Verrechnungspreise als Instrument zur Unternehmenssteuerung. Eine kritische Analyse der Internationalisierung unternehmerischer Strukturen


Bachelorarbeit, 2013

35 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffliche Abgrenzung

3 Funktionen von Verrechnungspreisen
3.1 Koordinationsfunktion
3.2 Erfolgsermittlungsfunktion
3.3 Preisrechtfertigungsfunktion
3.4 Steuergestaltungsfunktion

4 Zwischenfazit

5 Betriebswirtschaftliche Methoden zur Ermittlung von Verrechnungspreisen
5.1 Marktorientierte Verrechnungspreise
5.2 Kostenorientierte Verrechnungspreise
5.2.1 Verrechnungspreise auf Grenzkostenbasis
5.2.2 Verrechnungspreise auf Vollkostenbasis
5.2.3 Verrechnungspreise auf Vollkostenbasis plus Gewinnaufschlag
5.3 Verhandlungsbasierte Verrechnungspreise

6 Anwendung der Methoden und Auswirkungen
6.1 Marktorientierte Verrechnungspreise
6.2 Kostenorientierte Verrechnungspreise
6.2.1 Grenzkosten
6.2.2 Vollkosten
6.2.3 Vollkosten plus Gewinnaufschlag
6.3 Verhandlungsbasierte Verrechnungspreise

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Im Zuge einer immer weiter fortschreitenden Globalisierung und der damit ein- hergehenden Internationalisierung kommt es zu Veränderungen unternehmerischer Strukturen. Um auf dem Markt weiterhin konkurrenzfähig bleiben zu können, mussen sich die Unternehmen den veränderten Marktbedingungen anpassen und sich daruber hinaus dem internationalen Wettbewerb stellen. Denn ein erfolgrei- ches Unternehmen ist heutzutage nicht nur durch Technologie-, Produktions- und Absatzkomponenten gekennzeichnet, sondern durch einen weiteren, entscheiden- den Faktor: Effiziente Organisation. Infolgedessen hat sich in den Unternehmen die Dezentralisierung1 der Unternehmensorganisation sowie die Entwicklung mul- tinationaler Konzerne2 durchgesetzt.3

Rechtlich selbstständige Einheiten international agierender Konzerne tauschen vermehrt Lieferungen und Leistungen untereinander aus. Gemäß den Schätzungen der OECD4 wurden in den neunziger Jahren bereits mehr als sechszig Prozent des Welthandels zwischen Konzernen ausgefuhrt.5 Die Bewertung der ausgetauschten Leistungen zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen erfolgt dabei uber die Anwendung von Verrechnungspreisen.

In der Betriebswirtschaftslehre wird schon seit längerer Zeit viel uber das The- menkomplex Verrechnungspreise diskutiert. Bereits 1903 befasste sich Eugen Schmalenbach in seiner Habilitationsschrift mit der Problematik der Verrechnung interner Lieferungen und Leistungen zwischen einzelnen Bereichen eines Un- ternehmens.6 Auch unter steuerlichen Aspekten gerät die Verrechnungspreispro- blematik in den Mittelpunkt der Diskussionen. Der wesentliche Grund hierfur ist, dass kein einheitlicher Verrechnungspreis vorhanden ist, sodass die Konzerne aufgrund international unterschiedlicher Steuersysteme darauf abzielen, ihre Gewinne in steuerbegunstigte Länder zu verlagern.7

Jedoch haben Verrechnungspreise nicht nur eine steuerliche Funktion im Sinne der Einkunftsabgrenzung, sondern sind auch in betriebswirtschaftlicher Hinsicht ein Instrument der Koordination und Lenkung.

Auf Grund der steigenden Komplexität der Unternehmensstrukturen stellt sich nun die Frage der Gestaltungsalternativen von Verrechnungspreisen, um den hohen Anforderungen an eine optimale Koordination und Steuerung dezentraler Bereiche gerecht zu werden.

