Nachhaltigkeitsmanagement im deutschen Bankensektor

Eine Umsetzungsanalyse


Masterarbeit, 2015
113 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problem- und Zielstellung
1.2 Methodisches Vorgehen

2 Nachhaltigkeit
2.1 Nachhaltigkeit und Wirtschaften
2.2 Nachhaltigkeitsprinzipien

3 Vergleich des Nachhaltigkeitsmanagements im deutschen Bankensektor
3.1 Definitorische Grundlagen
3.2 Das Kriterien- und Indikatorenmodell (KIM) als Vergleichsgrundlage zur Bewertung der Nachhaltigkeit
3.2.1 Modelleignung für den Institutsvergleich
3.2.2 Zielgruppenkonforme Adaption der Fragestellungen
3.2.3 Ergänzung theoretisch und praktisch relevanter Fragestellungen und Kennzahlen
3.3 Vorgehensweise beim Vergleich
3.4 Empirische Auswertung
3.4.1 Ökonomie
3.4.1.1 Wirtschaftlichkeit
3.4.1.2 Wettbewerbsfähigkeit
3.4.1.3 Kundenzufriedenheit
3.4.1.4 Innovation und Stellenwert der Ressourceneffizienz
3.4.2 Ökologie
3.4.2.1 Umweltleistung und -managementsysteme
3.4.2.2 Energie und Klimaschutz
3.4.2.3 Ressourcen
3.4.2.4 Beschaffung
3.4.2.5 Logistik
3.4.3 Soziales
3.4.3.1 Stakeholderdialog und Verhaltenskodex
3.4.3.2 Arbeitszufriedenheit und Gesundheit
3.4.3.3 Vergütung und Sicherheit
3.4.3.4 Sozialkapital und Work-Life-Balance
3.4.3.5 Wissensmanagement und Diversity
3.4.3.6 Weiterentwicklung der Mitarbeiter
3.4.4 Corporate Governance
3.4.4.1 Steuerung und Integration
3.4.4.2 Kommunikation und Kooperationen
3.4.4.3 Regionale Nähe und ethisch faire Werbung
3.4.4.4 Gesellschaftliches Engagement
3.5 Schlussfolgerungen aus den empirischen Untersuchungen
3.5.1 Kernaussagen und Auswertung
3.5.2 Motive nachhaltigen Wirtschaftens
3.5.3 Widerstände nachhaltigen Wirtschaftens

4 Kundenpotentiale für nachhaltig wirtschaftende Banken

5 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Metapher des Nachhaltigkeitstrichters

Abbildung 2: Übersicht der 20 Vergleichskreditinstitute

Abbildung 3: Für die Bankenbranche adjustiertes KIM 16-

Abbildung 4: Kategorisierung der Nachhaltigkeitsleistungen

Abbildung 5: Übersicht der 20 Vergleichskreditinstitute in der Rubrik Wirtschaftlichkeit

Abbildung 6: Übersicht der publizierten Teilzeitquoten bei 17 Kreditinstituten

Abbildung 7: Weiterbildungs- bzw. Seminartage pro Mitarbeiter bei 15 Vergleichsbanken

Abbildung 8: Ausbildungsquote von 17 Vergleichsbanken

Abbildung 9: Übersicht der Ergebnisse der 20 Kreditinstitute in den einzelnen Rubriken und gesamt

Abbildung 10: Zielgruppen sozial-ökologischer Kreditinstitute

Abbildung 11: Hürden des Wechsels zu ökologisch-sozialen Banken

Abbildung 12: Leistungsanforderungen der Zielgruppen an eine Bank

1. Einleitung

1.1 Problem- und Zielstellung

„Stell dir vor, du entdeckst eines Tages auf deinem Gartenteich eine Seerose. Du freust dich an ihrer wunderbar zarten Blütenpracht, weißt andererseits, dass diese Pflanze stark wuchert und ihre Blattfläche jeden Tag verdoppelt. Wenn sie ungehindert wächst, werden ihre Schwimmblätter eines Tages den gesamten Teich bedecken. Dann werden sie in kurzer Zeit alle anderen Lebensformen ersticken. Die Seerose scheint freilich in den folgenden Tagen und Wochen ziemlich zierlich und harmlos zu bleiben. Du machst dir keine großen Sorgen. Im Gegenteil, du freust dich an ihrer wachsenden Pracht. Am 29. Tag stellst du plötzlich fest, dass ihre Blätter die Wasserfläche des Teiches zur Hälfte bedecken. Wie viel Zeit bleibt dir noch, um den Teich zu retten?“[1]

Schon im Jahr 1972 veranschaulicht Dennis Meadows und sein Forscherteam mit der Seerosen-Metapher das Dilemma der heutigen ressourcen- sowie emissionsintensiven Industriegesellschaft. Das Problem liegt in der nicht linearen, sondern exponentiellen oder gar super-exponentiellen Entwicklung. Die Wachstumsgetriebenheit der Menschheit führt das komplexe, geschlossene und materiell nicht wachsende System Erde[2] an seine Grenzen, da einerseits die biophysikalische Tragfähigkeit schwindet und andererseits die Ressourcen aufgebraucht werden. Dieses Ökosystem wird den Nachhaltigkeitsmegatrends[3] infolge eines gleichbleibenden Ressourcenverbrauchs, des primär gewinnorientierten Wirtschaftens sowie der exponentiellen Wachstumsbestrebungen in absehbarer Zukunft nicht standhalten.[4] Um dem Prozess entgegen zu wirken, wird sich aktuell sehr intensiv mit dem Thema der Nachhaltigkeit und deren Management beschäftigt - sei es in der Wirtschaft, in der Wissenschaft, in den Medien oder in Forschung und Lehre. Das Verständnis für die unterschiedlichen Faktoren nachhaltigen Wirtschaftens erweitert sich seit Jahren stetig. Das global kontinuierlich wachsende Wirtschaftsnetz ist ursächlich für die steigende Komplexität internationaler Handelsbeziehungen. Demnach stellt sich bei jedem Schritt entlang der Wertschöpfungskette die Frage der Nachhaltigkeit.[5] So positiv der Begriff zunächst klingt, so abstrakt und unkonkret ist er. Aufgrund dessen birgt das Querschnittsthema unzählig viele Anknüpfungspunkte, welche noch nicht durch ein klar strukturiertes und v. a. einheitliches Verständnis hinsichtlich der Handlungserfordernisse bestritten werden können.[6]

Der Bankensektor vereinnahmt eine besondere Stellung im Wirtschaftskreislauf, da er die Prozesse durch seine Intermediärsfunktion[7] erheblich beeinflusst. Die Kreditinstitute haben deshalb eine besondere Verantwortung für eine umwelt- und gesellschaftsverträgliche Entwicklung. Deswegen werden von ihnen klare Antworten gefordert, wie sie mit den ökonomischen, ökologischen sowie gesellschaftlichen Veränderungsprozessen umgehen. Eine Bekenntnis zum nachhaltigen Wirtschaften ist hierbei nicht ausreichend. Vielmehr sind die Banken dazu angehalten, Nachhaltigkeit als einen wichtigen Bestandteil in ihre Geschäftsstrategie zu integrieren und umzusetzen.[8] Diesbezüglich hat sich Nachhaltigkeits-management als entscheidendes „Frühwarnsystem“ für unterschiedlichste Risiken herausgebildet. Erkannte soziale und ökologische Diskrepanzen können damit erkannt, ausgewertet und in den relevanten Unternehmensbereichen behoben werden. Dabei sind externe Bedürfnisse und Erwartungen zu berücksichtigen.[9]

Diese Masterarbeit konzentriert sich bei der theoretischen Fundierung und der Empirie auf den Bankensektor. Die Untersuchung von 20 Kreditinstituten soll Aufschluss darüber geben, welches Nachhaltigkeitsmanagement mit welcher Intensität in Deutschland betrieben wird und inwieweit die dabei verwendeten Kennziffern und Verhaltensweisen tatsächlich mit nachhaltigem Wirtschaften vereinbar sind. Zur Unterstützung der Analyse dient das renommierte Kriterien- und Indikatorenmodell zur Bewertung von Nachhaltigkeit (KIM) von Prof. Dr. Anja Grothe als Grundlage.

1.2 Methodisches Vorgehen

Auf Basis der Problem- und der daraus abgeleiteten Zielstellung geht die wissenschaftliche Erarbeitung anfangs darauf ein, was Nachhaltigkeit und ihr Management im Detail bedeuten. Daran anknüpfend wird das KIM charakterisiert sowie für den Vergleich der 20 Kreditinstitute an die Bankenbranche angepasst und auf Grundlage weiterer Nachhaltig-keitstheorien optimiert. Es folgt die Beschreibung der Vorgehensweise des Vergleichs der verschiedenen Geldhäuser. Mithilfe des für den Bankensektor verfeinerten Modells wird dann das Nachhaltigkeitsmanagement von 20 Kreditinstituten in unterschiedlichen Rubri-ken analysiert und verglichen. Die daraus gezogenen Schlussfolgerungen legen anschlie-ßend dar, inwieweit sich der Bankensektor bereits dem Thema der Nachhaltigkeit geöffnet hat und dem Dilemma unserer ressourcen- und emissionsintensiven Gesellschaft vorbeugt. Sie beinhalten weiterhin eine Einschätzung der Motive und möglicher Widerstände für nachhaltiges Wirtschaften. An die fortfolgende Analyse der Zielgruppe eines guten Nach-haltigkeitsmanagements schließt sich das Fazit an, in dem den Fragen der Zielstellung Rechnung getragen wird.

