. Kumlin 2010, S. 14 f.

¹⁵ Vgl. Becker 2001, S. 16

¹⁶ Vgl. Kressler 2001, S. 14; vgl. Grewe 2000, S. 9

¹⁷ Vgl. Becker 2001, S. 16

¹⁸ Vgl. Kumlin 2010, S. 15

¹⁹ Vgl. Becker/Kramarsch 2006, S. 5 f.

²⁰ Selbstgewähltes Beispiel, angelehnt an die Ausführungen aus den vorigen genannten Lektüren

²¹ Vgl. Kumlin 2010, S. 48

²² Vgl. Grewe 2000, S. 9

²³ Vgl. Becker/Kramarsch 2006, S. 5 f.

²⁴ Vgl. Danielsen 2002, S. 39/58

²⁵ Vgl. Porras 2007, S. 9; vgl. Becker 2001, S. 18

²⁶ Vgl. Porras 2007, S. 9; vgl. Becker 2001, S. 18

²⁷ Vgl. Porras 2007, S. 10; vgl. Becker 2001, S. 18

²⁸ Vgl. Grewe 2000, S. 10

²⁹ Vgl. Danielsen 2002, S. 41

³⁰ Vgl. Becker/Kramarsch 2006, S. 10