Eine Zunahme der Komplexität der Umwelten, die Globalisierung sowie die Möglichkeiten durch Innovationen und Technologien stellen Unternehmen nahezu täglich vor neue Herausforderungen. Sie sind Chance und Risiko zugleich, so dass Flexibilität und gute Führung heutzutage zu den Grundvoraussetzungen für Erfolg zählen. Doch nicht selten sehen sich Führungskräfte des mittleren Managements als Opfer und weniger als Gestalter der Veränderungsprozesse. Führungskräfte, die sich in der Rolle des Opfers befinden, sind nahezu unfähig an Handlungen zu denken, wenn sie unter Stress geraten. Sie verharren im Moment, verbringen ihre Zeit eher damit über die aktuelle Situation nachzudenken und neigen dazu übereilt auch negative Bedingungen hinzunehmen. Die Gestalterrolle hingegen lebt mit der Einstellung: Ich vermag etwas zu bewegen. Diese Führungskraft kann die Lage überblicken, einordnen und beherrschen. Die Handlungsaktivitäten werden in die eigenen Hände genommen und so der Wandel gestaltet. Das mittlere Management bildet die Schnittstelle zwischen Strategie und Operationalisierung. Ihre Pflicht ist es, die operative Ebene so zu führen, dass die definierten, strategischen Ziele sowie die Unternehmensausrichtung erreicht werden. Diese Führungskräfte signalisieren ihre Bereitschaft, die Weiterentwicklung der Unternehmung im Sinne des Top-Managements zu unterstützen. Bei der Umsetzung vertreten sie dann aber gegenüber ihren Mitarbeitern eine ganz andere – ihre eigene – Meinung. Aufgrund von Marktveränderungen oder anderen Einflüssen sollte es aber in einer Organisation mehr Gestalter als Opfer geben, um die notwendige Flexibilität und Wandlungsbereitschaft zu gewährleisten. Viele Veränderungsprojekte scheitern oftmals an starren Strukturen und fest verankerten Verhaltensweisen von Führungskräften. Veränderungen werden zumeist von der Führungsebene initiiert und getrieben, wobei diese Arbeit bei der Rolle im Bereich des mittleren Managements ansetzt. Es handelt sich hierbei um jene hierarchische Ebene, die einerseits am meisten betroffen, aber auch den höchsten Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg von Veränderungen hat. Da die Einstellungen, Beweggründe und Verhaltensweisen der Menschen so unterschiedlich sind, liegt der Fokus nicht darauf Führungskräfte zu anderem Verhalten zu zwingen sondern ihnen eine neue Rolle im Wandel zuzuweisen. So werden aus Opfer Gestalter gemacht und aus Machtspielen eine Verantwortungsrolle generiert.
Inhaltsverzeichnis
1. EINLEITUNG
1.1. AUSGANGSSITUATION
1.2. ZIELSETZUNG
1.3. VORGEHENSWEISE
1.4. FORSCHUNGSFRAGE
1.5. ABGRENZUNG
2. GRUNDLAGEN TRANSFORMATIONSMANAGEMENT
2.1. DEFINITION TRANSFORMATIONSMANAGEMENT
2.2. REFRAMING - EINSTELLUNGSVERÄNDERUNG
2.3. RESTRUCTURING – RESTRUKTURIERUNG
2.4. REVITALIZING – REVITALISIERUNG
2.5. RENEWING – ERNEUERUNG
2.6. KRITISCHE BETRACHTUNG
3. GRUNDLAGEN VON FÜHRUNG IN VERÄNDERUNGSVORHABEN
3.1. DEFINITION FÜHRUNG
3.2. DEFINITION FÜHRUNGSKULTUR
3.3. DEFINITION FÜHRUNGSKRÄFTEENTWICKLUNG
3.4. DER EINFLUSS VON FÜHRUNG AUF ERFOLG UND MISSERFOLG VON ORGANISATIONALEN VERÄNDERUNGEN
3.4.1. Führung im Veränderungsprozess
3.4.2. Führung aus Sicht der Geführten im Veränderungsprozess
3.4.3. Führungsinstrumente im Veränderungsprozess
3.4.4. Schlüsselfaktoren zur erfolgreichen Führung im Veränderungsprozess
3.4.5. Führungsstile in Veränderungen
