Der Cafeteria-Ansatz als flexible Entlohnungskomponente innerhalb eines Anreizsystems

Gliederung

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Zielsetzung
1.2. Gang der Untersuchung

2. Die Anreiz-Beitrags-Theorie nach Simon und March
2.1. Die Theorie des Organisationsgleichgewichtes
2.2. Das Bestreben nach Organisationsgleichgewicht im Unternehmensbezug

3. Anreizsysteme
3.1. Ziele eines Anreizsystems
3.2. Schematischer Aufbau eines Anreizsystems

4. Das Cafeteria-Modell
4.1. Zielsetzung
4.2. Charakteristika

5. Komponenten eines Cafeteria-Systems
5.1. Wahlangebot
5.1.1. Monetäre Wahlkomponenten
5.1.2. Nicht-monetäre Wahlkomponenten
5.2. Wahlbudget
5.3. Wahlperiode
6. Personalpolitische Auswirkungen des Cafeteria-Systems
6.1. Arbeitgebernutzen
6.2. Arbeitnehmernutzen
6.3. Nachteile und Kritik am System

7. Fallbeispiel: Auswahlmöglichkeit der Sozialleistungen bei Hewlett-Packard

8. Fazit

9. Ausblick

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anreiz-Beitrags-Ungleichgewicht

Abbildung 2: Anreiz-Beitrags-Ausgleich zum Organisationsgleichgewicht

Abbildung 3: Integration des Cafeteria-Modells innerhalb eines Anreizsystems

Abbildung 4: Hitliste der Sozialleistungen bei Hewlett-Packard

1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Zielsetzung

Im Zeitalter der Globalisierung stehen Unternehmen vor der Herausforderung der wirtschaftlichen Entwicklung. Immer kostengünstigere Produktionen im sekundären Sektor zwingen die Industrie dazu, den ÄProduktionsfaktor Mensch“ durch effizientere Herstellmöglichkeiten zu ersetzen. Auf dieser Ebene wird der Mensch vermehrt durch Maschinen substituiert. Lediglich Mitarbeiter in den mittleren und höheren Managementebenen der Unternehmen lassen sich nicht durch Automatisierungen rationalisieren.

Weiterhin konkurrieren Unternehmen aufgrund des demographischen Wandels und des damit einhergehenden Fachkräftemangels um die Gewinnung und dauerhafte Bindung von Fachpersonal. Qualifizierte Arbeitskräfte treffen auf dem Arbeitsmarkt auf eine vorherrschende Nachfrage nach dem Know-How, das sie dem Unternehmen beisteuern können. Der Wettbewerb um Talente, die in der Führungsriege der Unternehmen eingesetzt werden können, wird stärker. Aus der Perspektive des Unternehmens gilt es daher, sich als attraktiven Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt zu platzieren. In diesem Zusammenhang gilt es für die Organisationen, innerhalb ihres strategischen Anreizmanagements den Grad der Differenzierung zu konkurrierenden Unternehmen zu bilden. Die klassische Entlohnung in Form von einem fixen oder teilweise variablen Gehalt wird zum Zwecke der Individualisierung von flexiblen Entlohnungskomponenten abgelöst. Die potentiellen Arbeitskräfte, die in dieser Art der Entlohnung einen Vorteil aus den erhaltenen Leistungen erlangen, sollen motiviert werden, der Organisation beizutreten oder dort zu verbleiben.

Wie erreichen es die Unternehmen, die sich eine Attraktivitätserhöhung durch die Entlohnungsflexibilisierung versprechen, ihre Leistungen so anzubieten, dass sie den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter oder potentieller Arbeitskräfte entsprechen, um so die gewünschte Anreizwirkung zu entfalten? Die Projektarbeit wird sich der Beantwortung dieser Frage widmen und anhand des sogenannten Cafeteria-Ansatzes eine Lösungsmöglichkeit zur Individualisierung eines Anreizsystems darstellen. In der Literatur wird der Cafeteria-Ansatz ebenso als Cafeteria-System oder Cafeteria-Modell bezeichnet. Diese Begrifflichkeiten wird die Autorin der Projektarbeit im Folgenden synonym verwenden.