2. Nachhaltigkeit

2.1 Nachhaltigkeit und Wirtschaften

Der Nachhaltigkeitsbegriff wurde ursprünglich von Hans Carl von Carlowitz eingeführt. Im Zuge der 1713 drohenden Rohstoffkrise bezogen sich seine Ausführungen auf die Erhaltung der nachwachsenden Ressource Holz, um die ökologische Tragfähigkeit zu wahren.[10]

Trotz dieser frühzeitigen Thematisierung steht seit fast 250 Jahren die maximale Gewinn-steigerung im Fokus der Ökonomie. Parallel dazu wurde das offensichtliche Marktver-sagen in der gesellschaftlichen, der ökologischen und der ökonomischen Dimension ausge-blendet bzw. enorm unterschätzt. Erst die globalen Schwierigkeiten im 21. Jahrhundert[11] fordern zu einer Langfrist- anstatt einer Kurzfristökonomie auf, welche die natürliche Tragfähigkeit in den Mittelpunkt sämtlicher Handlungen stellt und nachhaltige Gerechtig-keitsprinzipien[12] anerkennt. Daraus entwickelte sich der Begriff der „Nachhaltigen Ökono-mie“. Sie charakterisiert ein ressourcenökonomisches Prinzip, welches gewährleistet, dass die Funktionsweise eines Systems permanent und langfristig aufrechterhalten wird.[13]

Die nachfolgende Abbildung eins zeigt einen Nachhaltigkeitstrichter, dessen Enden das stetige Bevölkerungswachstum und die zunehmende Ressourcenerschöpfung darstellen. Da sich beide Entwicklungen wechselseitig anheizen, wird deutlich, dass das ressourcenöko-nomische Prinzip der Nachhaltigkeit verfolgt werden muss. Das Ökosystem besteht aus unterschiedlichsten Teilsystemen, welche miteinander vernetzt sind. Aus Eingriffen des Menschen resultieren deshalb häufig unerwünschte sowie unvorhersehbare Konsequenzen, die das Gleichgewicht des Gesamtsystems aus dem Lot bringen. Daraus ergibt sich, dass Umweltprobleme keine isolierten Einzelereignisse sind, sondern als Herausforderung des gesamten Mensch-Umwelt-Systems gesehen werden müssen.[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Metapher des Nachhaltigkeitstrichters[15]

Die Nachhaltige Ökonomie vertritt außerdem den Begriff der starken Nachhaltigkeit. Demnach soll der Wirtschaftsakteur das zur Verfügung stehende Kapital[16] ausschließlich zur Mehrung des Gemeinwohls einsetzen und eine begrenzte Substitution des ökologischen Kapitals vornehmen. Das Wirtschaften kann mit der Nachhaltigkeit nur dann in Einklang gebracht werden, wenn die ökonomische Kapitalmehrung nicht die alleinige Intention darstellt. Ökologisches, wirtschaftliches und soziales Kapital müssen bewahrt und mög-lichst vermehrt werden. Es sollte in keiner der drei Nachhaltigkeitsdimensionen zu einer Verschlechterung kommen.[17] Für die natürlichen, substituierbaren Ressourcen sind Gren-zen zu schaffen, welche es nicht zu unterschreiten gilt.[18] Eine praktische nachhaltige Unternehmensführung bedeutet in diesem Rahmen, das Ziel der Substanzerhaltung auf den kompletten Kapitalstock auszuweiten.[19] Einhergehend mit gesellschaftlichen und ökolo-gischen Verbesserungen im Sinne der Nachhaltigkeit müssen ebenso die Konkurrenz-fähigkeit als auch der ökonomische Erfolg des Wirtschaftsakteurs relevant sein.[20]

Auf die vorangegangenen rudimentären Erkenntnisse sind folgende Ziele von Nachhaltig-keit zu definieren:

- Sicherung der Existenz des Menschen bzw. der Wirtschaftsakteure am Markt (ökonomische Dimension)[21]
- Erhaltung der weltweiten ökologischen Ressourcenbasis als physische Lebensgrundlage und Bewahrung des Produktivkapitals der Gesellschaft (ökologische Dimension)[22]
- Ermöglichen der Handlungs- und Entwicklungsoptionen heutiger und zukünftiger Generationen auf globaler Ebene (soziale Dimension).[23]

Der nachhaltige Denkansatz und die daraus abgeleitete strategische Unternehmensführung sollen dem gesellschaftlich anerkannten Generationenvertrag Rechnung tragen.[24]

2.2 Nachhaltigkeitsprinzipien

Im Rahmen der Definition von Nachhaltigkeit wurden verschiedenste Prinzipien aufge-stellt, anhand derer es schnell und direkt prüf- und bewertbar ist, inwieweit Strategien und Maßnahmen von Unternehmen als nachhaltig gelten:[25]

- Prinzip der intergenerativen Gerechtigkeit: Berücksichtigung von Jung und Alt sowie den künftigen, ungeborenen Generationen hinsichtlich der Befriedigung ihrer Grundbedürfnisse, dem Zugang zu ökologischen Ressourcen und der Bewahrung ihrer Lebensgrundlage.[26]
- Prinzip der intragenerativen Gerechtigkeit: Beachtung der verschiedenen Genera-tionen bezüglich des Alters, der Rasse, des Geschlechts, der Religion, der Herkunft, dem gesellschaftlichen Status, der politischen Orientierung etc. bezogen auf die beim ersten Prinzip genannten Grundwerte.[27]
- Prinzip der Ganzheitlichkeit und Integration: Alle drei Nachhaltigkeitsdimensionen sind im Gleichrang in die Unternehmensentscheidungen einzubeziehen. Die umfas-sende Verknüpfung aller Interdependenzen der ökonomischen, ökologischen und gesellschaftlichen Aspekte mündet in einer integrativen Lösung.[28]
- Prinzip der Glokalität: Hier gilt der Slogan „think global, act local“. Die Unterneh-men sind dazu aufgefordert, Globalität und Lokalität zu verbinden.[29]
- Prinzip der Partizipation, Verantwortung und Stakeholderbeteiligung:[30] Schwer-punkte sind der Einbezug aller Verantwortlichen und Betroffenen sowie ein gemeinsamer Dialog.[31]
- Prinzip der präventiven Langfristorientierung: Im Mittelpunkt unternehmerischen Denkens sollen langfristige und dauerhafte Entwicklungen fokussiert werden. Ein ex antes Management der Prävention und Vorsorge wird favorisiert.[32]
- Charakter eines normativen Leitbildes: Nachhaltigkeit soll in der Quintessenz als ein ethisch-moralisches, handlungsleitendes Prinzip verstanden werden.[33]

Würde jeder Wirtschaftsakteur alle seine Aktivitäten sowie Entscheidungen vor ihrer Durchführung an den Prinzipien messen und eventuelle Unstimmigkeiten beheben, könnte unter Berücksichtigung der Nachhaltigkeit der größte Nutzen erzielt bzw. der größte Scha-den verhindert werden.[34]

3. Vergleich des Nachhaltigkeitsmanagements im deutschen Bankensektor

3.1 Definitorische Grundlagen

Die Kreditinstitute definieren Nachhaltigkeit über langfristig ökonomische Erfolge im Einklang mit ökologischer und gesellschaftlicher Verantwortung. Übertragen auf die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit bedeutet dies, die wirtschaftliche Entwicklung voranzu-treiben, ökologisch verträglich zu agieren und gesellschaftliche Verantwortung zu überneh-men.[35]

Das Nachhaltigkeitsmanagement hat in diesem Rahmen die Aufgabe, Strategien und Instrumente zu entwickeln, mithilfe derer die Einhaltung der benannten Prinzipien im Bankbetrieb gewährleistet wird. Dies soll unter der Prämisse der betriebswirtschaftlichen Tragbarkeit systematisch und effizient erfolgen.[36] Betriebliches Nachhaltigkeitsmanage-ment bedeutet demnach auch Change-Management, weil es zahlreiche Schnittstellen gibt, an welchen das Management aktiv ansetzen und das bisherige Agieren verändern muss.[37] Die Nachhaltigkeit stellt dabei also kein isoliertes Ziel dar, sondern nimmt eine typische Querschnittsfunktion ein, sodass sie als ein wichtiger Bestandteil auf allen Ebenen der Unternehmensstrategie verankert sein muss. Ihre Schlüsselfunktionen müssen von der Geschäftsleitung determiniert und gelenkt werden. Auf den strategischen Vorgaben auf-setzend implementiert und verknüpft das Nachhaltigkeitsmanagement zielgerichtete, konkrete Maßnahmen auf operativer Ebene. Die Verantwortlichkeit für die endgültige Umsetzung liegt vorrangig bei den für die einzelnen Abteilungen zuständigen Führungs-kräften und ihren Mitarbeitern.[38] Hierbei ist zu berücksichtigen, dass die Geschäftsmodelle aller Kreditinstitute nicht vereinheitlicht werden können und damit individuelle Herausfor-derungen bergen, die unterschiedliche Herangehensweisen erfordern.

Die Definition des Nachhaltigkeitsmanagements induziert folgende Aufgaben:

- Gestaltung, Durchführung und Monitoring eines Nachhaltigkeitsprogramms sowie die Integration in die Unternehmensstrategie und das Risikomanagement,
- Ergänzung und Umstrukturierung der Geschäftsprozesse (aufbauend auf der Erfüllung der Nachhaltigkeitsprinzipien),
- regelmäßiger Dialog mit Stakeholdern zu Nachhaltigkeitsthemen,
- Nachhaltigkeitsberichterstattung und Kommunikationsmanagement,
- gesellschaftliches Engagement.[39]

In der Praxis wird neben dem Nachhaltigkeitsmanagement auch häufig der Begriff Corporate Social Responsibility (CSR) Management verwendet. Da es viele verschiedene, internationale Definitionen gibt, ist der Zusammenhang eher ungenau. Eine offizielle Be-griffserklärung stellt die Europäische Kommission auf. Sie charakterisiert die CSR als die Verantwortung von Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft, die Umwelt, die globale Entwicklung, die Konsumenten und ethische Angelegenheiten (unabhängig von der Branche, der Unternehmensgröße oder dem Standort). Im Zuge der Identifikation von Berührungspunkten sollen positive Wirkungen erhöht und negative reduziert werden. Weiterhin werden Methodenvorschläge ergänzt, welche dazu beitragen, soziale, ökolo-gische, ethische, Menschenrechts- und Verbraucherbelange in enger Zusammenarbeit mit den Stakeholdern in die Kernstrategie zu integrieren.[40] Die Ausführungen verdeutlichen, eine deckungsgleiche Sinnstiftung und Ausgestaltungsempfehlung für das Nachhaltigkeits- bzw. das CSR-Management.