3.5. KRITISCHE BETRACHTUNG
4. DAS FULL-RANGE-LEADERSHIP-MODELL
4.1. GRUNDLAGEN DES FULL-RANGE-LEADERSHIP-MODELLS
4.2. TRANSAKTIONALE FÜHRUNG
4.2.1. Laissez-Faire Führung
4.2.2. Management by Exception
4.2.3. Kontingente Belohnung
4.2.4. Vor- und Nachteile Transaktionaler Führung
4.3. TRANSFORMATIONALE FÜHRUNG
4.3.1. Idealisierter Einfluss
4.3.2. Intellektuelle Stimulierung
4.3.3. Inspirierende Motivierung
4.3.4. Individuelle Berücksichtigung
4.3.5. Vor- und Nachteile Transformationaler Führung
4.4. KRITISCHE BETRACHTUNG TRANSAKTIONALER UND TRANSFORMATIONALER FÜHRUNG
5. 360 GRAD FEEDBACK ALS SITUATIONSANALYSE IM INDUSTRIEBETRIEB
5.1. DIE FALLSTUDIE IM INDUSTRIEBETRIEB
5.2. UMSETZUNG DER 360 GRAD BEFRAGUNG
5.3. 360 GRAD FEEDBACK AUF BASIS DES MULTIFACTOR-LEADERSHIP-QUESTIONAIRE
5.4. ANALYSE DER AUSGANGSSITUATION AUF BASIS VON BEOBACHTUNGEN
5.4.1. Vorgehensweise in der Beobachtung
5.4.2. Vorbildfunktion
5.4.3. Ziele und Perspektiven
5.4.4. Lernfähigkeit und Unterstützung
5.4.5. Kommunikation und Fairness
5.4.6. Ergebnisorientierung
5.4.7. Unternehmerische Haltung
5.4.8. Interpretation der Beobachtungsergebnisse
5.5. EIGENEINSCHÄTZUNG DER FÜHRUNGSKRÄFTE
5.6. FREMDEINSCHÄTZUNG DER KOLLEGEN
5.7. FREMDEINSCHÄTZUNG DER VORGESETZTEN
5.8. FREMDEINSCHÄTZUNG DER MITARBEITER
5.9. ABGLEICH MIT DER DATENBANK VON PROF. DR. PELZ
5.10. ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE UND DES ERKENNTNISGEWINNS
6. IMPLEMENTIERUNG VON TRANSFORMATIONALER FÜHRUNG IM INDUSTRIEBETRIEB
6.1. DER CASE-OF-ACTION
6.1.1. Umfeldanalyse
6.1.2. Inhaltliche und organisatorische Risiken
6.2. EINSTELLUNGSVERÄNDERUNG – REFRAMING
6.2.1. Bewusstseinsbildung zur Einstellungsveränderung
6.2.2. Entwicklung und Definition der Führungsrolle des Gestalters
6.2.3. Zukünftiger Einflussbereich
6.2.4. Zielsetzung des neuen Führungsverhaltens
6.3. RESTRUKTURIERUNG – RESTRUCTURING
6.3.1. Planung der Umsetzung des Transformationsvorhabens
6.3.2. Notwendige Ressourcen
6.3.3. Terminliche Eckpfeiler
6.3.4. Haltung der Rollen
6.3.5. Konzeption und Maßnahmen zur Transformationalen Führung im Industriebetrieb
6.4. REVITALISIERUNG – REVITALIZING
6.4.1. Sicherstellung der Rahmenbedingungen
6.4.2. Umsetzung der Maßnahmen
6.5. ERNEUERUNG – RENEWING
6.5.1. Erwartete Learnings
6.5.2. Erwartete Ergebnisse
6.6. KRITISCHE ERFOLGSFAKTOREN FÜR DIE IMPLEMENTIERUNG IM INDUSTRIEBETRIEB
6.7. GENERALISIERBARKEIT DER ERKENNTNISSE
6.7.1. Der generische Maßnahmenkatalog
6.7.2. Empfohlene Maßnahmen – Reframing
6.7.3. Empfohlene Maßnahmen – Restructuring
6.7.4. Empfohlene Maßnahmen – Revitalizing
6.7.5. Empfohlene Maßnahmen – Renewing
6.7.6. Zusammenfassung des generischen Maßnahmenkatalogs
6.8. ANTIZIPATION ANDERER UNTERNEHMEN
7. RESÜMEE UND AUSBLICK
7.1. ZUSAMMENFASSUNG
7.2. HANDLUNGSEMPFEHLUNG
7.3. ZUKÜNFTIGE BEDEUTUNG FÜR DEN INDUSTRIEBETRIEB
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit besteht darin, einen generischen Maßnahmenkatalog zu definieren, um die Führungskultur des mittleren Managements von einer transaktionalen zu einer transformationalen Führungskultur zu transformieren. Die zentrale Forschungsfrage lautet, wie ein solcher Katalog auf Basis des Full-Range-Leadership-Modells aufgebaut sein muss, um Führungskräfte zu Gestaltern organisationaler Veränderungen zu befähigen und so langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern.