Vor diesem Hintergrund soll die vorliegende wissenschaftliche Arbeit Transparenz uber die Rolle bzw. Bedeutung der Verrechnungspreise im Rahmen der Unterneh- menssteuerung schaffen. Dabei werden zunächst grundlegende Begriffsabgren- zungen vorgenommen. Sodann wird im dritten Kapitel dargestellt, welche allge- meinen Funktionen Verrechnungspreise erfullen und wo mögliche Zielkonflikte bestehen können. Ferner werden im funften Kapitel aus betriebswirtschaftlicher Sicht drei unterschiedliche Methoden zur Ermittlung von Verrechnungspreisen dargelegt. Diese werden zudem im sechsten Kapitel auf ihre Anwendung und Funktionserfullung sowie damit verbundene Auswirkungen untersucht. Im ab- schließenden Kapitel sieben werden die erlangten Einsichten zusammengefasst, um ein Fazit zu gewähren.

2 Begriffliche Abgrenzung

In der betriebswirtschaftlichen Literatur gibt es eine Vielzahl an unterschiedlichen Definitionen und Bezeichnungen fur Verrechnungspreise. Nach Ewert/Wagenho- fer stellen „Verrechnungspreise (..) Wertansätze fur innerbetrieblich erstellte Leis- tungen (Produkte, Zwischenprodukte, Dienstleistungen), die von anderen, rechne- risch abgegrenzten Unternehmensbereichen bezogen werden.“ dar.8 Schmalenbach dagegen beschreibt den Verrechnungspreis als einen „eigenartigen Preis“, der an- gesetzt wird, um gegenseitig erbrachte Leistungen zu bewerten, wenn einzelne Bereiche eines Unternehmens „in einen rechnerischen Verkehr treten“.9

Verrechnungspreise werden ebenso als Verrechnungswerte, Transfer-, Lenk-, Knappheits- oder Bereichsabgabepreise bezeichnet, wobei insbesondere die Be- griffe Transfer- und Lenkpreise des Öfteren Anwendung finden.10 Unter dem Be- griff Lenkpreis versteht man die Koordination und Lenkung der Leitung der Un- ternehmensbereiche im Hinblick auf die Erstellung und Verwendung der Leistun- gen.11 Im Gegensatz dazu bezieht sich der Begriff Transferpreis ausschließlich auf den innerbetrieblichen Leistungsaustausch zwischen verschiedenen Organisations- einheiten, nicht jedoch zwischen rechtlich selbstständigen Konzernunternehmen.12 Eine besondere Form von Verrechnungspreisen stellt die Kostenallokation dar, bei der die Kosten einer leistungserstellenden Organisationseinheit an die empfange- nen Organisationseinheiten ubertragen werden.13

Verrechnungspreise ermöglichen somit die Verrechnung des Leistungsaustausches innerhalb einer Unternehmung bzw. innerhalb eines Konzerns.14 Grundsätzlich ist der unternehmensinterne Leistungsverkehr zwischen einzelnen Kostenstellen, zwischen Unternehmensbereichen wie bspw. Profit Centern15 oder Geschäftsein- heiten sowie zwischen rechtlich selbstständigen Konzernunternehmen zu differen- zieren.16

Bei wachsender Unternehmensgröße und der daraus resultierenden beschränkten zentralen Planungsfähigkeit ist es vorteilhaft, eine dezentrale Organisationsstruktur einzurichten, welche Voraussetzung fur den Einsatz von Verrechnungspreisen ist.17 Durch die Verwendung von Verrechnungspreisen soll der Marktmechanismus gedanklich auf das Unternehmen ubertragen werden.18 Dabei sollen die dezentralen Unternehmensbereiche Verantwortlichkeit fur ihr Handeln zeigen, indem sie eigenständig Entscheidungen treffen, sich nach ihren Bereichserfolgen richten und zur Gewinnmaximierung des Unternehmens beitragen.19

Verrechnungspreise ermöglichen die Ergebnisverteilung einzelner Unternehmens- einheiten und uben damit eine einflussreiche Wirkung auf die Höhe der Bereichs- gewinne aus.20

3 Funktionen von Verrechnungspreisen

Abgesehen von der Budgetierung und den Erfolgskennzahlen stellen Verrech- nungspreise ein zentrales Instrument zur Lenkung dezentraler Unternehmensberei- che dar.21

Den Verrechnungspreisen lassen sich eine Reihe von internen und externen Funk- tionen zuordnen, die der nachstehenden Abbildung uberblicksartig zu entnehmen sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Funktionen von Verrechnungspreisen (Quelle: Weber/Schäffer (2008a): 204)