1.2. Gang der Untersuchung

Um die Wirkungsweise des Cafeteria-Modells innerhalb eines Anreizsystems darzulegen, wird nach der Beschreibung der Problemstellung und Zielsetzung zunächst die Anreiz-Beitrags-Theorie nach Simon und March beschrieben. Das Modell beschreibt die inhaltlichen Rahmenbedingungen für die Wirkungsweise von Anreizsystemen, welche in Kapitel 3 dargestellt werden. Nachdem der Begriff des Anreizes definiert wurde, werden die korrelierenden Komponenten innerhalb eines Anreizsystems beschrieben. Darauf aufbauend erläutert die Autorin die grundlegende Idee des Cafeteria-Modells und dessen Einordnung innerhalb der Anreizsystemstruktur. Um das Cafeteria-System in seinem Aufbau näher zu begreifen, wird im darauffolgenden Kapitel die Strukturaufteilung dieses Ansatzes beschrieben, die in der Literatur einheitlich definiert wurde. Der daraus resultierende Nutzenzuwachs sowohl auf Arbeitnehmer- als auch Arbeitgeberbasis, aber auch mögliche auftretende Nachteile des Systems, werden in Abschnitt 6 beleuchtet. Nach der Darstellung eines Unternehmens, welches ein individuelles Cafeteria-System etabliert hat, gibt die Autorin einen Zukunftsausblick zur Durchsetzung der erläuterten Strukturen innerhalb von Anreizsystemen.

2. Die Anreiz-Beitrags-Theorie nach Simon und March

2.1. Die Theorie des Organisationsgleichgewichtes

Die Arbeitgeber-Arbeitnehmerbeziehung ist modellhaft in die Anreiz-Beitrags-Theorie nach Simon und March einzuordnen. Die Theorie basiert auf dem Begriff des Organisationsgleichgewichtes, welches bereits im Jahr 1937 von Barnard, später von Simon und March geprägt wurde und definiert wird durch Äa statement of the conditions under which an organization can induce its members to continue their participation, and hence assure organizational survival“.¹

Die Anreiz-Beitrags-Theorie beschreibt die Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehung in fünf Thesen. Dabei fokussieren sie sich nicht explizit auf leistungserstellende Unternehmen, sondern auf Organisationen im allgemeinen Sinne:²

1. Eine Organisation ist ein System wechselseitig abhängiger Beziehungen zwischen den Organisationsteilnehmern und der Organisation.
2. Jeder Teilnehmer empfängt von der Organisation Anreize und leistet Beiträge an die Organisation.
3. Die Teilnahmeentscheidung der Beitragsleistenden bleibt aufrecht erhalten, solange die von der Organisation gebotenen Anreize einen höheren Nutzen stiften als Nutzen durch die geleisteten Beiträge vernichtet wird.
4. Geleistete Beiträge der Teilnehmer ermöglichen der Organisation die Anreizgeneration.
5. Solange die Höhe der Beiträge ausreicht, um funktionale Anreize zu schaffen, kann die Existenz der Organisation bestehen bleiben. Sie befindet sich im Organisationsgleichgewicht.

Die Theorie hat das grundlegende Ziel, durch die Anpassung von Anreizen nach den Bedürfnissen der Mitarbeiter die Teilnahmeentscheidung zu gewährleisten. Weiterführend hat die Qualität der Bedürfnisbefriedigung Auswirkungen auf die Leistungsbereitschaft der Teilnehmer.³

2.2. Das Bestreben nach Organisationsgleichgewicht im Unternehmensbezug

Das in den fünf Thesen beschriebene Modell wird im Folgenden auf die Unternehmung als Organisation und den Mitarbeiter als dessen Teilnehmer bezogen. Die Anreize werden in diesem Zusammenhang in Form von Löhnen (extrinsischer Motivtionsfaktor) und sozialen Aspekten wie Kundenkontakt, Betriebsklima oder der gesellschaftlichen Anerkennung (intrinsische Motivationsfaktoren) erzeugt. Der Beitrag der Teilnehmer bildet die Arbeitskraft. Der Mitarbeiter investiert seine Zeit sowie sein Wissen, um zum Unternehmenserfolg beizutragen. Außerdem nimmt er eine durch seine berufliche Tätigkeit entstehende Stressbelastung auf sich.