3.2 Das Kriterien- und Indikatorenmodell (KIM) als Vergleichsgrundlage zur Bewertung von Nachhaltigkeit

3.2.1 Modelleignung für den Institutsvergleich

Um nachhaltiges Wirtschaften im Bankensektor vergleichen zu können, ist neben einer aussagekräftigen Berichterstattung auf Grundlage der Nachhaltigkeitsdefinition eine festgelegte Systematisierung erforderlich.[41] Viele Geldhäuser, v. a. die privaten Banken, bekennen sich zu einer Reihe von nationalen und internationalen Nachhaltigkeitsstan-dards[42] und damit zu einer nachhaltigen Entwicklung.[43] Daneben gibt es noch einige Möglichkeiten der Auszeichnung, wie das Zertifikat Umweltmanagementsystem ISO 14001[44] oder das EMAS-Gütesiegel der Europäischen Union[45], welches auf der Erfüllung der EMAS-Verordnung[46] beruht. Da die genannten Standards die ökologische Dimension in den Vordergrund stellen, sind sie für den Anspruch eines ganzheitlichen Ansatzes zu eng gefasst.[47] Der Deutsche Nachhaltigkeitskodex (DNK) und die UNEP-Erklärung benen-nen zwar alle Dimensionen, greifen in ihren Aussagen zur Ausgestaltung allerdings zu kurz und zu unkonkret. Außerdem legt Ersterer seinen Fokus ausschließlich auf die Infor-mationstransparenz.[48] Die oekom research AG ist als Anlageberatungsgesellschaft eine der führenden Ratingagenturen im nachhaltigen Segment weltweit. Sie bewertet bspw. jährlich ca. 3.500 Aktien- und Rentenemittenten aus 55 Branchen und 50 Ländern. Das Rating erfolgt anhand eines Kriterienkatalogs mit rund 100 Einzelkriterien, welche teilweise branchenspezifisch sind. Die Unternehmen werden auf einer Skala von A+ (beste Bewer-tung) bis D- eingestuft. Die Investoren können auf dieser Informationsbasis nachhaltige Anlageentscheidungen treffen.[49] Aufgrund der fehlenden Transparenz der Einzelkriterien und der Zweckverwendung der Ratings ist dieses marktorientierte Modell für die wissen-schaftliche Erarbeitung nicht verwendbar.

Nachhaltigkeit ist vorrangig ein mehrdimensionaler, wertorientierter Ansatz. Für einen standardisierten Vergleich des Nachhaltigkeitsmanagements unterschiedlicher Kreditinsti-tute fehlt bisher eine Grundlage mit Vergleichskriterien.[50] Die Nachhaltigkeitsexpertin und Mitbegründerin sowie erste Vorsitzende von SUSTAINUM, dem Institut für zukunfts-fähiges Wirtschaften Berlin, Prof. Dr. Anja Grothe entwickelte im Rahmen verschiedener Forschungsprojekte der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin ein Kriterien- und Indikatorenmodell (KIM) zur Analyse unternehmerischer Nachhaltigkeit. Es wurde in Zusammenarbeit mit SUSTAINUM weiterentwickelt und mittlerweile in verschiedenen Unternehmen und Branchen erfolgreich eingesetzt.[51] Neben den typischen drei Nachhaltig-keitsdimensionen addiert das KIM den Bereich der Governance, um auch die Regelungs- und Monitoringstrukturen der Unternehmen zu überprüfen, welche für ein integriertes Nachhaltigkeitsmanagement essentiell sind. Das KIM ermöglicht damit auf Basis zahl-reicher, auf die verschiedenen Dimensionen bezogener Fragen[52] sowie quantifizierbarer Kennzahlen eine Einschätzung der unternehmerischen Nachhaltigkeitsleistung.[53] Einen komplexen Überblick dieser erhalten Sie in den Anhängen vier und fünf (s. S. VIII-XI).

Das KIM hat sich bereits erfolgreich bewährt und gilt als eine umfassende Grundlage für die Teilnahme am DNK[54], welcher im Herbst 2011 vom Rat für Nachhaltige Entwicklung der deutschen Bundesregierung herausgegeben wurde und dem v. a. aus politischer Sicht eine hohe Bedeutung beigemessen wird.[55] Weiterhin werden bei dem KIM die publizierten Fragen des Zertifikats für eine Nachhaltige Unternehmensführung des TÜVs Rheinland aufgegriffen.[56] Letztlich zielen alle Indikatoren und Kriterien auf die Erfüllung der bereits erläuterten Nachhaltigkeitsprinzipien ab. Deshalb soll das entwickelte KIM als standardi-sierte Basis beim Vergleich des Nachhaltigkeitsmanagements der 20 Geldhäuser im deutschen Bankensektor dienen.

3.2.2 Zielgruppenkonforme Adaption der Fragestellungen

Das KIM wurde für die Beurteilung unterschiedlichster Organisationen entwickelt und die Bewertung erfolgt vorrangig auf Basis der Einschätzungen und Antworten von Führungs-kräften und Angestellten. Als Vergleichsgrundlage im Rahmen dieser Arbeit ist eine An-passung an die Bankenbranche sowie an die Transparenz der geforderten Informationen notwendig. Im Zuge der Branchenspezifik wurde der Fragebogen und die Erhebung der Kennzahlen verändert. Folgende Fragestellungen wurden aus dem KIM entfernt und bei dem Vergleich der 20 Geldhäuser nicht einbezogen:[57]

- Gibt es ein ökologisches Beschaffungswesen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe?
- Gibt es ein umweltorientiertes Logistikkonzept für Beschaffung und Absatz?
- Hat das Unternehmen in den letzten 3 Jahren einen Innovationspreis gewonnen?

Aufgrund der mangelnden bzw. fehlenden Aussagen in den Geschäfts- und Nachhaltig-keitsberichten der einzelnen Kreditinstitute wurden die nachstehenden Fragen aus dem adjustierten KIM ausgeschlossen:[58]

- Erhalten freie MitarbeiterInnen, Leih- oder ZeitarbeiterInnen faire Löhne und Gehälter (Stichwort Mindestlohn)?
- Findet regelmäßig eine Bewertung der Führungskräfte durch die MitarbeiterInnen statt?
- Achtet die Organisation auf faire Geschäftsbeziehungen?

Die im Anschluss folgenden Fragen wurden der Thematik entsprechend abgeändert bzw. zu einer Fragestellung komprimiert:

- „Sind die Produkte und Dienstleistungen Ihrer Organisation zukunftsfähig?“ wurde abgeändert in „Sind die Produkte und Dienstleistungen des Kreditinstituts nachhaltig?“.[59]
- „Gibt es einen internen Verhaltenskodex zur Einhaltung ethischer Grundsätze? (z. B. Code of Conduct)“ wurde zu der Fragestellung „Gibt es einen Verhaltenskodex in Bezug auf Vielfalt und Antidiskriminierung (bezüglich Geschlecht, Rasse, Ethnie, Religion, sexueller Orientierung)?“ komprimiert.[60]
- „Werden Stärken und Schwächen der Einzelnen in Feedback-Gesprächen analy-siert und Veränderungsmöglichkeiten besprochen?“ wurde mit der Frage „Werden die Kompetenzen der MitarbeiterInnen bewertet und systematisch weiterent-wickelt?“ zusammengefasst, da es bei den Informationen zu Veränderungsmöglich-keiten oft zu Überschneidungen mit der systematischen Weiterentwicklung kam.[61]

Angesichts der einheitlichen Transparenz wurde die Erhebung der Kennzahlen auf die Kennziffern „Anteil der Teilzeit-Beschäftigten zur gesamten Belegschaft“ (Teilzeitquote) und die „Weiterbildungsbereitschaft“ (Weiterbildungs- bzw. Seminartage pro Mitarbeiter) reduziert.[62]

3.2.3 Ergänzung theoretisch und praktisch relevanter Fragestellungen und Kennzahlen

Rüegg-Stürm vertritt die Ansicht, dass die gesellschaftliche Verantwortung der Unterneh-men lediglich in der Gewinnmaximierung liegt.[63] Daran anknüpfend äußerte sich Fried-mann wie folgt: „There is one and only one social responsibility of business – to use its resources and engage in activities designed to increase its profits so long as it stays within the rules of the game, which its to say, engages in open and free competition without deception or fraud.“[64] In diese Diskussion reiht sich auch Carroll ein, welcher Folgendes formulierte: „All our business responsibilities are predicated upon the economic response-bilities of the firm, because without it the others become mood considerations.“[65] Alle drei Äußerungen zeigen, dass der rein profitfokussierte Managementansatz nicht komplett im Widerspruch zur CSR steht, sondern ein integrativer Lösungsansatz gefunden werden muss, der sich in der Verknüpfung der drei Nachhaltigkeitsdimensionen aufzeigt.[66] Eine Kernaufgabe nachhaltigen, ökonomischen Wirtschaftens besteht deshalb u.a. darin, dauer-haft und langfristig­ Erträge zu erzielen. Nur mit einem kontinuierlichen Profit kann Gewinn thesauriert und zur Eigenkapitalstärkung und damit zur Risikoabsicherung genutzt werden, was wiederum einen langfristigen, stabilen Unternehmensbestand gewährleistet. Damit einhergehen eine ausgewogene Eigenkapitalrentabilität, ein gesunder Verschul-dungsgrad sowie eine geringe Cost Income Ratio (CIR), welche ebenfalls auf eine Stär-kung der Wettbewerbsposition zielen.[67] Aufgrund dessen wurden die nachfolgenden Kenn-ziffern der Wirtschaftlichkeit in die Rubrik Ökonomie des KIMs aufgenommen:[68]

- Anstieg des Ergebnisses vor Steuern in Prozent
- Eigenkapitalrentabilität in Prozent
- CIR
- Verschuldungsgrad[69]
- Anstieg Kundenanzahl in Prozent

Insbesondere die Kennziffern der prozentualen Verbesserungen sollen für eine grundsätz-liche Einschätzung der Korrelation zwischen Unternehmenserfolg und Nachhaltigkeits-bestrebungen genutzt werden.

