Strategieimplementierung als kontinuierlicher Prozess

Inhaltsverzeichnis

1 DAS UNTERNEHMEN

2 STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG
2.1 Strategieimplementierung als kontinuierlicher Prozess
2.2 Strategieimplementierung im Unternehmen

3 STRATEGIC CHANGE UND MÖGLICHE WIDERSTANDSFORMEN
3.1 Endwerte
3.2 Strategic Change
3.3 Maßnahmen im Rahmen des Managementkreislaufes
3.4 Mögliche Widerstandsformen
3.5 Wertekonformes Verhalten und Wertekonflikte

4 ENTWICKLUNG EINER BALANCED SCORECARD
4.1 Ursache-Wirkungskette und Strategiekarte
4.2 Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen

5 LITERATURVERZEICHNIS

6 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
6.1 Abbildungsverzeichnis
6.2 Tabellenverzeichnis

1 Das Unternehmen

In dieser Ausarbeitung handelt es sich um das Unternehmen, das ein Produkt für digitales Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) anbietet. Die unten aufgeführte Tabelle 1 gibt einen Überblick über wesentliche Informationen des Unternehmens.

Tabelle 1: Rahmendaten zum Unternehmen (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Für die Verwirklichung der Unternehmensvision wurden folgende Strategien entwi- ckelt: Auf Unternehmensebene wird die Wachstumsstrategie fokussiert, da eine starke Marktposition zur langfristigen Rentabilität beiträgt und eine Existenzsicherung ge- währleistet. Dabei wird die Strategie der Marktdurchdringung verfolgt, indem der Marktanteil mit dem derzeitigen Produkt in einem bestehenden Markt vergrößert wird. Weiterhin wird die Kooperationsstrategie angestrebt und Partnerschaften zu Hochschul- einrichtungen und IT-Unternehmen gepflegt, um den neuesten wissenschaftlichen Stand zu garantieren, evidenzbasierte Inhalte und Methoden zu gewährleisten und die neuesten Technologien anzuwenden.

Um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, wird auf der Geschäftsbereichsebene eine Kombination der Differenzierungsstrategie und der Nischenstrategie angestrebt. Das Unternehmen bietet dadurch ein neuartiges und einzigartiges Produkt an und vereint Technologie und BGM. Da damit ein kostengünstiges und verbreitetes Medium genutzt wird (Internet und Apps), ist es vor allem für mittlere Unternehmen und Großunternehmen geeignet, um sämtliche Mitarbeiter zu erreichen.

Durch die digitale Anwendung ist es möglich bei der Ist-Analyse eindeutige Kennzah- len zu generieren und dem Unternehmen und den einzelnen Mitarbeitern eine Abbil- dung über den Status-Quo der Mitarbeitergesundheit zu verschaffen. Dabei wird vor allem auf Datensicherheit und Anonymität geachtet. Auf dieser Grundlage wird den Mitarbeitern eine Plattform geboten, in der sie individuell nach ihren Bedürfnissen ihre Gesundheit durch Gesundheitsaktivitäten fördern können. Die Plattform und Apps, die vom Unternehmen zur Verfügung gestellt werden, verhelfen den Mitarbeitern ihren Verlauf jederzeit und überall im Blick zu behalten. Bei Schwierigkeiten oder Fragen steht das Coaching-Team mit aktualisiertem Fachwissen zur Verfügung.

2 Strategieimplementierung

Die Strategieimplementierung ist ein Teil des strategischen Managementprozesses und "umfasst alle Aktivitäten, die zur Verwirklichung einer Strategie erforderlich sind" (Bea & Haas, 2009, S. 214). In dieser Phase werden die erarbeiteten strategischen Pläne in strategiegeleitetes Handeln übertragen und die entwickelten Strategien in die Tat umge- setzt (Hungenberg, 2014, S. 324). Nach Welge & Al-Laham "kann unter der Strategie- implementierung die sachorientierte Umsetzung und die verhaltensorientierte Durchset- zung strategischer Maßnahmenprogramme verstanden werden" (Welge & Al-Laham, 2012, S. 793). Zunächst sollen die wesentlichen Aufgaben der Strategieimplementie- rung erläutert werden. Daraufhin wird die Implementierungsphase als kontinuierlicher Prozess beschrieben und abschließend anhand des Unternehmens dargestellt.