Der einzelne Mitarbeiter bewertet die gebotenen Anreize individuell und macht auf dieser Grundlage seine Teilnahmeentscheidung von dem Ergebnis der Anreizbewertung abhängig.⁴ Unter der Voraussetzung der Rationalität des Mitarbeiters leistet dieser seine Beiträge zum Unternehmen nur dann, wenn er den durch den Einsatz seiner Arbeitsleistung resultierenden Nutzenentgang durch die empfangenen Anreize mindestens in gleicher Höhe kompensieren kann.⁵

Die Effekte des global wachsenden Konkurrenzdrucks haben zur Folge, dass Unternehmen auf ein höheres Maß des Produktionsfaktors Arbeit im Managementsektor angewiesen sind. Ziel der Unternehmen ist es, immer kostengünstiger und effizienter produzieren zu können um weiterhin globales Agieren zu gewährleisten. Die Beiträge, die Mitarbeiter leisten, wiegen schwerer als die Anreize, die sie vom Arbeitgeber erhalten. Werden die Faktoren, die dem Mitarbeiter in dem Modell nach Simon und March als Anreize dienen, als Konstante betrachtet, so ergibt sich durch den erhöhten Mitteleinsatz der menschlichen Arbeit zunächst das in Abb. 1 dargestellte Ungleichgewicht innerhalb des Unternehmens.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Anreiz-Beitrags-Ungleichgewicht⁶

Das Modell beschreibt die Variablen innerhalb der Arbeitnehmer-Arbeitgeber- Beziehung, die gegeneinander im Gleichgewicht stehen sollten, um die Existenz des Unternehmens zu sichern.⁷ Aufgrund der Komplexität einzelner Variablen der Anreiz- Seite bedient sich der Arbeitgeber den einfachsten Mitteln zum Erhalt des Organisationsgleichgewichtes, um weiterhin die Beiträge der Mitarbeiter in Form ihrer Arbeitskraft zu empfangen.

Durch die Beeinflussbarkeit stellt hierbei die Lohnkomponente eine zum Ausgleich geeignete Variable dar, die in einem gewissen Rahmen individuell angepasst werden kann. Die Unternehmung ist im Entgeltbereich durch Restriktionen wie Tarifvereinbarungen in der Flexibilität zur Individualisierung eingeschränkt. Daher bietet sie Zusatzleistungen an, um sich dadurch von Mitbewerbern abzuheben. Um die Individualität der Arbeitskräfte in dem Angebot an Leistungen seitens des Unternehmens zu reflektieren, überlässt man die Auswahl der Zusatzleistungen dem jeweiligen Mitarbeiter.

Aus dieser Idee stammt der Begriff des Cafeteria-Systems, da sich der Mitarbeiter, ähnlich wie in einer Cafeteria, von einer gewissen Auswahl an Komponenten selbständig und flexibel bedienen kann⁸. Ziel ist es, durch das individuelle Angebot das Organisationsgleichgewicht (Abb. 2) herzustellen und zu erhalten, welches nach der Theorie von Simon und March die Voraussetzung für die Teilnahme des Individuums an der Organisation bildet.⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Anreiz-Beitrags-Ausgleich zum Organisationsgleichgewicht¹⁰

3. Anreizsysteme

3.1. Ziele eines Anreizsystems

Die Zielsetzung eines Anreizsystems besteht darin, die Arbeitnehmer zum Erfolgsbeitrag der Unternehmung zu motivieren. In der Literatur wird ein Anreiz als handlungsanregender Faktor begriffen, welcher als externer Reiz auf den Anreizempfänger wirkt und dadurch den Drang nach Bedürfnisbefriedigung auslöst.¹¹ Abzielend auf den Unternehmenserfolg werden Akteure innerhalb der Unternehmung dazu motiviert, ihr persönliches Handeln an der betrieblichen Zielausrichtung zu orientieren. Auf diesen strategischen Zielen basierend werden Bemessungsgrundlagen definiert. Sie dienen als Entlohnungskriterien, an welche die Höhe der Entlohnung gekoppelt werden kann.