Grundsätzlich dienen Verrechnungspreise der Koordination von Teilbereichen eines Unternehmens sowie der Kontrolle von Kosten und Effizienz. Des Weiteren uben sie Einfluss auf Planungsaufgaben aus, verhelfen zu Leistungsbeurteilungen der Manager und werden zudem als Hilfsmittel der Ergebnisverlagerung sowie fur steuerliche und bilanzielle Zwecke eingesetzt.22

Im Rahmen dieser Arbeit wird zwischen der Koordinationsfunktion, der Erfolgs- ermittlungsfunktion, der Preisrechtfertigungsfunktion sowie der Steuergestal- tungsfunktion unterschieden, wobei das Hauptaugenmerk auf die ersten beiden betriebswirtschaftlichen Funktionen gerichtet ist. Die genannten Funktionen bie- ten einen umfassenden Überblick uber die verschiedenen Verrechnungspreisfunk- tionen und verdeutlichen die vielseitigen Aufgaben von Verrechnungspreisen.

3.1 Koordinationsfunktion

Die Koordinations- bzw. Lenkungsfunktion nimmt eine zentrale Position in der Verrechnungspreisgestaltung ein.23 Der Einsatz von Verrechnungspreisen fördert die Koordination und Abstimmung der dezentralen Organisationsbereiche und trägt dazu bei, dass weniger Instanzen24 gebildet werden mussen.25

Die Koordinationsfunktion besitzt folgende wesentliche Eigenschaften:26

- Sie lenkt die Ressourcenallokation27: Knappe Produktionsfaktoren sowie Investitionsmittel werden mittels Lenkpreise zu einer optimalen Verwen- dung, organisatorische Teilbereiche auf das Erreichen des Gesamtunter- nehmensziels, nämlich der Gewinnmaximierung, gelenkt.28
- Sie erleichtert die Planung: Durch Verrechnungspreise kann die Entschei- dung zwischen Fremdbezug oder Eigenerzeugung („make or buy“ Ent- scheidung) simplifiziert werden.
- Sie legt die Preise fest: Verrechnungspreise kalkulieren die Preise fur Pro- dukte, die auf dem Markt neu angeboten werden.
- Sie fungiert unter bilanziellen Aspekten als Bestandsbewertung.

Angesichts der dezentralen Organisationsstruktur versuchen die Bereichsmanager die Bereichsgewinne fur ihren Verantwortungsbereich zu optimieren.29 Der kriti- sche Punkt hierbei ist, dass Interessenskonflikte zwischen den Bereichen und der Zentrale entstehen, wenn Entscheidungsbefugnisse und Verantwortlichkeiten an die Bereichsleitung ubergeben werden und diese anhand ihres Bereichserfolgs be- wertet wird. So kann es zu dem Fall kommen, dass die getroffenen Entscheidun- gen fur die jeweiligen Bereiche zwar vorteilhaft erscheinen, sich aber aus Sicht des Gesamtunternehmens als unvorteilhaft fur die Erreichung des Gesamtunter- nehmensziels erweisen.30

Aufgrund der unterschiedlichen Verflechtungen bzw. Interdependenzen in den ein- zelnen Abteilungen der Unternehmung besteht die Notwendigkeit eines Len- kungsmechanismus und einer Koordination der dezentralen Entscheidungen.31 Die Koordination soll sicherstellen, dass die in den dezentralen Organisationseinheiten getroffenen Entscheidungen auf das Gesamtziel des Unternehmens ausgerichtet werden und letztendlich zur Erreichung eines Gesamtoptimums fur das Unterneh- men beitragen.32

Die Koordinationsfunktion gilt als erfullt, wenn die Entscheidungen der Bereichsmanager hinsichtlich des Verrechnungspreises exakt den Entscheidungen einer Zentrale entsprechen.

3.2 Erfolgsermittlungsfunktion

Neben der Koordinationsfunktion erfullen Verrechnungspreise zudem eine Er- folgsermittlungs- bzw. Erfolgszuweisungsfunktion. Verrechnungspreise verhelfen zu einer Erfolgsermittlung einzelner Unternehmensbereiche, indem sie den Ge- samtunternehmenserfolg in einzelne Teilergebnisse aufteilen und diese den Teilbe- reichen zuordnen.33 Insofern kann den liefernden Bereichen Erlöse, den beziehen- den Bereichen Kosten zugewiesen werden.34 Die Erfolgsabgrenzung soll die Be- reiche in ihrer Selbstständigkeit und Ergebnisverantwortung sowie in Kostentrans- parenz und Kostenbewusstsein unterstutzen und zudem zu einer Steigerung der Motivation der Bereichsmanager beitragen.35

[...]