In der Dimension Soziales wurden die nachfolgenden zwei Fragestellungen ergänzt.

Die gesellschaftlichen Wertvorstellungen befinden sich in einem unentwegten Prozess der Veränderung. So stehen die Banken vor der Herausforderung, dass sich ihre Interessen und Sichtweisen nicht immer mit denen ihrer Stakeholder gleichen bzw. stetig verändern. Dadurch wird eine kontinuierliche Überprüfung und eine damit verbundene Nachjus-tierung notwendig.[70] Demzufolge wurde die Frage „Findet ein regelmäßiger Dialog mit den Stakeholdern statt?“ im Vergleichsmodell ergänzt.[71]

Das Sozialkapital besteht aus den Beziehungen aller Individuen einer Organisation und bedingt den sozialen Frieden. Der sog. Sozialkapitalstock ist umso höher, je größer das Vertrauen innerhalb der Mitarbeiterkreise ist und je stärker soziale Normen und Regeln anerkannt werden. Zwei Ziele von nachhaltigem Wirtschaften sollten deshalb der Aufbau dauerhaft sozialer Verflechtungen und damit einhergehend eine Steigerung des Vertrauens-niveaus und des Gemeinschaftssinns sein. Hierbei ist v. a. bei größeren und dezentralen Banken darauf zu achten, dass sich keine Barrieren zwischen sozialen Einzelgruppen bilden.[72] Um herauszufinden, wie signifikant das Thema für die Kreditinstitute ist, wurde die Rubrik Soziales um die Frage „ Bietet die Bank den Mitarbeitern Teambildungsmaß-nahmen, Kaffeeecken oder Kantinen für den gemeinsamen Austausch und den Aufbau von Freundschaften an?“ erweitert.[73]

Die Basis der Corporate Governance stellt die Compliance dar, welche das vorschriftsge-mäße und gesetzestreue Agieren aller Unternehmensbereiche eines Kreditinstituts verkör-pert. Die Bedeutsamkeit im betrieblichen Gesamtgefüge kennzeichnet die Compliance als einen weiteren wichtigen Bestandteil des Nachhaltigkeitsmanagements. Der branchen-typische Beeinflussungsfaktor Regulation fordert eine permanente Weiterentwicklung der compliance-relevanten Vorgänge.[74] Für die Analyse der 20 Banken wurde die Frage „Verfügt die Bank über eine ordentlich aufgestellte Compliance, welche regelmäßig kontrolliert wird?“ im Bereich Governance ergänzt.[75]

Durch die verschiedenen Anpassungen und Ergänzungen wird das KIM von Prof. Dr. Anja Grothe und ihren Forschungsteams auf den Vergleich der Bankenbranche abgestimmt.

3.3 Vorgehensweise beim Vergleich

Um Aussagen über das Nachhaltigkeitsmanagement im deutschen Bankensektor treffen zu können, ist ein Vergleich der Leistungen des verfolgten Nachhaltigkeitsmanagements aus-gewählter Kreditinstitute notwendig. Für einen allumfassenden Branchenüberblick wurden 20 Banken mit unterschiedlichen Rechtsformen und Geschäftsstrategien selektiert, die in der nachfolgenden Abbildung zwei strukturiert aufgelistet sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Übersicht der 20 Vergleichskreditinstitute[76]

Als standardisierte Vergleichsgrundlage dient das im Vorherigen ausführlich charakteri-sierte und angepasste KIM, welches in den vier Dimensionen Ökologie, Ökonomie, Gesell-schaft und Governance mit ihren einzelnen Unterrubriken sowie den entsprechenden Fragestellungen und Kennzahlen mündet. Daran wird das Nachhaltigkeitsmanagement jeder der 20 genannten Banken gemessen. Einen Überblick des Modells bietet die nachstehende Übersicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Für die Bankenbranche adjustiertes KIM[77]

Zur Beurteilung der einzelnen Fragestellungen dienen veröffentlichte Informationen der Banken, vorrangig in Form von Nachhaltigkeits- sowie Geschäftsberichten bis einschließ-lich den 30.03.2015. Weiterhin wurden die Kreditinstitute bei fehlenden Erläuterungen per E-Mail bzw. über ein Online-Formular kontaktiert und um Auskunft gebeten. Hierbei wur-den ausnahmslos jene Antworten berücksichtigt, welche bis zum 10.04.2015 eingetroffen sind.

Wie in der nachfolgenden Abbildung sichtbar, erfolgt die Einschätzung der einzelnen Nachhaltigkeitsleistungen in drei Oberkategorien. Die Kategorie „realisiert“ wird noch einmal in drei Stufen (5: immer/ ja/ sehr gut, 4: fast/ oft/ gut, 3: z. T./ selten/ befriedigend) untergliedert. Banken, welche zum einen die praktischen Anforderungen der Fragen qualitativ hochwertig umsetzen und zum anderen detaillierte Informationen darüber veröffentlichen, werden mit der Höchstpunktzahl von fünf Punkten bewertet und dienen als Vergleichsmaßstab für die anderen Kreditinstitute. Das heißt, es kann nur das bewertet werden, worüber auch informiert wird; unabhängig davon, welche weiteren Maßnahmen vermutet werden. Eine spezifische Ausnahme wurde bei fehlenden Auskünften zu fixierten Standards gemacht, da es als konkludent anzusehen ist, dass bei fehlender Information diese Kriterien nicht erfüllt werden.[78] Die weitere Abstufung im Vier- und Drei-Punkte-bereich findet nach dem Grad der Defizite statt. Sind bestimmte Maßnahmen angedacht, werden sie in der Kategorie „geplant“ entweder in kurz- (zwei Punkte) oder langfristig (ein Punkt) eingeordnet. Ist das Nachhaltigkeitskriterium in dem Kreditinstitut nachweislich nicht vorhanden, erfolgt die Bewertung mit null Punkten. Die letzte Spalte dient für die Kennzeichnung mit einem „f“ bei Nichtauffinden einer Information. Pro Rubrik wird der jeweilige Durchschnittswert der erzielten Punkte berechnet. Fragestellungen, zu denen keinerlei Informationen vorhanden sind, werden aus der Wertung ausgeschlossen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kategorisierung der Nachhaltigkeitsleistungen[79]

Bei den quantitativ bewertbaren Fragestellungen[80] erfolgt die Punktezuordnung über die Berechnung des 0,25- und des 0,75-Quantils. Die Banken, welche sich im unteren Bereich (0,25-Quantil) befinden, erhalten drei Punkte. Jene Kreditinstitute im mittleren Bereich werden mit vier Punkten eingestuft, wobei das obere Viertel (0,75-Quantil) fünf Punkte erhält.[81]

Nachdem die Nachhaltigkeitsleistungen jeder einzelnen Bank anhand des Modells analy-siert wurden und die Einstufungen bei den quantitativ bewertbaren Fragestellungen erfolgt sind, werden alle 20 Geldhäuser vergleichend gegenübergestellt. Darauf basierend kann auf induktive Weise eine abstrakte Einschätzung des Nachhaltigkeitsmanagements der Kreditinstitute im deutschen Bankensektor in den Dimensionen Ökologie, Ökonomie, Gesellschaft und Governance vorgenommen werden.

Bei der Durchführung des Vergleichs wurde für jedes Geldhaus ein separates Excel-Sheet inklusive der Bemerkungen für die Einordnung sowie der entsprechenden Quellenangaben erstellt. Aufgrund der enormen Größe werden die 20 Übersichten nicht im Anhang aufge-führt. Die Anhänge sieben und acht (s. S. XIV-XVIII) zeigen komprimierte Versionen, welche die Bewertungen der Kreditinstitute zu den einzelnen Fragestellungen sowie die jeweiligen Durchschnittswerte in den vier Rubriken der Nachhaltigkeit aufzeigen.