2.1 Strategieimplementierung als kontinuierlicher Prozess

Ziel der Strategieimplementierung ist es, die ausgewählten Strategien des Unterneh- mens, also die Strategiepläne, in konkrete Handlungen bzw. Maßnahmen umzusetzen. Die hierdurch entstehenden Aktivitäten können in sachbezogene und verhaltensbezogene Aufgaben unterteilt werden. Im Rahmen der sachbezogenen Aufgaben werden die Strategien konkretisiert und in operative Planungen mit kurz- und mittelfristigen Maß- nahmen überführt. Des weiteren müssen die relevanten strategischen Erfolgsfaktoren an die Strategie angepasst werden. Dabei wird den Erfolgsfaktoren Organisationsstruktur - und -prozesse, Unternehmenskultur, Managementsysteme und Personal sowie Füh- rungskräfte besondere Bedeutung zugesprochen. Diese müssen sowohl mit der Strate- gie, als auch untereinander abgestimmt werden (Steinmann, Schreyögg, & Koch, 2013, S. 247-248; Welge & Al-Laham, 2012, S. 791-806). Im Gegensatz dazu dienen verhal- tensbezogene Aufgaben der Durchsetzung der Strategie. Dabei stehen vor allem die Erreichung und Förderung der unternehmensinternen Akzeptanz für die Strategie und der Abbau von Implementierungsbarrieren im Vordergrund. Wichtige Maßnahmen für die Durchsetzung ist die Vermittlung der Strategie, Einweisungen und Schulungen, so- wie die Schaffung eines strategiebezogenen Konsenses (Welge & Al-Laham, 2012, S. 807-813).

Im Folgenden soll nun eine zeitliche Anordnung der Implementierungsaufgaben aufge- zeigt werden. Für diese Arbeit wird dazu das Prozessmodell nach Kolks (1990) heran- gezogen, um die Strategieimplementierung als kontinuierlichen Prozess zu beschreiben. Nach diesem Modell (siehe Abbildung 1) wird der Implementierungsprozess in drei Phasen unterteilt: die Implementierungsplanung, Implementierungsrealisation und Im- plementierungskontrolle.

Abbildung 1: Vorgehensmodell der Strategieimplementierung (Kolks, 1990, S. 257)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Implementierungsplanung

Zu Beginn der Strategieimplementierung muss das Implementierungsvorhaben sorgfäl- tig geplant werden. Dazu werden zum einen die formulierte Strategie und zum anderen das entsprechende Implementierungsumfeld analysiert (Raps, 2008, S. 56). Zunächst wird die Strategie auf ihre Operationalität, Widerspruchsfreiheit und Transparenz ge- prüft. Aus der Beurteilung kann anschließend abgeleitet werden, wie groß das Ausmaß des Wandels ist oder welche Unternehmensbereiche und Erfolgsfaktoren relevant sein könnten. Aus der Analyse der Implementierungsumgebung ergibt sich die aktuelle Situ- ation der einzelnen Unternehmensbereiche. Daraufhin können mögliche Grenzen und Gestaltungsräume in der Implementierungsphase aufgedeckt werden (Welge & Al- Laham, 2012, S. 814).

Basierend auf der Analyse können spezifische Implementierungsziele formuliert werden (Kolks, 1990, S. 256-257). Dabei wird zwischen Systemzielen und Vorgehenszielen unterschieden. Systemziele legen den Umfang hinsichtlich der anzupassenden Erfolgs- faktoren fest und bestimmen Maßnahmen, die die Akzeptanz der Strategie fördern sol- len. Vorgehensziele hingegen beziehen sich auf die Durchführung der Implementierung. Hierbei geht es um die Frage, wie bei der Implementierung aus Aspekten von Kosten, Terminen, aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen vorgegangen werden muss (Welge & Al-Laham, 2012, S. 814-815). Sobald die Implementierungsziele operational bestimmt sind, kann die Planung für spezifische Maßnahmen, die Bestimmung von Im- plementierungsträgern, sowie organisatorische Regelungen beginnen (Welge & Al- Laham, 2012, S. 814-815).