1 Nicht nur die Zentrale, sondern auch untergeordnete Organisationsbereiche verfugen uber die Entscheidungsrechte im Unternehmen. In einer divisionalen Organisationsstruktur wird das Unternehmen nach Objekten (Produkten, Kunden, Regionen) strukturiert. Vgl. Kreuter (1997): 5; Friedl/Hofmann/Pedell (2010): 562f.

2 Wirtschaftliche Einheit, die sich aus mehreren rechtlich selbstständigen Unternehmen, soge- nannten Konzernunternehmen, zusammensetzt. Ein Konzern besteht i. d. R. aus einem Mutter- unternehmen und einem oder mehreren Tochterunternehmen. Vgl. Bauer (2000): 95; Behringer (2011): 137.

3 Vgl. Boos/Rehkugler/Tucha (2000): 2389; Ernst&Young (2003): 1; Horváth (2011): 520; Ber- negger/Rosar/Rosenberger (2012): 41.

4 Die Organisation fur wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung ist eine internationale Organisation, die in den Mitgliedsstaaten fur eine bestmögliche Wirtschaftsentwicklung, in den Mitgliedsstaaten und Nicht-Mitgliedsstaaten fur ein Wirtschaftswachstum sowie fur eine Ausweitung des Welthandels sorgt. Sie verfasst u. a. Verrechnungspreisleitlinien. Vgl. Horváth (2011): 523; Schreiber/Nientimp (2012): 2.

5 Vgl. Boos/Rehkugler/Tucha (2000): 2389; Behringer (2011): 139; Horváth (2011): 520; Ber- negger/Rosar/Rosenberger (2012): 41; Coenenberg/Fischer/Gunther (2012): 706; Dawid/Dor- ner (2013): 1.

6 Vgl. Martini (2007): 1; Coenenberg/Fischer/Gunther (2012): 705.

7 Vgl. Weber/Stoffels/Kleindienst (2004): 8; Weber/Schäffer (2008a): 205f.; Weber et al. (2011): 808; Bernegger/Rosar/Rosenberger (2012): 20f.

8 Vgl. Bauer (2000): 53; Rathmann (2000): 3; Martini (2007): 8; Ewert/Wagenhofer (2008): 573; Weber/Schäffer (2008a): 204; Wolff/Staubach/Lindstädt (2008): 146; Hoffjan (2009): 107; Löffler et al. (2011): 34; Horváth (2011): 521; Dawid/Dorner (2013): 2.

9 Vgl. Martini (2007): 7; Coenenberg/Fischer/Gunther (2012): 706.

10 Vgl. Kreuter (1997): 14; Horváth (2011): 521; Weber et al. (2011): 810.

11 Vgl. Rathmann (2000): 4; Ewert/Wagenhofer (2008): 573; Friedl/Hofmann/Pedell (2010): 562; Löffler et. al (2011): 35; Behringer (2011): 139.

12 Vgl. Rathmann (2000): 3; Ewert/Wagenhofer (2008): 573; Friedl/Hofmann/Pedell (2010): 562; Coenenberg/Fischer/Gunther (2012): 707.

13 Vgl. Rathmann (2000): 3; Ewert/Wagenhofer (2008): 573; Friedl/Hofmann/Pedell (2010): 561.

14 Vgl. Boos/Rehkugler/Tucha (2000): 2389; Rathmann (2000): 3; Behringer (2011): 137.

15 Unternehmensbereiche, die die eigene Verantwortung fur den betriebswirtschaftlichen Erfolg tragen. Vgl. Rathmann (2000): 110; Friedl/Hofmann/Pedell (2010): 564.

16 Vgl. Martini (2007): 8; Weber/Schäffer (2008a): 203; Ewert/Wagenhofer (2008): 573; Hoffjan (2009): 106f.; Friedl/Hofmann/Pedell (2010): 561; Coenenberg/Fischer/Gunther (2012): 706.

17 Vgl. Boos/Rehkugler/Tucha (2000): 2389; Ewert/Wagenhofer (2008): 573; Friedl/Hofmann/Pe- dell (2010): 562f.; Behringer (2011): 137; Kupper et al. (2013): 515.