3.4 Empirische Auswertung

3.4.1 Ökonomie

3.4.1.1 Wirtschaftlichkeit

Wie bereits im Gliederungspunkt 1.1 angesprochen, haben Banken aufgrund ihrer beson-deren Stellung im Wirtschaftskreislauf die Verantwortung, kontinuierlich und langfristig Erträge zu erwirtschaften. Die Gewährleistung eines stabilen Unternehmensbestands als wichtiger Wirtschaftsakteur ist das letztliche Ziel.[82] Die fünf untersuchten und nachfolgend überblicksmäßig dargestellten Kennzahlen sollen Aufschluss darüber geben, wie gut die Kreditinstitute dahingehend aufgestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Übersicht der 20 Vergleichskreditinstitute in der Rubrik Wirtschaftlichkeit[83]

Die voranstehende Abbildung fünf zeigt, dass sich sowohl die meisten am besten als auch am schlechtesten bewerteten Banken bei den privaten Geldhäusern ansiedeln, obwohl ihr Durchschnittswert von 4,064 Punkten fast identisch mit dem kumulierten der öffentlich- rechtlichen und Genossenschaftsbanken (4,049 Punkte) ist. Es wird demnach ersichtlich, dass die verschiedenen Geschäftsmodelle maßgeblich die einzelnen Wirtschaftlichkeits-kennziffern beeinflussen. Insgesamt schneiden die deutschen Privatbanken mit Filial-betrieb mit einem Durchschnittswert von 3,611 Punkten in der Rubrik Wirtschaftlichkeit am schlechtesten ab.[84] Dies ist auf die hohen Fixkosten im Zuge des Vorhaltens des Filial-netzes,[85] die schlechte Aufwand-Ertrags-Relation,[86] die geringe Eigenkapitalrentabilität[87] sowie die teilweise noch veralteten IT-Strukturen zurückzuführen.[88] Hinzu kommt die immer stärkere Regulation seitens des Gesetzgebers, was einen zusätzlichen Kostenfaktor darstellt.[89] Notwendige entgegenwirkende Kostensenkungsprogramme sind noch nicht hinreichend umgesetzt.[90] Bei den ausländischen Geldhäusern und den privaten Direkt-banken ergibt sich ein konsistent gutes Bild, wobei die CIR (exklusive JP Morgan und Triodos Bank) besonders positiv herausragt.[91] Effiziente Strukturen durch das Direct-Banking im Rahmen modernster EDV bei den Direktbanken und dem dadurch geringen Personalaufwand[92] sowie die hohen Skalierungseffekte bei den Auslandsbanken sind als Ursachen anzubringen.[93] Die starken Kundenzugänge bei den Direktbanken beruhen vorrangig auf der Preisführerschaft der DKB[94] und der ökologischen Rendite[95] bei der Triodos Bank.[96] Die öffentlich-rechtlichen und die Genossenschaftsbanken liefern ein inkonsistentes Bild mit durchschnittlichen Wirtschaftlichkeitswerten. Bei Zweiteren ist der im Vergleich zur Analysegruppe niedrige Verschuldungsgrad hervorzuheben.[97] Weiterhin ist nicht verwunderlich, dass sich bei der GLS Bank als Ethik- und Ökobank die günstigen Rahmenbedingungen im Umfeld der Nachhaltigkeitsmegatrends[98] positiv in der gestiege-nen Kundenanzahl auswirken und sich die privaten Banken hierbei auf den hinteren Rängen befinden.[99]

3.4.1.2 Wettbewerbsfähigkeit

Selten steht alleinig die Gewinn- und Kennzahlenoptimierung im Fokus der Stakeholder und der Banken, denn Wirtschaften mit einem kurzfristig angelegten Erfolgsziel kann langfristig große Schäden erzeugen.[100] Unternehmensaktivitäten und Entscheidungen soll-ten sich demnach am Prinzip der Langfristorientierung ausrichten. Deshalb ist es für die Banken wichtig, strategisch zu planen, ihre unternehmerischen Stärken und Schwächen zu kennen und systematisch auszuwerten. Daraufhin können gezielte Maßnahmen veranlasst werden, um die Wettbewerbsposition mindestens zu halten bzw. zu verbes-sern.[101] Diesbezüglich sind alle der analysierten Banken entsprechend ihres Geschäfts-modells sehr gut aufgestellt, was die enorm hohe Durchschnittspunktezahl von 4,93 Punk-ten zum Ausdruck bringt.[102] Die UmweltBank AG sieht sich über den positiven Verlauf des Aktienkurses bestätigt. Weiterhin schafft das Umdenken, bspw. durch die Energie-wende, gute Voraussetzungen für ihren Unternehmenserfolg. Die Schwächen liegen im Bereich der noch nicht vorhandenen Kapazitäten, um sich für alle nachhaltigen Themen umfangreich einsetzen zu können. Ihr Erfolg ist zudem stark abhängig von der Entwick-lung der Energiepreise sowie der Kapitalmärkte und der Konjunktur. Die UmweltBank AG führt eine strategische Geschäftspolitik mit ökologischen Unternehmenszielen und stellt den Bedarf ihrer Kunden in den Vordergrund.[103] Die DekaBank sieht ihre große Stärke in dem nachhaltigen Geschäftsmodell, welches nach eigenen Angaben auf einer langen und erfolgreichen Geschichte beruht.[104] Mithilfe von Scorecard-Modellen, Planungsrechnung-en, Kennzahlenanalysen und Scoring-Modellen will sie ihre Ziele der Unternehmenswert-steigerung, der verbesserten Dividendenfähigkeit und einer überdurchschnittlich hohen Produkt- und Dienstleistungsqualität erreichen.[105] Die NORD/LB war 2013 bspw. ausführ-lich mit ihrem Kapitalstärkungsprogramm beschäftigt, welches sie auf die erhöhten Mindestanforderungen vorbereiten und ihre Wettbewerbsposition stabilisieren soll.[106] JP Morgan bezeichnet sich selbst als die sicherste und stärkste Bank auf dem Planeten. Sie legt nach eigenen Angaben den Fokus entsprechend des Prinzips der Langfristorien-tierung[107] nicht auf vierteljährliche, sondern auf qualitative, langfristige Gewinne. Ihr Ziel ist die Entwicklung von innovativen Programmen, welche durch die Förderung der Kern-kompetenzen kontinuierlich zum Ausbau ihrer Wettbewerbsposition führen.[108] Einzig die Sparkasse Trier veröffentlicht in ihrem Geschäftsbericht von 2013 keine spezifischen Aus-sagen zur Verbesserung der Wettbewerbsposition bzw. zu ihrer zukünftigen Planung.[109]

3.4.1.3 Kundenzufriedenheit

Die Banken sind neben ihren Kennzahlenanalysen und strategischen Planungen dazu angehalten, langfristige, vertrauensvolle Geschäftsbeziehungen zu ihren Kunden aufzubau-en, die für beide Seiten eine Win-Win-Situation schaffen. Denn ein fester, loyaler Kunden-stamm leistet einen entscheidenden Beitrag für den anhaltend wirtschaftlichen Erfolg und sichert ihr eine stabile Marktstellung.[110] Hervorzuheben ist die Kundenzufriedenheit, welche seitens der Geldhäuser systematisch und regelmäßig erhoben werden sollte, um Verbesserungspotentiale aufzudecken und umsetzen zu können.[111] Da die DKB, die UmweltBank AG, die BayernLB, die DekaBank sowie die Sparkasse Trier zu diesem Thema keine Informationen publizieren, werden sie aus der Wertung ausgeschlossen. Dass die Kundenzufriedenheit aber bereits ein wichtiges Thema darstellt, zeigt die volle Punkt-zahl bei elf der 20 Vergleichsbanken.[112] Die Deutsche Bank AG führt bspw. jährliche Befragungen durch und veranlasst zusätzlich - wie auch die LBBW - Testkäufe durch unabhängige Dritte, um die Service- und Beratungsqualität ihrer Mitarbeiter aus Sicht der Kunden bewerten zu können.[113] Die Commerzbank AG unterteilt wie die Raiffeisen Bank International AG ihre Umfragen in die Bereiche Privat- und Firmenkunden, da diese Kundenzielgruppen unterschiedliche Erwartungen haben.[114] Neben 1.328 anonymisierten Befragungen von Kunden und Nichtkunden führte die GLS Bank 2013 auch Gruppen-diskussionen und fünf Tiefeninterviews mit ihren Kunden aus zwei Zielgruppen durch. Weiterhin werden nach der Kontoeröffnung automatisierte Online-Fragebögen an alle Neukunden versandt.[115] Weil die NORD/LB und die DZ Bank AG nur alle zwei bis drei Jahre ihre Kundenzufriedenheitsumfrage durchführen, erreichen sie hier nicht die volle Punktzahl.[116] Da JP Morgan lediglich an externen Auswertungen (American Customer Satisfaction Index, TNS Choice Award, etc.) teilnimmt und keine Informationen zu eigenen internen Befragungen veröffentlicht, erhält sie in diesem Bereich die wenigsten Punkte.[117]

Einen großen Einflussfaktor auf die Kundenzufriedenheit stellt die Qualität des Beschwerdemanagements dar, welches dem Kunden einen transparenten, lösungsorien-tierten Prozess beim Klären eines Problems bieten soll, um letztlich die Globalziele der Gewinnerhöhung und der Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen.[118] Das haben 16 der 20 Geldhäuser nachweislich erkannt und ihr Kundenbeschwerdemanagement konti-nuierlich verbessert und optimiert.[119] Die Commerzbank AG stattete ihre Angestellten mit entsprechend mehr Kompetenzen und Handlungsmöglichkeiten aus, damit sie im Fall eines Konflikts schneller kulant reagieren können. Falls dieser Prozess keine Einigung bzw. Zufriedenheit bringt, wird die Kundenanwältin eingeschaltet.[120] Auch für JP Morgan steht die Kundenmeinung an erster Stelle und wird adäquat beherzigt, indem Beschwerden bestmöglich bearbeitet werden.[121] Obwohl die NORD/LB wie die anderen Banken ebenso großen Wert auf eine schnelle, kundenorientierte Beschwerdebearbeitung legt, ergab ihre Kundenzufriedenheitsumfrage 2013, dass diese optimiert werden muss.[122] Die DekaBank misst dem Umgang mit Reklamationen auch einen hohen Stellenwert zu und etablierte im August 2013 ihr Beschwerdemanagement, welches aufgrund seiner Netzwerkstruktur ein effizientes, kundenorientiertes Handeln ermöglicht.[123] Bei der GLS Bank wird ein Service-level definiert, bei dem der Kunde binnen von zwei Arbeitstagen mit einer schriftlichen oder telefonischen Kontaktaufnahme rechnen kann.[124] Die ING-DiBa, die DKB, die Sparkasse Trier und die UmweltBank AG geben zwar keine konkreten Auskünfte preis, bieten aber entsprechende Beschwerdeformulare bzw. Service-Hotlines auf ihren Home-pages an.[125]