Implementierungsrealisation

Die nachfolgende Implementierungsrealisation wird in die Kommunikations-, Umset- zungs- und Einsatzphase unterteilt. In der Kommunikationsphase stehen zunächst Akti- vitäten zur Vermittlung der durchsetzungsbezogenen Maßnahmen an, indem beispiels- weise Schulungen oder Workshops durchgeführt werden. Durch Einrichtung umset- zungsorientierter Projektteams findet der Übergang zur Umsetzungsphase statt. Inner- halb dieser Teams werden die Ausgestaltungen der Erfolgsfaktoren geplant, sowie die formulierten Teilstrategien in operative Aktionsprogramme überführt. Die Implementie- rungsrealisation wird mit der Einsatzphase abgeschlossen, in der die Umsetzung der geplanten Maßnahmen stattfindet und die nötigen Rahmenbedingungen geschaffen wer- den (Kolks, 1990, S. 256-261).

Implementierungskontrolle

Der Implementierungsprozess schließt mit der Implementierungskontrolle ab. Dabei werden anhand der Ergebnisse ein Zielerreichungsgrad unter Berücksichtigung der zuvor formulierten Ziele gemessen. Bei Abweichungen wird eine Abweichungsanalyse herangezogen. Sofern die Ursachen der Abweichung identifiziert wurden, können die Implementierungsziele angepasst werden oder weitere Maßnahmen zur Umsetzung und Durchsetzung erfolgen (Welge & Al-Laham, 2012, S. 816).

2.2 Strategieimplementierung im Unternehmen

Die zuvor vorgestellte theoretische Vorgehensweise soll nun auf das Unternehmen an- gewendet und jede Phase anhand von verschiedenen Beispielen erklärt werden. Von der Vision ausgehend wurden Strategien entwickelt, die das Ziel verfolgen, Marktführer auf dem deutschen Markt zu werden. Dafür wurde auf der Unternehmensebene die Wachs- tumsstrategie mit dem Schwerpunkt der Marktdurchdringung ausgewählt und auf der Geschäftsbereichsebene die Differenzierungsstrategie mit der Nischenstrategie kombi- niert.

Implementierungsplanung

Aus den Strategien können messbare Ziele generiert und anhand definierter Kennzahlen eindeutig bestimmt werden. Damit ist das Kriterium der Operationalität gegeben. Für diesen Vorgang eignet sich das Instrument der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton, die in Kapitel 4 im Detail näher erläutert wird.

Bei der Wahl bestehen keine Widersprüche, da die Strategien auf Unternehmens- und Geschäftsbereichsebene das Ziel der Vision unterstützen. Die Wachstumsstrategie mit ihrem Schwerpunkt der Marktdurchdringung verfolgt das Ziel, das bestehende Produkt auf dem Markt zu etablieren. Mit Hilfe der Differenzierungsstrategie wird ein Allein- stellungsmerkmal geschaffen und auf ein bestimmtes Käufersegment ausgerichtet.

Obwohl das Unternehmen zum Teil dezentral aufgestellt ist, ist eine Transparenz gege- ben, da die Strategien fortlaufend kommuniziert und vor Augen geführt werden. Regel- mäßige Meetings (auch über Skype für externe Mitarbeiter) und das Vorleben und die Überzeugung aus der Managementebene gewährleisten eine solche Transparenz.