- Analyse und Vergleich der theoretischen Grundlagen von Transformationsmanagement, Change Management und Organisationsentwicklung.
- Vertiefende Untersuchung von Führungskulturen und dem Einfluss von Führung auf den Erfolg von Veränderungsprozessen.
- Einsatz des Full-Range-Leadership-Modells als theoretischer Rahmen zur Einordnung und Entwicklung von Führungsverhalten.
- Durchführung einer Situationsanalyse mittels 360 Grad Feedback und Beobachtung in einem Industriebetrieb.
- Entwicklung eines praxisorientierten, übertragbaren Implementierungskonzepts für transformationale Führung im mittleren Management.
Auszug aus dem Buch
1.1. Ausgangssituation
Im untersuchten Industriebetrieb sind Veränderungen basierend auf Umwelteinflüssen aber auch durch das Streben nach ständigen Verbesserungen an der Tagesordnung. Dadurch ergibt sich noch vielmehr der Wunsch des Top-Managements, dass die mittlere Führungsebene den Wandel proaktiver gestaltet. Macht und Ohnmacht – speziell im Veränderungsprozess – sind gerade im mittleren Management nahezu in jedem Unternehmen zu finden.
Im Industriebetrieb wurde dies einerseits durch das enorme Wachstum der letzten Jahre sowie das kürzlich implementierte Lean-Management. Dabei gibt jene, die sich stark abgrenzen, ihre Machtposition verdeutlichen und verteidigen sowie die, die hilflos und ohnmächtig zusehen sowie ihre Zeit damit verbringen nach den Schuldigen für Ihre Lähmung und für ihre Misserfolge zu suchen. Einflüsse wie Fachkräftemangel, Gesellschaftsverantwortung der Unternehmung, die wirtschaftliche Situation und zunehmender Wettbewerb verlangen nach Vorbildern, die die Unternehmensentwicklung nachhaltig mitgestalten und positiv beeinflussen.
Da nach wie vor starke hierarchische und fachspezifisch-orientierte Führung in Unternehmen vorherrschen, ist die Relevanz von zukunftsorientiertem Management sowie dessen Rolle als Inspirator und Wegbegleiter aktueller denn je. Bei der Weiterentwicklung eines Unternehmens ist das Thema Führungskultur einer der stärksten Einflussfaktoren und zu einem großen Teil für Erfolg oder Misserfolg verantwortlich.
Zusätzlich ist der Wandel der Denkweise von Mitarbeitern zu beachten, da diese eine andere Einstellung zum Thema Arbeitsplatz und -Klima haben und dadurch vermehrt zum partizipativen Arbeiten tendieren.
Da nur begeisterte Gestalter Andere ermutigen und auch Begeisterung in ihnen wecken können, ist es im Veränderungsprozess unabdingbar als Führungskraft die Funktion des Initiators und Begleiters einzunehmen. Aus diesem Grund werden sich Führungskräfte künftig anderen Herausforderungen stellen müssen als noch vor einigen Jahren.
Zusammenfassung der Kapitel
1. EINLEITUNG: Definiert die Ausgangslage im Industriebetrieb, die Forschungsfrage und die Zielsetzung der Arbeit bezüglich der Entwicklung transformationaler Führungskulturen.