Innerhalb der Kunde-Bank-Beziehungen sollte Nachhaltigkeit im Sinne der Sensibilisie-rung anderer Wirtschaftssubjekte thematisiert werden.[126] Die Kreditinstitute haben nach dem Prinzip der präventiven Langfristorientierung und der Partizipation die Aufgabe, bei Investitionsanfragen ihrer Kunden Konsequenzen und etwaige Risiken abzuwägen. So sollte bspw. bei einem Kreditwunsch eines Firmenkunden auf eventuell zu befolgende Umweltauflagen hingewiesen und Vorschläge unterbreitet werden, wie das Vorhaben alternativ umstrukturiert werden kann, um ökologische Standards einzuhalten und nachhaltiger zu agieren.[127] Als Schlussfolgerung werden Chancen und auch Risiken für alle transparent und steuerbar, sodass der Nachhaltigkeitsgedanke einen wesentlichen Anteil zum Risikomanagement in einem Kreditinstitut beiträgt.[128] Außer bei der ING-DiBa erhalten die Kunden bei allen analysierten Banken Informationen zur Umweltverträglich-keit der Produkte bzw. Dienstleistungen.[129] Die Commerzbank AG bietet bspw. seit Herbst 2013 eine individuelle, nachhaltige Vermögensverwaltung an.[130] JP Morgan unterstützt ihre Kunden nachweislich, soziale und ökologische Risiken zu reduzieren und insgesamt nachhaltiger zu wirtschaften[131] und bei der DKB werden Erfahrungen im Bereich erneuer-barer Energien regelmäßig über Kundenveranstaltungen geteilt.[132]

3.4.1.4 Innovation und Stellenwert der Ressourceneffizienz

Neben der Sensibilisierung der Kunden sind nachhaltige Produkte und Dienstleistungen zur Verfügung zu stellen, welche den Anforderungen der zunehmenden Green Economy Rechnung tragen und dadurch den Kunden die Gewissheit geben, dass mit ihren Geldern weder sozial- noch ökologisch unverträgliche Engagements und Projekte gefördert wer-den.[133] Da nachhaltiges Wirtschaften schon länger thematisiert wird,[134] schneiden außer der ING-DiBa und der DZ Bank AG[135] alle Banken gut bis sehr gut ab. Die Öko- und Ethikbanken (UmweltBank AG, Triodos Bank, GLS Bank) erhalten im Gegensatz zum Rest volle Punktzahl, da sie ausschließlich nachhaltige Produkte sowie Dienstleistungen anbieten.[136] Hierzu gehören sowohl speziell auf ökologische und soziale Aspekte geprüfte Geldanlagen, Altersvorsorgeprodukte und Versicherungen als auch die Finanzierung und Förderung ökologischer, sozialer oder kultureller Projekte aus den Kundeneinlagen.[137]

Speziell das Innovationsmanagement hat die Verantwortung für ein umweltverträgliches Vorgehen, damit Prozesse, Produkte und Dienstleistungen unter aktuellen Rahmenbedin-gungen kontrolliert und wenn notwendig angepasst bzw. neu entwickelt werden.[138] Dem sind sich 18 der untersuchten Geldhäuser umfangreich bewusst.[139] Die Banco Santander hat die veränderten Bedürfnisse infolge des Digitalisierungstrends erkannt und setzt auf die Weiterentwickelung des mobilen und internetbasierten Bankings. Zudem wird das Innova-tionspotential aus den eigenen Mitarbeiterkreisen genutzt sowie beständig vorangetrieben und gefördert.[140] Die LBBW erhielt für ihr Ideen- und Innovationsmanagement den ersten Preis in der Kategorie Banken und Versicherungen.[141] Die Schwäbisch Hall fokussiert be-sonders nachhaltige Produktentwicklungen, zum Beispiel für generationengerechtes Woh-nen, den Klimaschutz, die private Vermögensbildung oder die Bewältigung der Energie-wende.[142] Die Sparkasse Trier veröffentlich wie die DZ Bank AG zwar keine detaillierten Informationen zu einem Innovationsmanagement, fördert aber wie die meisten anderen Banken auch das interne Ideenmanagement.[143]

Letztlich zeigen die untersuchten Kreditinstitute in der Rubrik Ökonomie exklusive der Wirtschaftlichkeitskennzahlen, welche aufgrund der Auswertungsmethode durchwachsener sind, gute bzw. größtenteils sehr gute Ergebnisse. Die hervorragende Durchschnittsnote von 4,95 Punkten bei der Fragestellung bezüglich eines hohen Stellenwerts der Ressour-ceneffizienz macht deutlich, dass sich bereits intensiv mit dem Thema des nachhaltigen Wirtschaftens beschäftigt wird, was direkt zum nächsten Gliederungspunkt überleitet.[144]

3.4.2 Ökologie

3.4.2.1 Umweltleistung und -managementsysteme

Die Untersuchung der 20 Geldhäuser ergab, dass alle Banken eine eigene Umweltpolitik definiert haben,[145] welche im Detail zwar sehr unterschiedlich zum Ausdruck kommt, in der Gesamtsicht allerdings die nachfolgenden Aspekte beinhaltet:

- kontinuierliche Verringerung des ökologischen Fußabdrucks,[146]
- 100 Prozent CO2-neutraler Bankbetrieb[147] und
- ressourceneffizientes, umweltschonendes Wirtschaften.[148]

Um die Betriebsökologie in der Außenwirkung vergleichbar zu machen und glaubhaft zu gestalten, richten bereits viele Kreditinstitute ihre Umweltleistungen nach zertifizierten Umweltmanagementsystemen aus.[149] Hierbei wird deutlich, dass bis auf die UmweltBank AG alle Privatbanken, teilweise auch schon längerfristig, nach der ISO-Norm 14001 zerti-fiziert sind.[150] Bei den beiden anderen Bankengruppen gibt es größere Unterschiede. Die KfW, die DZ Bank AG und die Schwäbisch Hall AG befinden sich bspw. aktuell erst in der Vorbereitung auf die ISO-Zertifizierung, welche bei Ersteren kurzfristig und bei Letzterem auf langfristige Sicht erfolgen soll.[151] Die BayernLB ist mit der DKB (sechs Standorte) zusätzlich mit dem EMAS-Gütesiegel ausgestattet.[152] Die Sparkasse Trier und die UmweltBank AG verfügen über kein zertifiziertes Umweltmanagementsystem.[153]

Neben dem ISO- und EMAS-Gütesiegel sind in Deutschland weiterhin einige Umwelt-managementansätze, zum Beispiel ECOSTEP oder ÖKOPROFIT®[154], vorhanden, die sich an bestimmte Zielgruppen richten, bundesländerspezifisch sind und mehr oder weni-ger viele Aspekte des EMAS-Zertifikats enthalten.[155] Es zeigt sich demnach, dass zehn der untersuchten Kreditinstitute zusätzlich zu den deutschlandweit anerkannten Gütesiegeln keinen spezifischen, lokalen Umweltmanagementansatz verfolgen. Weiterhin wurden JP Morgan, die Banco Santander und die Raiffeisen Bank International AG aufgrund der fehlenden Regionalität aus der Wertung ausgeschlossen.[156] Dessen ungeachtet hat bspw. die DKB im Jahr 2011 das ÖKOPROFIT® in ihrer Niederlassung Erfurt erhalten.[157] 2013 folgte das nächste am Standort Dresden. Die Teilnahme realisierte enorme Einsparungs-potentiale im Kühl-, Heiz- und Lüftungssystem. Zudem wurde das Bewusstsein geschärft, dass Mitarbeiter intensiver in das Ideenmanagement eingebunden werden sollten.[158] Auch die ING-DiBa erhielt 2010/2011 ihr ÖKOPROFIT® in Frankfurt am Main.[159] Bei der HVB, der LBBW und der DekaBank liegen die letzten ÖKOPROFIT®-Auszeichnungen bereits einige Jahre zurück, sodass sie bei dieser Fragestellung lediglich drei Punkte erhal-ten. Die Schwäbisch Hall ist gegenwärtig in der Vorbereitung des ECOFITs (ÖKO-PROFIT® in Baden-Württemberg).[160]

3.4.2.2 Energie und Klimaschutz

Dass sich die Banken bereits intensiv mit dem Handlungsfeld „ Energie und Klimaschutz “ auseinandersetzen, zeigt bspw. die zunehmende Thematisierung und Umsetzung von Green-Building und -IT.[161] Deshalb schneiden in diesem Bereich auch bis auf die ING-DiBa, die UmweltBank AG und die Triodos Bank alle Privatbanken gut und sehr gut ab. Erstere gibt zum Thema keine aktuellen Informationen preis. Die UmweltBank AG gibt zu drei der fünf Fragestellungen in dieser Rubrik keine transparente Auskunft. Bei den öffent-lich-rechtlichen und Genossenschaftsbanken sind ebenso alle gut und sehr gut aufge-stellt.[162]

[...]


[1] Meadows et al. (1972), S. 20 f.

[2] Vgl. Majer (2002), S. 41.