18 Vgl. Rathmann (2000): 1; Hofmann/Pfeiffer (2006): 426f.; Ewert/Wagenhofer (2008): 574; Wolff/Staubach/Lindstädt (2008): 146; Coenenberg/Fischer/Gunther (2012): 708; Kupper et al. (2013): 515f.

19 Vgl. Boos/Rehkugler/Tucha (2000): 2389; Ewert/Wagenhofer (2008): 573f.; Wolff/Staubach/Lindstädt (2008): 146; Kupper et al. (2013): 515f.

20 Vgl. Weber/Stoffels/Kleindienst (2004): 7f.

21 Vgl. Rathmann (2000): 3; Hofmann/Pfeiffer (2006): 426; Horváth (2011): 521.

22 Vgl. Kreuter (1997): 24f.; Theisen (2000): 255; Lengsfeld (2005): 137; Martini (2007): 12.

23 Vgl. Theisen (2000): 255; Horváth (2011): 521.

24 Eine Organisationseinheit, die die Leitung ubernimmt bzw. die Verantwortung trägt und dar- uber hinaus dazu berechtigt ist, Befehle an untergeordnete Organisationseinheiten zu erteilen.

25 Vgl. Raupach (1999): 39; Weber/Schäffer (2008b): 154.; Klein (2010): 127.

26 Vgl. Raupach (1999): 39f.

27 Die Zuweisung der beschränkten Produktionsfaktoren wie Arbeit, Kapital und Rohstoffe fur die Produktion von Gutern im Hinblick auf einen effizienten Faktoreinsatz.

28 Vgl. Friedl/Hofmann/Pedell (2010): 562; Ziegenbein (2012): 188.

29 Vgl. Ewert/Wagenhofer (2008): 576; Weber/Schäffer (2008a): 205; Wolff/Staubach/Lindstädt (2008): 147; Horváth (2011): 521.

30 Vgl. Ewert/Wagenhofer (2008): 577; Hoffjan (2009): 110; Behringer (2011): 139; Horváth (2011): 521; Löffler et al. (2011): 35.

31 Vgl. Kreuter (1997): 26; Weber/Schäffer (2008a): 205; Löffler et al. (2011): 35.

32 Vgl. Bauer (2000): 53; Fischer (2000): 203; Rathmann (2000): 12; Weber/Stoffels/Kleindienst (2004): 14; Hofmann/Peiffer (2006): 426; Weber/Schäffer (2008a): 205; Weber/Schäffer (2008b): 68; Hoffjan (2009): 110; Littkemann (2009): 413; Friedl/Hofmann/Pedell (2010): 574; Löffler et al. (2011): 34; Kupper et al. (2013): 516.

33 Vgl. Bauer (2000): 53f.; Rathmann (2000): 10; Multerer/Friedl/Serttas (2006): 606; Martini (2007): 10; Weber/Schäffer (2008a): 205; Hoffjan (2009): 110; Littkemann (2009): 413; Ossadnik (2009): 246; Friedl/Hofmann/Pedell (2010): 574; Löffler et al. (2011): 34; Behringer (2011): 137; Horváth (2011): 522.

34 Vgl. Rathmann (2000): 11; Multerer/Friedl/Serttas (2006): 607; Weber/Schäffer (2008a): 205; Ewert/Wagenhofer (2008): 575.

35 Vgl. Theisen (2000): 256; Ewert/Wagenhofer (2008): 575; Coenenberg/Fischer/Gunther (2012): 708.

Ende der Leseprobe aus 35 Seiten

Details

Titel
Verrechnungspreise als Instrument zur Unternehmenssteuerung. Eine kritische Analyse der Internationalisierung unternehmerischer Strukturen
Hochschule
Universität Duisburg-Essen
Note
2,3
Autor
Jahr
2013
Seiten
35
Katalognummer
V302943
ISBN (eBook)
9783668016262
ISBN (Buch)
9783668016279
Dateigröße
919 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
verrechnungspreise, instrument, unternehmenssteuerung, eine, analyse, internationalisierung, strukturen
Arbeit zitieren
Nhi Au (Autor), 2013, Verrechnungspreise als Instrument zur Unternehmenssteuerung. Eine kritische Analyse der Internationalisierung unternehmerischer Strukturen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/302943

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