2. GRUNDLAGEN TRANSFORMATIONSMANAGEMENT: Erläutert die theoretischen Ansätze der Transformation und das vier-R-Modell als Strukturgeber für Veränderungsprozesse.
3. GRUNDLAGEN VON FÜHRUNG IN VERÄNDERUNGSVORHABEN: Beleuchtet Führung als zentralen Erfolgsfaktor und analysiert verschiedene Führungsstile sowie den Einfluss auf Mitarbeiteremotionen.
4. DAS FULL-RANGE-LEADERSHIP-MODELL: Stellt das Modell von Sosik und Jung detailliert dar, welches zwischen transaktionaler und transformationaler Führung unterscheidet.
5. 360 GRAD FEEDBACK ALS SITUATIONSANALYSE IM INDUSTRIEBETRIEB: Beschreibt die empirische Erhebung zur Führungskultur im Industriebetrieb mittels Fragebögen und Beobachtung als Basis für die Maßnahmenplanung.
6. IMPLEMENTIERUNG VON TRANSFORMATIONALER FÜHRUNG IM INDUSTRIEBETRIEB: Leitet konkrete, praxisnahe Empfehlungen für einen generischen Maßnahmenkatalog ab, basierend auf den Analyseergebnissen.
7. RESÜMEE UND AUSBLICK: Fasst die Erkenntnisse zusammen, reflektiert die Erreichung der Forschungsziele und gibt einen Ausblick auf die zukünftige Bedeutung der Arbeit.
Schlüsselwörter
Transformationale Führung, Transaktionale Führung, Change Management, Transformationsmanagement, Full-Range-Leadership-Modell, 360 Grad Feedback, Mittleres Management, Führungskultur, Organisationsentwicklung, Veränderungsprozess, Mitarbeiterentwicklung, Führungsverhalten, Gestalterrolle, Unternehmenserfolg, Maßnahmenkatalog.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser wissenschaftlichen Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie das mittlere Management eines Industriebetriebes von einer transaktionalen zu einer transformationalen Führungskultur entwickelt werden kann, um Veränderungsprozesse erfolgreicher zu gestalten.
Welche sind die zentralen Themenfelder der Untersuchung?
Die Arbeit behandelt Transformation- und Change-Management, Führungstheorien (insbesondere das Full-Range-Leadership-Modell), Unternehmenskultur sowie die empirische Analyse von Führungsverhalten mittels 360-Grad-Feedback.
Was ist das primäre Ziel oder die zentrale Forschungsfrage?
Das Ziel ist die Erstellung eines generischen Maßnahmenkatalogs, um Führungskräfte von der "Opferrolle" in eine aktive "Gestalterrolle" bei organisationalen Veränderungen zu führen.
Welche wissenschaftliche Methode wird zur Erhebung verwendet?
Es wird eine Kombination aus qualitativer Beobachtung und einer quantitativen 360-Grad-Befragung (basierend auf dem Multifactor Leadership Questionaire) in einem Industriebetrieb als Fallstudie angewandt.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische Fundierung zu Führungsmodellen und Transformationsmanagement sowie den empirischen Teil, der die IST-Analyse der Führungskultur im Betrieb und die daraus abgeleiteten Implementierungsmaßnahmen darlegt.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Untersuchung am besten?
Transformationale Führung, mittleres Management, Veränderungsprozess, 360-Grad-Feedback, Organisationsentwicklung und Führungsrolle.
Warum liegt der Fokus speziell auf dem mittleren Management?
Das mittlere Management bildet die Schnittstelle zwischen Strategie und Operationalisierung; es ist von Veränderungen am stärksten betroffen und hat den größten Hebel für deren Erfolg oder Misserfolg.
Inwiefern ist das entwickelte Konzept für andere Unternehmen nutzbar?
Die Arbeit definiert einen "generischen" Leitfaden, der darauf ausgelegt ist, branchenunabhängig von anderen Unternehmen adaptiert und umgesetzt zu werden, sofern sie vor ähnlichen Herausforderungen stehen.
- Arbeit zitieren
- Pamela Hildegard Weber (Autor:in), 2015, Transformation von der transaktionalen zur transformationalen Führungskultur im mittleren Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/303701