[3] Dieser Begriff beinhaltet langfristige gesellschaftliche sowie ökologische Entwicklungen, die nicht mehr zu verbergen sind und enorme negative Konsequenzen für das System Erde haben, sofern ihnen nicht durch adäquate Gegenmaßnahmen vorgebeugt wird. Beispiele hierfür sind die zunehmende Ressourcenabnahme, die Wasserarmut in einzelnen Gebieten, der demografische Wandel oder die Urbanisierung. Vgl. Loew (2013), S. 400, Vgl. BMU (2011), S. 4.

[4] Vgl. BMU (2012), S. 4, Vgl. Pufé (2014), S. 15 f.

[5] Vgl. BdB (2014), S. 5.

[6] Vgl. BMU (2011), S. 12, Vgl. Pufé (2014), S. 20-32.

[7] Vgl. Farrouh (2015), S. 11.

Die Banken besitzen Kundeneinlagen, verwalten Vermögen im Billionenbereich, stellen Unternehmen Zahlungsverkehrssysteme zur Verfügung, begleiten sie auf ihrem Weg an die Börse oder vergeben Kredite, die den Firmen Investitionen ermöglichen, welche wiederum zur Weiterentwicklung der Wirtschaft beitragen. Vgl. BdB (2014), S. 6.

[8] Vgl. Farrouh (2015), S. 11, Vgl. BdB (2014), S. 4.

[9] Vgl. Kirchner (2014), S. 1, Vgl. BdB (2014), S. 4, 6 f., Vgl. BMU (2012), S. 12, Vgl. BMU (2011), S. 9.

[10] Vgl. Carlowitz (1713), S. 105-106, Vgl. Grober (2002), S. 169-175.

[11] Eine Übersicht der Problemdimensionen im 21. Jahrhundert beinhaltet Anhang 1, S. VI.

[12] Detailliertere Informationen zu den verschiedenen Prinzipien folgen im Gliederungspunkt 2.2.

[13] Vgl. o. V. (2013).

[14] Vgl. BMU (2012), S. 5, Vgl. Pufé (2014), S. 17 f., Vgl. Pufé (013).

[15] Pufé (2014), S. 17.

[16] Das Kapital kann in die drei Bereiche Ökonomie, Ökologie und Soziales untergliedert werden und findet in der Kulturtheorie Bourdieus seine Definition, dessen Vorläufer Émile Durkheim, Max Weber und Karl Marx sind. Vgl. Pufé (2014), S. 99.

Die unterschiedlichen Kapitalarten inklusive konkreter Beispiele werden in den Anhängen zwei und drei (s. S. VII) detailliert abgebildet.

[17] Vgl. Freimann (2013), S. 171, Vgl. Pufé (2014), S. 5.

[18] Vgl. Grunwald/ Kopfmüller (2006), S. 39.

[19] Vgl. Müller-Christ/ Hülsmann (2003), S. 257 f.

[20] Vgl. Schaltegger (2013), S. 287.

[21] Vgl. Pufé (2014), S. 18, 110.

[22] Vgl. Grothe/ Rogall (2013), S. 31, Pufé (2014), S. 18, 110.

[23] Vgl. Pufé (2014), S. 18, 110.

[24] Vgl. Schreiber (2013), S. 83.

[25] Vgl. Pufé (2014), S. 126 f.

[26] Vgl. Hampicke (1999), S. 167, Bartmann (1996), S. 210.

[27] Vgl. Hampicke (1999), S. 167, Bartmann (1996), S. 210.

[28] Vgl. Pufé (2014), S. 126 f.

[29] Vgl. Pufé (2014), S. 126 f.

[30] Als Stakeholder werden diejenigen bezeichnet, welche sich durch Unternehmensaktivitäten entweder positiv oder negativ beeinträchtigt fühlen. Dies sind bspw. Stammkunden, Aktionäre, Geschäftspartner, Mitarbeiter, Gelegenheitskonsumenten etc. Vgl. Schreiber (2013), S. 83, Vgl. Kirchner (2014), S. 1.

[31] Vgl. Kopfmüller (2003), S. 22.

[32] Vgl. Constanza et al. (2001), S. 170, Vgl. Pufé (2014), S. 126 f.

[33] Vgl. Pufé (2014), S. 126 f.

[34] Vgl. Pufé (2014), S. 126 f.

[35] Vgl. BdB (2014), S. 4.

[36] Vgl. Loew (2013), S. 403, Vgl. BMU (2012), S. 4.

[37] Vgl. Grothe/ Rogall (2013), S. 36 f.

[38] Vgl. Loew (2013), S. 403, Vgl. BMU (2011), S. 12.

[39] Vgl. BMU (2011), S. 13.

[40] Vgl. European Commission (2011), S. 681, Vgl. Martinuzzi (2013), S. 362-368.

[41] Vgl. BdB (2014), S. 9.

[42] Auf internationaler Ebene unterzeichneten zahlreiche Kreditinstitute die UNEP-Erklärung der Finanzinsti-tute zur Umwelt und zur nachhaltigen Entwicklung, was vielfach einhergeht mit der Verpflichtung zur Berücksichtigung der Environment, Social and Governance (ESG)-Kriterien bei Analysen und Invest-mententscheidungen. Ebenso umfangreich wird auch der United Nations Global Compact von vielen Banken unterstützt. Zu dem Deutschen Nachhaltigkeitskodex (DNK) bekennen sich auf nationaler Ebene viele Finanzinstitute. Vgl. Rat für Nachhaltige Entwicklung (2015a), Vgl. United Nations (2015), Vgl. BdB (2014), S. 4, Vgl. Bassen (2015), S. 23.

[43] Vgl. BdB (2014), S. 4.

[44] Die weltweit geltende ISO-Norm 14001 ist aufgrund ihrer Anforderungen die Grundlage für den Aufbau, die Einführung, das Monitoring und die Weiterentwicklung von Umweltmanagementsystemen. Sie zielt auf den Umweltschutz und die Vermeidung von Umweltbelastungen ab. Vgl. TÜV Süd AG (2015a).

[45] The European Eco-Management and Audit Scheme (EMAS) ist wegen seiner strengen Anforderungen das weltweit anspruchsvollste Gütesiegel hinsichtlich eines Umweltmanagements. Vgl. UGA (2015).

[46] Europäisches Parlament/ Rat der Europäischen Union (2009), Nr. 1221.

[47] Vgl. Freimann (2013), S. 161.

[48] Vgl. Rat für Nachhaltige Entwicklung (2015c), S. 7.

[49] Vgl. oekom research AG (2015a), S. 7, 15, Vgl. oekom research AG (2015b).

[50] Vgl. SUSTAINUM Consulting (2013), S. 6.

[51] Vgl. SUSTAINUM Consulting (2015).

[52] Diese werden in Form von Fragebögen sowohl von den Führungskräften als auch von den Mitarbeitern beantwortet. Vgl. SUSTAINUM (2013), S. 6 f.

[53] Vgl. SUSTAINUM (2013), S. 6 f.

[54] Der DNK formuliert Mindestanforderungen an die Berichterstattung nichtfinanzieller Leistungen von Organisationen innerhalb von vier Rubriken (Strategie, Prozessmanagement, Umwelt, Gesellschaft). Vgl. Rat für Nachhaltige Entwicklung (2015b).

[55] Vgl. SUSTAINUM (2013), S. 18 f.

[56] Vgl. TÜV Rheinland (2015).

Dies ist ein branchenübergreifendes Zertifikat für eine Nachhaltige Unternehmensführung, welches vom TÜV Rheinland entwickelt wurde. Es bezieht sich auf das komplette Unternehmensgebilde mit Blickpunkt auf die Nachhaltigkeit. Vgl. TÜV Rheinland (2015).

[57] Vgl. Anhang 6, S. XII f.

[58] Vgl. Anhang 6, S. XII f.

[59] Vgl. Anhang 6, S. XII f.

[60] Vgl. Anhang 6, S. XII f.

[61] Vgl. Anhang 6, S. XII f.

[62] Vgl. Anhang 6, S. XII f.

[63] Vgl. Rüegg-Stürm (2002), S. 74.

[64] Friedmann (1962), S. 133 f.

[65] Carroll (1991), S. 41.

[66] Vgl. Grothe/ Rogall (2013), S. 33.

[67] Vgl. Hüthig (2015b), S. 31, Vgl. Pufé (2014), S. 127, Vgl. Grothe/ Rogall (2013), S. 33, Vgl. BdB (2014), S. 7.

[68] Vgl. Anhang 6, S. XII f.

[69] Vgl. Thiesler/ Burgmaier (2015), S. 17.

Branchentypisch herrscht eine hohe Verschuldung. Sie ist weiterhin stark geschäftsmodellabhängig. Als Grundvoraussetzungen gilt die Erfüllung der Eigenkapitalanforderungen nach Basel III/ EBA. Vgl. EBA (2012), Vgl. Deutsche Bundesbank (2011).

[70] Vgl. BdB (2014), S. 12, Vgl. Hauchler (2013), S. 50 f.

[71] Vgl. Anhang 6, S. XII f.

[72] Vgl. Pufé (2014), S. 102, 127.

[73] Vgl. Anhang 6, S. XII f.

[74] Vgl. BdB (2014), S. 11, Vgl. BMU (2012), S. 13.

[75] Vgl. Anhang 6, S. XII f.

[76] Eigene Darstellung.

[77] Eigene Darstellung in Anlehnung an SUSTAINUM Berlin (2013).

[78] Fragestellungen 1.2, 1.3, 18.1

[79] Eigene Darstellung in Anlehnung an SUSTAINUM Berlin (2013).

[80] Anstieg des Ergebnisses vor Steuern, Eigenkapitalrentabilität, CIR, Verschuldungsgrad, Anstieg Kundenanzahl, Teilzeitquote (Frage 12.3), Anzahl Weiterbildungs- bzw. Seminartage pro MA (Frage 15.1), Ausbildungsquote (Frage 16.1), Vgl. Abbildung 3, S. 16f.