Nach der Beurteilung der Strategien erfolgt die Konkretisierung dieser in Teilstrategien mit mittel- und kurzfristigen Maßnahmen. Das Coachingsystem soll so ausgestaltet sein, dass jeweils fünfzehn Mitarbeiter pro Woche durch einen Fachexperten gecoacht wer- den können. Um dies zu erreichen müssen vor allem personelle und technische Rah- menbedingungen geschaffen werden. Das Vorgehensziel hierbei ist die Erstellung von Coachingplänen, Analysen des Coachingbedarfs in den verschiedenen Themenberei- chen und eine Optimierung der technischen Kommunikation in den nächsten 6 Mona- ten. Für die geplante Schaffung dieser Rahmenbedingungen ist ein Kostenrahmen von 8.000€ geplant. Danach gilt es die Erfolgsfaktoren daraufhin auszulegen und anzupas- sen. Dies wird anhand der sachbezogenen Aufgaben am Ende des Kapitels näher be- schrieben. Am Beispiel des Coachings ist hierbei die Abteilungsleitung des Produktma- nagements für die Ausweitung des Coachingsystems verantwortlich. Einzelne Maß- nahmen zur Zielerreichung wären die Coachingzeiten an die Kundenwünsche anzupas- sen und vermehrt Fachpersonal zu "Stoßzeiten" einzusetzen. Sofern in einem bestimm- ten Bereich mehr Coachingzeit bzw. Coachingsitzungen benötigt werden, sollte darüber nachgedacht werden, weitere Fachexperten einzustellen oder Mitarbeiter, die bereits Qualifikationen innerhalb dieses Themenbereichs besitzen, weiterzubilden und an- schließend einzusetzen.

Implementierungsrealisation

Die in der Phase der Planung festgelegten Maßnahmen sollen nun in die Tat umgesetzt werden. Dabei stehen vor allem verhaltensbezogene Aufgaben im Vordergrund. Dies bedeutet, dass die Strategie, deren Inhalt und die dazu benötigten Maßnahmen zunächst verständlich kommuniziert werden müssen.

Eine solche Kommunikation und Vermittlung erfolgt in diesem Unternehmen vorwie- gend über wöchentlich stattfindende Mitarbeitermeetings. Dabei werden zunächst auf Managementebene bestimmte Themen priorisiert und über eine abschließende Freigabe abgestimmt, bevor die Themen in abteilungsübergreifende und abteilungsinterne Mee- tings behandelt werden. Erforderlich ist dieser Schritt unter bestimmten Gesichtspunk- ten. Zu viel Information kann zu Konfusion und Verwirrung führen, während zu wenig Informationen wiederum Misstrauen und Missverständnisse innerhalb des Unterneh- mens hervorrufen können.

Durch ein Kick-Off-Meeting, an dem sämtliche Mitglieder des Unternehmens beteiligt sind, kann gewährleistet werden, dass alle Mitarbeiter ausreichend informiert werden. Abwesende Mitarbeiter werden mit Hilfe von Mails, einem Meetingdokument oder ei- nem nachträglichen Einzelgespräch über die Inhalte in Kenntnis gesetzt. Abteilungsin- terne Treffen können darüber hinaus dazu dienen, abteilungsspezifische Maßnahmen zu verdeutlichen. Bei der Vermittlung der Wachstumsstrategie wird regelmäßig das Ziel der Marktführerschaft vor Augen geführt, indem die Vision innerhalb des Unterneh- mens sichtbar gemacht wird. Dies kann z. B. durch einen Aushang in den Aufenthalts- räumen durchgeführt werden. Weiterhin stehen Geschäftsleitung und Führungskräfte als Ansprechpartner für Mitarbeiter zur Verfügung, sodass Fragen und Anregungen jeder- zeit Berücksichtigung finden.

Mit der Schaffung von Projektteams entsteht ein Übergang zur Umsetzungsphase. Diese sind für die Durchführung der geplanten Maßnahmen verantwortlich und befassen sich beispielsweise mit der "Erhöhung der Kundenzufriedenheit", indem Kundenwünsche und Bedürfnisse analysiert und Verbesserungsvorschläge einbezogen werden. Maßnah- men hierfür wären die Durchführung von Befragungen, der Einbau von Feedback- Optionen innerhalb des Produkts, die Erweiterung des Beschwerdemanagements oder die Optimierung der internen Geschäftsprozesse zum Zwecke einer schnelleren Auf- tragsabwicklung und Auftragsdurchführung. Dabei werden klare Zeit- und Finanzie- rungsvorgaben festgelegt, um eine effiziente Projektsteuerung und -koordination zu gewährleisten.

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