Weiterhin haben Ästrategische Anreizsysteme (..) das grundsätzliche Ziel, strategiegerechtes Verhalten nicht nur zu fördern, bzw. hervorzurufen, sondern dieses auch zu honorieren“.¹² Das Anreizschema soll dazu beitragen, den geleisteten Input einzelner Mitarbeiter angemessen zu bewerten und zu vergüten. Dadurch wird Gerechtigkeit in der Entlohnung gewährleistet. Die Gerechtigkeitsprämisse ist die Grundlage für die Teilnahmemotivation im intersozialen Vergleich - sowohl unternehmensintern als auch -extern. Dieser Grundsatz impliziert eine erhöhte Transparenz des Systems. Eine klar definierte Anreizsstruktur, auf dessen Basis entlohnt wird, begünstigt außerdem den personalpolitischen Verwaltungsaufwand, der somit für das Unternehmen kalkulierbar bleibt. Ein weiteres Ziel des Anreizsystems besteht in der Individualisierung, um sowohl die Anreize den unterschiedlichen Bedürfnissen der Arbeitnehmer anzupassen als auch auf die sich ändernde Prioritäten des einzelnen Mitarbeiters je nach Lebensphase flexibel reagieren zu können.¹³

3.2. Schematischer Aufbau eines Anreizsystems

Ein Anreizsystem stellt Äein System personenexterner Stimuli - die abgleitet aus Betriebszielen - in Verbindung mit anderen betriebs- und personenexternen Stimuli - auf die Person gerichtet werden - um (…) Reaktionen (…) zu einer Erfüllung der Betriebszwecke zu bringen“ dar.¹⁴

Im Fokus stehen zwei Kernkomponenten: Eine Gesamtheit festgelegter Kriterien zur Feststellung, wofür entlohnt wird, und die Masse der Anreize, welche die Art der Entlohnung definiert. Diese kann sowohl positive als auch negative Charakteristika annehmen. Gewünschte Verhaltensweisen werden durch Belohnungen als positiver Anreiz verstärkt, wohingegen kontraproduktive Handlungen der Arbeitnehmer durch drohende Strafen im Sinne eines negativen Anreizes eingedämmt werden sollen.¹⁵

[...]

¹ March & Simon, Organizations, 1993, S. 103

² Vgl. March & Simon, Organizations, 1993, S. 103 f.

³ Vgl. March & Simon, Organizations, 1993, S. 71 ff.

⁴ Vgl. Dielmann, 1981, S. 23

⁵ Vgl. March & Simon, Organizations, 1993, S. 103 f.

⁶ Abb. 1: Eigene Darstellung, in Anlehnung an March & Simon, Organizations, 1993, S. 103 f.

⁷ Vgl. March & Simon, Organizations, 1993, S. 104

⁸ Vgl. Spector, 2012, S. 146

⁹ Vgl. March & Simon, Organizations, 1993, S. 103 f.

¹⁰ Abb. 2: Eigene Darstellung, in Anlehnung an March & Simon, Organizations, 1993, S. 103 f.

¹¹ Vgl. Nerdinger, Blickle & Schaper, 2014, S. 420; Beyer, 1990, S. 16; Schanz, 1991, S. 15

¹² Guthof, 1995, S. 36

¹³ Vgl. Cavanaugh, 2000, S.18

¹⁴ Wild, 1973, S. 42

¹⁵ Vgl. Wild, 1973, S. 42