[81] Vgl. Mittag (2014), S. 57, 69-71.

[82] Vgl. Pufé (2014), S. 127, Vgl. Grothe/ Rogall (2013), S. 33, Vgl. BdB (2014), S. 7.

[83] Eigene Darstellung.

[84] Vgl. Anhang 7, S. XIV-XVII.

[85] Vgl. Heinz/ Kneilmann (2014), S. 2 f., Vgl. Sinn/ Schmundt (2014), S. 7 f., Vgl. Spies (2014b), S. 46.

[86] Vgl. Deutsche Bank AG (2014a), S. 0, Vgl. Postbank (2014b), S. 113, Vgl. Commerzbank AG (2014c),

Vgl. Sinn/ Schmundt (2014), S. 16.

[87] Vgl. Hüthig (2014a), S. 6.

[88] Vgl. Honsel (2014), S. 50, Vgl. Praeg (2013), S. 15.

[89] Vgl. Sinyan/ Nink (2015), S. 54, Vgl. Thiesler/ Burgmaier (2015), S. 16, Vgl. Hüthig (2014a), S. 6.

[90] Vgl. Sinn/ Schmundt (2014), S. 4, 12, 23-25, Vgl. Kunz (2015), Vgl. Kaiser (2014),

[91] Vgl. Anhang 7, S. XIV-XVII.

[92] Vgl. Thiesler/ Burgmaier (2015), S. 16, Vgl. Heinze/ Kneilmann (2014), S. 2 f., Vgl. Sinn/ Schmundt (2014), S. 5, 9, 27.

[93] Vgl. Krugmann/ Obstfeldt/ Melitz (2012), S. 172-180, Vgl. Frensch (1993), S. 7-11.

[94] Vgl. Sinn/ Schmundt (2014), S. 17, Vgl. Dohms (2014), S. 189, Vgl. Jacobs/ Mihm (2009), S. 30 f.

[95] Darauf wird im vierten Gliederungspunkt noch einmal detaillierter eingegangen.

[96] Vgl. Watermann (2014).

[97] Vgl. Anhang 7, S. XIV-XVII.

[98] Vgl. BMU (2011), S. 4.

[99] Vgl. Watermann (2014).

[100] Vgl. Hauchler (2013), S. 50-54, Vgl. Pufé (2014), S. 127, Vgl. BdB (2014), S. 7, Vgl. BMU (2011), S. 4.

[101] Vgl. Pufé (2014), S. 127.

[102] Vgl. Anhang 7, S. XIV-XVII.

[103] Vgl. UmweltBank AG (2014), S. 4 f., 7-11.

[104] Vgl. DekaBank (2014b), S. 6.

[105] Vgl. DekaBank (2014b), S. 6, Vgl. DekaBank (2014d), S. 67, 82, 126.

[106] Vgl. NORD/LB (2014c), S. 9.

[107] Vgl. Constanza et al. (2001), S. 170, Vgl. Pufé (2014), S. 126.

[108] Vgl. JP Morgan (2014b), S. F2, 2, 33, 39.

[109] Vgl. Sparkasse Trier (2014a).

[110] Vgl. Pufé (2014), S. 127, Vgl. BdB (2014), S. 7.

[111] Vgl. Weinreich/ Lindern (2008), S. 17 f., Vgl. Kühner/ Mosch (2013), S. 9-11.

[112] Vgl. Anhang 7, S. XIV-XVII.

[113] Vgl. Deutsche Bank AG (2014b), S. 43 f., Vgl. LBBW (2014b), S. 67.

[114] Vgl. Commerzbank AG (2014a), S. 60 f., Vgl. Raiffeisen Bank International AG (2014b), S. 34.

[115] Vgl. GLS Bank (2014b), S. 67 f.

[116] Vgl. DZ Bank AG (2014), S. 14, Vgl. NORD/LB (2014c), S. 47, Vgl. Anhang 7, S. XIV-XVII.

[117] Vgl. JP Morgan (2014b), S. 34, Vgl. Anhang 7, S. XIV-XVII.

[118] Vgl. Stauss/ Seidel (2007), S. 79, 82-87, Vgl. Ratajczak (2010), S. 18.

[119] Vgl. Anhang 7, S. XIV-XVII.

[120] Vgl. Commerzbank AG (2014a), S. 24 f., 61.

[121] Vgl. JP Morgan (2014b), S. 33, 39.

[122] Vgl. NORD/LB (2014c), S. 46 f., Vgl. BayernLB (2015), S. 36, Vgl. DekaBank (2014b), S. 8.

[123] Vgl. DekaBank (2014b), S. 8.

[124] Vgl. GLS Bank (2014b), S. 24.

[125] Vgl. Sparkasse Trier (2015), Vgl. DKB (2015c), Vgl. ING-DiBa (2015a), Vgl. UmweltBank AG (2015a).

[126] Vgl. BdB (2014), S. 7.

[127] Vgl. Thiesler/ Burgmaier (2015), S. 19, Vgl. BdB (2014), S. 8, Vgl. Möller/ Zuchiatti (2013), S. 172, Vgl. Kopfmüller (2003), S. 22.

[128] Vgl. BdB (2014), S. 7.

[129] Vgl. Anhang 7, S. XIV-XVII.

[130] Vgl. Commerzbank AG (2014a), S. 27.

[131] Vgl. JP Morgan (2014b), S. 3, 11, 25.

[132] Vgl. DKB (2015a), S. 5.

[133] Vgl. BMU (2012), S. 4, Vgl. dpa (2014a), Vgl. dpa (2014b).

[134] Vgl. Möller/ Zuchiatti (2013), S. 171, Vgl. o. V. (2013).

[135] Beide Banken veröffentlichen hinsichtlich ihrer nachhaltigen Produkte und Dienstleistungen weniger Informationen als der Rest, sodass sie lediglich drei Punkte erhalten. Vgl. Anhang 7, S. XIV-XVII.

[136] Vgl. UmweltBank AG (2014), S. 3, Vgl. Triodos Bank (2014), S. 261, Vgl. GLS Bank (2014b), S. 35.

[137] Vgl. UmweltBank AG (2014), S. 3, 6, 43-47, 50-52, Vgl. GLS Bank (2014b), S. 10, 27, 35.

[138] Vgl. Pufé (2014), S. 127, Vgl. BMU (2012), S. 6, Vgl. BMU (2011), S. 5.

[139] Vgl. Anhang 7, S. XIV-XVII.

[140] Vgl. Santander (2014), S. 11, 38.

[141] Vgl. LBBW (2014b), S. 88.

[142] Vgl. Schwäbisch Hall (2014), S. 47.

[143] Vgl. Sparkasse Trier (2014b), S. 19.

[144] Vgl. Anhang 7, S. XIV-XVII.

[145] Vgl. Anhang 7, S. XIV-XVII.

[146] Vgl. Deutsche Bank AG (2014b), S. 11, Vgl. JP Morgan (2014b), S. 28.

[147] Vgl. HVB (2014b), S. IV, Vgl. Triodos Bank (2014), S. 15.

[148] Vgl. UmweltBank AG (2014), S. 6, Vgl. DekaBank (2014c), S. 10.

[149] Vgl. TÜV Süd AG (2015a), Vgl. BMU (2011), S. 13.

[150] Vgl. Anhang 7, S. XIV-XVII.

[151] Vgl. KfW (2013), S. 10, Vgl. DZ Bank AG (2014b), S. 46, Vgl. Schwäbisch Hall (2014), S. 50.

[152] Vgl. DKB (2015a), S. 18, Vgl. BayernLB (2015), S. 23.

[153] Vgl. Anhang 7, S. XIV-XVII.

[154] Das Programm „ Öko logisches P rojekt F ür I ntegrierte Umwelt- T echnik“ bezieht sich auf das Umwelt-management eines Unternehmens und setzt auf die Kooperation von Kommunen und der regionalen Wirtschaft. Ziel ist eine Win-Win-Situation, wobei einerseits die Betriebskosten gesenkt werden und parallel die ökologische Situation der jeweiligen Region verbessert wird. Vgl. Gramlich (2013), S. 48.

[155] Vgl. BMU (2005), S. 20.

[156] Vgl. Anhänge 7 und 10, S. XIV-XVII, XIX.

[157] Vgl. DKB (2015a), S. 7.

[158] Vgl. IHK Dresden (2013), S. 20.

[159] Vgl. Stadt Frankfurt am Main - Energiereferat (2011), S. 14.

[160] Vgl. Anhang 7, S. XIV-XVII.

[161] Vgl. BMU (2012), S. 4 f., Vgl. BdB (2014), S. 8, Vgl. Pufé (2014), S. 127.

[162] Vgl. Stadt Frankfurt am Main - Energiereferat (2011), S. 14, Vgl. Anhang 7, S. XIV-XVII.

Ende der Leseprobe aus 113 Seiten

Details

Titel
Nachhaltigkeitsmanagement im deutschen Bankensektor
Untertitel
Eine Umsetzungsanalyse
Hochschule
Technische Universität Chemnitz
Note
1,3
Autor
Jahr
2015
Seiten
113
Katalognummer
V303691
ISBN (eBook)
9783668025240
ISBN (Buch)
9783668025257
Dateigröße
3781 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Diese Arbeit basiert auf einer umfangreichen Excel-Auswertung zu den 20 untersuchten Banken. Diese ist nicht in ihrer Gänzlichkeit, sondern in komprimierter Form im Anhang aufgeführt.
Schlagworte
nachhaltigkeitsmanagement, bankensektor, eine, umsetzungsanalyse
Arbeit zitieren
Ricarda Koch (Autor), 2015, Nachhaltigkeitsmanagement im deutschen Bankensektor, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/303691

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